一個流傳百年的品牌傳奇，科學與藝術的**結合！
梅奧診所作為一所歷經百年、服務精良的醫療組織，堪稱世界醫學和護理領域的聖地。把顧客擺在**位，這常常是醫院乃至服務行業的口頭禪，但是這句話卻在梅奧診所得到真正貫徹。它如何能始終遵循“患者至上”？本書將**次揭開這個秘密。在現今行業事故頻發、急需社會責任感的世界，梅奧的管理藝術將照亮一條道路。

梅奧診所是世界最大的私人醫療機構，也是全世界的醫學聖地，它的 顧客上至總統王室，下至貧民百姓，從建立至今已有百年的歷史。它幾乎 不投放任何廣告，全世界醫療界乃至管理界卻對它耳熟能詳，它以其卓越 的管理理念和實踐堪稱管理界的活化石。 組織能力的卓越絕對不僅僅隻與科學相關，它同時還與“藝術”相關 ——人文關懷、教導、協作、慷慨的行為，個人的勇氣和引導人們做出決 定並付出額外努力的核心價值觀。 把顧客擺在第一位，這常常是醫院乃至服務行業的口頭禪，但是這句 話卻在梅奧診所得到真正貫徹。它如何能始終遵循“患者至上”？本書將 第一次揭開這個秘密。在現今行業事故頻發、急需社會責任感的世界，梅 奧的管理藝術將照亮一條道路。 希望本書能為中國的醫療機構、服務行業以及管理界帶來一次心靈之 旅。

**序
譯者序
前言
第1章 百年品牌
第2章 傳承“患者至上”的價值觀瑰寶
第3章 倡導團隊醫學
第4章 實施目的地醫療
第5章 領導層的合作
第6章 為價值觀和纔能而招聘
第7章 精心安排質量線索
第8章 品牌的創立、拓展和維護
第9章 投資未來
**0章 自發揮人的潛力

給管理者的啟示 梅奧診所取得的巨大成就得益於品牌持久度，以及支撐其品牌的核心 價值觀。一百年以前，梅奧診所基於兩個價值觀的指引而被創建；一百年 之後，兩個核心價值觀依然是梅奧的重中之重。從享譽盛名的梅奧診所得 到醫療護理組織的管理啟示，令人耳目一新，深受啟發。本章的管理課堂 告訴我們： 啟示一：大處著眼，小處入手 作為一家大型醫療服務機構，梅奧診 所時時刻刻從小處入手。不容置疑，規模龐大的組織都會有其自身的競爭 優勢，如*加完善的服務體繫，*為廣泛的分銷渠道和*全面的運營支持 設備；但同時又會有其固有的負面效應，如官僚作風嚴重，內部溝通和合 作欠缺，以及非人性化服務等。因此，對於具有大規模特質的組織機構而 言，關鍵在於強化其自身優勢，而縮小其劣勢的影響。盡管官僚作風不可 避免(見第5章有關梅奧委員會制度的討論)，但梅奧診所卻從其規模視野和 謹慎務實兩個方面同時受益，從這個意義上看，其他機構也同樣可以做到 。
為服務顧客從小處著眼，這意味著行動高效迅速、靈活響應並具有人 性化特征；意味著梅奧診所努力尋求解決不同顧客的不同需求的方法。正 像梅奧診所做的那樣，隻要患者需要，不同領域的專家就會通力合作，結 合並貢獻各自的專長，共同解決患者疾患。這意味著作為梅奧診所的成員 通常會加倍努力，勇於創新，而不是敷衍了事。
對待員工從小處著眼，這意味著為員工營造社區感，建立共同願景， 提倡合作精神；意味著建立個人集體責任制；意味著創造以信任為本的組 織文化、相信自我的理念和主人翁意識。
誠然，規模小的組織也並不總是能夠抓住自身規模帶來的優勢。小處 著眼體現在用實際態度和行為行動展示組織價值觀和戰略，以及通過各類 投資使之得到不斷的強化上面。在這一方面，梅奧診所給我們上了生動的 一課。她的價值觀(患者需求至上)強調患者服務體驗的人性化和個性化， 即使**之內前往梅奧診所就診的患者可能多達13000名；她的另一個價值 觀(發展合作醫學)強調組成醫療團隊為患者服務。團隊成為代表梅奧診所 的外部表現特征——如同大的集團內部包含著諸多小公司。為了支持小的 團隊，大公司需要不斷地對所屬小公司進行物力、技術和繫統等多方面投 資，以保證小團隊能夠提供高質量、個性化的服務。同時，梅奧診所以患 者為中心的綜合醫療記錄制度所發揮的支持作用也不可小覷。致力於小處 而又能夠有效運作的大公司無不在高感性和高科技兩方面進行投資並提升 實力，梅奧診所很好地做到了這一點，成為這方面的典範。
啟示二：管理無邊界 “無邊界管理”一詞由美國通用電氣公司前首 席執行官傑克·韋爾奇提出。它鼓勵員工突破各自部門的邊界，與組織中 其他部門員工溝通、交流，群策群力，解決問題。有嚴格邊界的企業靠職 權劃分、等級界限及各職能部門的分割來組織工作。無邊界管理模式打破 了阻礙員工合作的人為障礙，使員工*加積極主動地尋求多視角，采用分 布式信息技術，采取組成臨時專案小組(例如項目團隊、特別工作小組和學 習小組)等方式解決問題。
“無邊界管理”使得組織*加開放，能力與資源也得到*大限度的開 發。它讓員工不僅僅局限於管理邊界內的工作，而且為他們跨界合作創造 了機會。梅奧診所很好地展示了“無邊界”合作相對於“邊界內”合作的 優勢。梅奧診所這座巨大的“醫療百貨商場”內的各類專門人纔和專業知 識可以在需要時隨時被開發利用。無邊界管理意味著消除“百貨商場”內 的圍牆，使人纔資源自由流動。在其他行業也存在類似的大型組織，在組 織內部不同的工作場所都分散著各類專長人員，延展著各類專業意見或專 門技術。但是不同工作小組的專長或許並沒有得到*優化；利用“力量聯 盟”解決問題且提供跨界學習的機會也並沒有**得到實現。
梅奧診所鼓勵員工互相請教，而在其他很多組織中，向同事請教可能 會被視為自身能力欠缺的表現。梅奧文化*偉大的成就之一就是將請求幫 助和請教他人視做是正常的、期望的行為。
梅奧診所開放式的文化看起來像是在打橄欖球。正如諾埃爾·迪奇教 授所說，“橄欖球要求球員來回跑動，表面看上去很混亂，但其實需要球 員間強有力的溝通，需要對不可預測環境的不斷調整，以及不受等級制度 約束的問題解決方法。” 啟示三：少說多做，行勝於言 梅奧診所的兩個核心價值觀“患者需 求至上”和“倡導合作醫學”已經成為梅奧的行為準則，並且自始至終決 定著梅奧的發展方向，以及怎樣實現戰略目標。梅奧診所願景性價值觀和 執行性價值觀讓人深受啟發。相信經理人們能夠從梅奧診所多維的核心價 值體繫中得到啟迪。
傳統的從商智慧和商業經驗表明，組織的核心價值觀應保持不變，同 時戰略及戰術應隨時代發展而不斷改變。然而，梅奧診所告訴我們傑出的 組織可以有與其價值繫統緊密相關、不可分割的一個或多個戰略，這些戰 略甚至可以上升為核心價值觀。人纔的積蓄與彙合同梅奧診所如何滿足患 者的需求密不可分，這既是核心價值觀，又是核心戰略。梅奧診所**的 成就不僅僅源自於其經久不衰的願景性核心價值觀，還源自於其歷久彌新 的執行性核心價值觀。梅奧診所從一開始就規劃了如何在未來的日子裡運 營組織。**的梅奧在發展壯大成為一個現代醫療保健組織的同時，依然 恪守著當年的願景。
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