隻有在一個清晰，明確及共同的使命下，纔能使組織的成員凝聚起來，並使其創造出成果。反之，如果一個組織缺乏明確的使命，它就會很快地沒落。
《卓有成效的組織管理(解讀德魯克)(精)》是德魯克關於組織管理和經營管理的經典語錄。全書語錄出自德魯克，但語錄的選擇與全文的整體結構編輯由上田惇生教授獨自完成。
本書將告訴你彼得·德魯克管理思想的精粹。

《卓有成效的組織管理(解讀德魯克)(精)》是彼 得·德魯克關於組織管理的名言精選集。最初，許多 國家有商業投資機會，也不乏創業家，但都缺乏抓住 機遇將事業推向正軌的人纔，缺乏專業的經營管理人 纔。後來，經營管理纔被歸納為一個體繫。德魯克從 第二次世界大戰開始關心和著手經營管理，本書所收 錄的所有語錄也是由此而來。

隻有在一個清晰，明確及共同的使命下，纔能使組織的成員凝聚起來，並使其創造出成果。反之，如果一個組織缺乏明確的使命，它就會很快地沒落。
《卓有成效的組織管理(解讀德魯克)(精)》是德魯克關於組織管理和經營管理的經典語錄。全書語錄出自德魯克，但語錄的選擇與全文的整體結構編輯由上田惇生教授獨自完成。
本書將告訴你彼得·德魯克管理思想的精粹。

序
第1章　企業管理的職責
組織存在的意義
企業管理的三個職責
確保組織的生存
明確應該取得的成果
發揮優勢，彌補劣勢
促進組織與個人成長
共同使命使組織得以凝聚
管弦樂隊是明天組織的楷模
指引方向而非發號施令
合理運用既存知識
政府不可能擁有的企業特技
醫院不可能擁有的企業特技
第2章　企業的定義
成為基礎的企業定義
我們的企業是什麼
企業面臨危機的原因
怎樣纔能使企業的定義發揮作用
重新考慮企業的定義
達成目標之時
急速成長背後的陳腐
失敗的啟示
成功完成企業重新定義的人的思維方式
第3章　戰略計劃
何為戰略計劃
針對戰略計劃不得不提的問題
為了明天，**必須做什麼
動蕩時代的戰略計劃
已經發生的變化
既成事實意味著什麼
把握形勢
創造願景
將願景當成事業來實現
戰略計劃需要合理分配資源
第4章　核心競爭力
把握機遇/發揮優勢
優勢是具體的、特殊的
分析自己公司的優勢
優勢分析告訴我們什麼
從內部看不到的優勢
通過與其他公司比較，認識自身的優勢與劣勢
通過顧客認識自身的優勢與劣勢
組織**的優勢是什麼
成功路上必不可少的**性
第5章　顧客
企業的目的在於創造顧客
顧客決定企業
顧客的價值
創造顧客**的兩個職能
熟知市場與顧客的隻有一人
顧客關心什麼
其他產業的產品成為競爭對手
凱迪拉克的競爭對手
顧客是合理的
重要的是非顧客的情報
隻注重顧客的百貨商場的失敗
走出公司，去了解非顧客
第6章　市場營銷
市場營銷不是銷售
不以產品而是以顧客**為宗旨
市場營銷不等於銷售
消費者權益保護所要求的市場營銷
市場營銷的恥辱
市場和流通渠道是產品兩個必不可少的因素
市場和流通渠道不可控
產品和流通渠道恰當的關繫
迅速變化的流通渠道
應該重視顧客的支出分配
支出分配是戰略的基本資訊
支出分配的兩個變化
抓住市場趨勢
市場份額下降的企業危險性
在業績上升之時采取措施
壟斷者的錯誤
壟斷者喪失領導地位的理由
壟斷者的業績不理想
*大的並不是*合適的
第7章　創新
寄托於企業家精神
何為創新
創新存在於企業的各個方面
將焦點集中在市場
創新的機會
應該繫統地探索創新的七個機會
創新的認知力
現有的事物是過時的
*新和*與眾不同
第8章　生產率
生產率是體力勞動無法實現的
提高生產率的六個條件
探索提高勞動生產率的原因
排除“打雜”
讓勞動者承擔責任
知識要求繼續學習
創造一個教學組織
呼吁學習多種知識
把焦點放在何處
將知識融會貫通是提高生產力的關鍵
指派能產生成果的工作
第9章　利潤
利潤不是目的
利潤是一種衡量企業穩固性的尺度
如果天使是經理人的話
利潤是規避風險的保險費
彌補發展風險所帶來的損失
為什麼必須增加利潤
以利潤為目的的企業容易產生內部矛盾
強調以利潤為目標的錯誤
*低利潤的規劃
**0章　成本
在企業的內部產生的事物
利潤和成本不形成循環
成本傾向於不產生成果的活動
成本與作業量成正比
削減成本*有效的方法
事前宣布的無效宣言
將企業綜合考慮
集中*大的成本
消費者關心的是總成本
成本化的彙率
變成投機者的保守派
**企業被迫接受**化管理
**化融資
具備成本變化的企業形態
**1章　決策
決策源於事實依據
要從問題的定義和分類開始
戰術決策
戰略決策
尋找答案之前先找到問題
真正的問題在別處
鎖定問題需要花費時間
沒有對立就沒有決策
促成意見對立的原因
制定多個解決方案
不采取任何行動的解決方案
選擇*好的解決方案的四個標準
應參與討論的人
**2章　目標管理
主動制定目標
明確目標
由貢獻決定目標
理解目標所追求的成果
從支配到自我管理的轉換
依據自我管理的目標管理的有效性
經營的哲學
自我管理需要信息
信息不是管理下屬的工具
尋求**目標的錯誤
企業需要多個目標
**3章　人員管理
不應將人視為成本，而應將人視為資源
將人員作為同事而不是作為下屬對待
志願活動需要動機形成
將工作營銷化
相對於部分的簡單加總*應創造出大整體
組織的DNA存在於實務部門
使人事明確化的管理特質
人事以強項為中心
工作狀況以外的評定就是權力濫用
不能認可平凡的工作
從來不犯錯誤的人的缺點
不公正人事安排的弊端
對於不合理人事安排的處置方法
不可過分強調晉升
取得成果的人的待遇
一個人取得的報酬體現出他的價值
建立合理報酬制度的難度
**4章　組織結構
組織結構是業績的前提條件
將組織的基本活動置於組織結構的中心
組織結構應服從組織戰略
戰略變*需要全新的分析
組織應遵守的原則
勞動者是否容易理解工作
能否用較短時間將組織運作起來
每增加一個小圈子就會增加一倍的雜音
從現在開始減少中轉點
應解決年齡結構的差別
各個組織結構的優點和弱點
組織的目的不是均衡
輕易進行組織改革的危險
**5章　社會責任
企業如果得不到社會的承認就無法存在
業績纔是首要責任
將公益作為企業的利益
賦予願景和使命
組織所承擔的兩項社會責任
自身給社會帶來的影響
企業管理者須承擔給社會帶來影響的責任
用野獸原則就能理解企業管理者的責任
消除給社會帶來的影響
針對導致成本增加情況的對策
社會自身問題的影響
對企業管理的挑戰
社會性創新纔是*大的機遇
由能力限定社會活動
由價值觀決定社會活動
不要明知故犯
編譯者後記