面試是*常用的人纔甄選測評技術，但是，隻有精心設計的面試纔能達到較高的預測效度。行為面試看起來容易，做起來難，智鼎公司專家們編寫的《過去預測未來(行為面試法第2版)》，是****本專門繫統介紹行為面試方面的專著，本書提供了清晰的理論框架和操作指南。為大家提供的行為面試的操作流程和方法，**有效和直接，值得參考。本書由田效勛、柯學民、張登印著。

《過去預測未來(行為面試法第2版)》從行為面試的基本原理講起，著 重介紹了行為面試的設計方法、主持技巧和評分方法。其中，還給出了常 見維度所對應的行為面試題目，供大家在實踐中參考使用。 《過去預測未來(行為面試法第2版)》最適合專門從事人纔選撥的工作 者使用；對參加面試的候選人來說，也可以通過了解行為面試來做好面試 準備，更充分地展示出自己的真實水平。本書由田效勛、柯學民、張登印 著。

第一章 *有效的面試方法
一、常用的測評方法——面試
二、*有效的面試——行為面試
三、行為面試與結構化面試的關繫
第二章 行為面試的前提——勝任力模型及其開發方法
一、勝任力模型簡介
二、MAP模型
三、勝任力模型的開發方法：行為事件訪談法(BEI)
四、勝任力模型的開發方法：邏輯推導法
第三章 行為面試題目的設計方法
一、職位信息的收集和了解
二、設計行為面試題目的原則、方法及步驟
第四章 經典行為面試題目
一、動力繫統
二、個人品行
三、個性特征
四、認知能力
五、人際能力
六、領導與管理能力
第五章 行為面試的主持
一、行為面試開始前的準備
二、行為面試的過程
三、行為面試的主持技巧
第六章 行為面試的評分方法
一、行為面試評分表的設計
二、傳統評分方法
三、行為列表法
四、編碼法
五、三種評分方法的比較
六、多名評價者評分的一致性問題
附錄一 心理測量學基本概念
附錄二 **資源

行為面試的突出特點是讓應聘者回憶過去的經歷，但是這些經歷常常 不能被馬上回憶起來，需要一個激活的過程。
在一次行為面試的模擬演練中，作為被提問者，提問者曾讓我講述一 個通過團結協作克服困難、成功完成任務的事例。剛聽到這個問題時，我 倍感突然，不知如何反應，就一直停頓著思考。而那位“主評價者”看我 停頓下來，以為自己問得不清楚，又繼續用另外一種方式把這個問題陳述 了一遍。這期間，我不得不停止回憶，認真地聽他的再次說明。聽完之後 ，繼續搜尋我頭腦中那個事例的細節。沒想到提問者又坐不住了，又說： “如果沒有**準確的例子，講一個類似的經歷也行。”就這樣，在我還 沒有**回憶起要說的事件經歷的細節之前，她已經連續問了我三個問題 ，使我不能專心地回想。這時，我不得不打斷她說：“好的，讓我想一下 好嗎？”然後我終於想好要用曾經做過的一個項目經歷來回答這個問題。
在這個項目的過程中我們的確遇到了困難，多虧了我和幾個同事通力合作 ，在客戶要求的時間裡成功地完成了任務。不過，也可能是時間控制的原 因，這位提問者沒等我充分表述完就打斷了我的話。
所以，作為面試主評價者的提問者，須能夠真正站到應聘者的角度去 體會面對提問時的感受，想像他回答問題的過程，以便適時地進行提問， 纔能讓應聘者得以順利、充分地表達。
2.提的問題須清晰、準確 要保持面試主持人與應聘者之間信息的通暢，所提問的問題起著主要 作用。結構化行為面試是**嚴肅、正式的溝通活動，如果語言傳遞不暢 ，會嚴重破壞面試的環境氛圍，影響面試的效果。
在某企業的內部競聘測評工作中，面試測評時，五個評價者正襟危坐 臺上，臺下還有一些員工代表參與評議，氣氛莊嚴、鄭重。測評中，有一 位競聘者可能聽力有些不好，而面試主評價者提問時可能也不太清晰，每 提一個問題，競聘者都問“什麼”，使得下面的員工代表有人不小心笑出 聲來，結果，這位競聘者*緊張了。
事實證明那是一個**不成功的面試。盡管應聘者不會都存在聽力問 題，但是如果問的問題不夠清晰，也會產生類似的較差效果。因此，從各 個方面保證所提問題的清晰程度顯得**重要。
所提問題的句子不能太長 在設計行為面試題目的時候常有這樣的感覺，如果對問題的描述不夠 細致、全面，就會影響被測試者的理解和發揮，因為我們希望應聘者講述 的事例能夠體現出我們所希望測評的勝任力的行為表現。但是，從面試經 驗和所積累的案例資料來看，在行為面試提問時，如果一個問題傳遞的信 息點超過三個，準備回答問題的應聘者常常不知所措。實際上，在行為面 試中應該先簡化問題，提出問題之後，對應聘者的回答用有針對性的具體 問題進行追問，可以*好地達到了解應聘者的目的。
問題的用詞不能太專業化 在建立應聘崗位的勝任力模型時，常會用到一些專業化的詞語來描述 ，如某一個崗位的人員需要具有**強的“成就願望”。“成就願望”這 個詞就是比較專業化的心理學術語，不宜在提問的時候用，而應用相對* 容易理解的詞代替，比如“進取心”、“積極主動地做事的想法”等。再 比如我們認為“人際敏感性”是一個團隊*****的素質，但在提問的 時候就不宜直接用“人際敏感性”，可以用“關注他人的需求和感受”等 一些通俗易懂的詞語或者句子來描述。
避免容易引起歧義的問話 “請描述你影響和推動他人完成工作目標的一次經歷。”當我**次 用這個問題向應聘者提問時，總有一些人反問我：“是完成他的工作目標 ，還是我的工作目標？”這時我不得不再進一步補充說：“是他人的目標 。”雖然這句話並不影響需要講述內容的主體，但一旦應聘者有了歧義， 他的注意力就被轉移到了他應講述的內容之外，必然會影響應聘者當時的 心境和思路。
3.盡量避免使用誘導性問題 什麼是誘導性問題呢？就是那些在面試時讓應聘者通過你的提問就知 道你問話意圖的問題。比如，“你當時是不是想到要首先完成團隊的目標 ？”在這個問題中，應聘者會明顯地感覺到，在工作的過程中應該把團隊 的目標放在**位，這是面試主持人所期望的。
誘導性問題*容易引發應聘者的“社會稱許效應”，也就是應聘者會 朝著面試主持人期望的方向來回答問題。從人的心理上來說，人們總是願 意把自己看作一個“好人”，因而如果意識到他人對自己的期望，就會在 言行舉止中不自覺地調整自己以迎合他人。我們所做的面試都是關繫到應 聘者前途的大事，這時*容易強化這一點。即使沒有“社會稱許效應”的 消極影響，誘導性問題也會限制應聘者的講述思路。拿上述這個問題來說 ，可能應聘者當時想到了許多內容，但唯獨沒有想到首先要完成團隊目標 ，提問者卻僅僅問到“是不是想到要首先完成團隊的目標”，這很可能引 導著應聘者僅僅關注這一點，而沒有機會來回答當時他想到的其他方面。
很難做到**避免所提問題的誘導性，為了克服這一點，一個有效的 方法就是盡量使用一些間接性的問題，來使應聘者講述客觀事實。如果面 試主持人想了解應聘者當時是否想到首先完成團隊的目標，不宜采用直接 追問的方式，但可以讓應聘者講述當時是怎麼想的，使應聘者有機會把其 想法都講出來。如果應聘者在**自然的情況下講到了首先想到團隊目標 的達成，這也就正好滿足了面試主持人的要求。如果這樣提問以後，應聘 者沒有講到相關的內容，面試主持人可以進一步追問“你當時還有哪些想 法”、“你為什麼這樣想”等，可以有針對性地朝著預定的方向采用一些 問題來挖掘信息，而且可以盡可能地透徹一些。如果在這種情況下，應聘 者並沒有講到我們希望的內容，那麼我們也基本可以判斷他不具備我們期 望的特點。P146-149