| | | 活用人纔(精)/稻盛和夫的實學 | 該商品所屬分類:成功/勵志 -> 性格與習慣 | 【市場價】 | 321-467元 | 【優惠價】 | 201-292元 | 【介質】 | book | 【ISBN】 | 9787506061582 | 【折扣說明】 | 一次購物滿999元台幣免運費+贈品 一次購物滿2000元台幣95折+免運費+贈品 一次購物滿3000元台幣92折+免運費+贈品 一次購物滿4000元台幣88折+免運費+贈品
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出版社:東方
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ISBN:9787506061582
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作者:(日)稻盛和夫|譯者:喻海翔
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頁數:216
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出版日期:2013-06-01
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印刷日期:2013-06-01
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包裝:精裝
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開本:32開
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版次:1
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印次:1
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字數:131千字
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稻盛和夫在《活用人纔(稻盛和夫的實學)(精)》這本書中,基於自己的豐富經驗,闡明了激發員工積極性的方式、培養干部的方法,以及提升自我人格的途徑。而且他認為企業文化對一個企業來說**重要,尤其對於中小企業。中小企業與大企業相比,在資金、設備、人纔等方面都處於明顯的弱勢。因此中小企業要想在激烈的競爭中取勝,就**不能一心隻注意這些要素,還必須在大企業幾乎不太注意的地方,也就是企業文化上下足功夫,取得不凡的成果,從而為企業贏得足夠的競爭力。在激勵員工方面,企業***要描繪遠大夢想,明示工作的意義,點亮員工的心靈。
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稻盛和夫編著的《活用人纔(稻盛和夫的實學)(
精)》基於自己的豐富經驗,闡明了激發員工積極性
的方式、培養干部的方法,以及提升自我人格的途徑
。而且他認為企業文化對一個企業來說非常重要,尤
其對於中小企業。
中小企業與大企業相比,在資金、設備、人纔等
方面都處於明顯的弱勢。因此中小企業要想在激烈的
競爭中取勝,就絕對不能一心隻注意這些要素,還必
須在大企業幾乎不太注意的地方,也就是企業文化上
下足功夫,取得不凡的成果,從而為企業贏得足夠的
競爭力。
在激勵員工方面,企業領導者要描繪遠大夢想,
明示工作的意義,點亮員工的心靈。在培養領導干部
方面,稻盛和夫運用自己創造的“阿米巴經營”的企
業經營模式,要求每個阿米巴進行獨立的核算,從而
調動阿米巴領導及員工的主動性和鬥志。在提升自我
人格方面,稻盛和夫認為,作為企業領導者,要能夠
控制住自己內心對於地位、名譽和金錢的欲望,要為
了集體的利益保持謙虛心態。而且,隻有這樣,纔能
夠贏得企業員工的尊敬,得到他們的真心擁戴和追隨
。
這本《活用人纔(稻盛和夫的實學)(精)》對那些
希望成為一名優秀領導者的人士將有很大的裨益。
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序言 第一章 如何打造充滿活力的企業文化 【經營問答一】如何解決組織的僵硬化 【經營問答二】是否存在能夠得到所有人認可的考核方式 【經營問答三】如何改善企業文化,推動企業發展 【經營問答四】如何擺脫企業的委靡狀態,提高員工凝聚力 第二章 如何激發員工的積極性 【經營問答五】如何讓從事低層次工作的員工也能夠充滿自豪感 【經營問答六】在企業剛剛擺脫赤字困擾之時,應該如何對待懷有不滿情緒的員工 【經營問答七】如何讓那些難以認同企業經營理念的員工產生凝聚力 【經營問答八】為了強化公司的營銷實力,究竟應該重視團隊協作,還是注重發揮員工的個人特性 第三章 如何培養干部 【經營問答九】當企業獲得進一步發展時,經營者應該如何處理好與**員工的關繫 【經營問答十】如何培養能力有所欠缺的干部 【經營問答十一】如何提高員工參與企業經營的意願 【經營問答十二】如何培養具有責任感的干部 第四章 如何提升自我 【經營問答十三】如何確立作為***的價值判斷基準 【經營問答十四】企業***是否應該身居一線 【經營問答十五】***應該如何讓自己的意圖在企業員工中得到貫徹和執行 【經營問答十六】一個在公司裡年紀*小的公司總經理應該如何擔負起領導職責 終章 ***的十項職責 一、明確事業的目的和意義,並向部下明示 二、揭示具體目標,與下屬共同制定相應計劃 三、心中要保持強烈的意願 四、付出超於常人的努力 五、具備堅強的意志 六、傑出的人格 七、不管遭遇任何困難也*不放棄 八、對待下屬要有關愛之心 九、不斷激勵下屬士氣 十、永遠保持創造性
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在石油危機之後,我們認識到應該實現泡沫聚乙
烯材料的
自主生產,為此專門成立了子公司。然而就在生產泡
沫聚乙烯
的子公司成立後,日本的家電廠商卻又出現了把生產
據點向海
外轉移的趨勢。總之,像這樣各種意外狀況層出不窮
。但就在
這種情況下,我們依舊積極開發合成樹脂產品的各種
用途,並
且以泡沫材料為中心,在其他不同領域也進行了積極
的生產銷
售活動。 在公司成立二十五年後,我們先在關西,兩年之
後又在關
東設立了生產子公司。之所以要先後設立這兩家子公
司,是因
為在我們公司的產品成本當中,運輸費用占據了很大
份額,因
此必須在接近產品銷售地的地方進行生產。並且,近
年來我們
還新增了塑料包裝箱的生產銷售業務。 如上所述,到目前為止,我們已經成長為一個由
五家不同
公司構成的集團。除了母公司以外的四家子公司全都
屬於制造
企業,產品銷售則**是由我所經營的母公司一手擔
當。我們
的銷售區域覆蓋了日本全國,銷售業務則涉及包裝材
料、日用
雜貨、建築材料等各個領域。這也成為敝公司的一個
特征。 到現在為止,我擔任公司總裁的職務已經七年了
。公司的
董事長,也就是公司的創建者——我的父親在幾年前
健康狀況
出現問題,目前已經無法參與公司的經營管理工作。 在擔任公
司總裁後沒多久,我就圍繞著公司的實際情況,團結
公司的年
輕高管,將自己的理念——“創造一個讓員工能夠發
現人生
意義、工作意義的職場,並成為同行業的排頭兵”設
立為公
司的目標。雖然現在還不能***肯定,但是我相
信,公司
高管一級的成員們都一致認同我的這個理念。 在今後合成樹脂行業的競爭將會日趨嚴酷的情況
下,敝公
司準備進一步推動生產合理化和管理模式的改革,尤
其打算在
人事考核和職務制度方面進行調整。 敝公司以前在進行員工人事考核時,都是由相關
主管根據
自身感受,按照各部門類別分別加以實施,並且也沒
有任何明
確的標準。此外從日本的經濟泡沫時期開始,現在被
分為8級
的職務制度在具體實施上變得比較隨意。由於有的部
門甚至將
職務工資當作部門員工生活補貼的一部分,因此公司
內部有些
部門的幾乎所有年輕員工都被任命為了班長或者副班
長職務。 如此一來,就導致生產部門與營銷部門之間在人員晉
升方面出
現了差距。 針對這些問題,我準備基於以下方式予以解決:
首先,在人事考核方面,從三年前開始,我針對
科長級別
以上管理人員的績效考核方式進行了改革,為這類管
理人員制
定了與其所掌握預算相匹配的具體業績指標。與此同
時,被考
核者的上司也會對這些預算的執行狀況予以評分,然
後將兩者
結合在一起進行考核。並且在開始這項改革之前,也
就是從四
年前起,我們公司就把員工獎金與業績捆綁在一起,
依照公司
的盈虧狀況,按一定比例決定公司將要發放的年度獎
金總額。 並且對於管理人員,在一定範圍內拉開各自的獎金和
工資增長
的差距。 然而在具體執行過程中,由於我們公司在東京和
關西的市
場份額和客戶狀況存在著差異,因此在進行考核時容
易受到外
界大環境因素的影響;並且由於各個工廠所生產的產
品也都不
相同,所以我們遇到的一個很大問題是:很難把握好
人事考核
的公平性。此外,雖然我們對個人的實際業績會進行
數值評
分,但是由於每個人所主持項目的難易度有所差異,
容易造成
被考核人隻滿足於完成指派任務的情況,所以*終還
是得經由
公司高管會議進行一定的調整。我打算*終還是隻針
對具體個
人,或者小規模集體,將數值目標和目標管理作為進
行人事考
核的標準。 職務制度的改革則是基於以下的基本理念在逐步
推進:第
一。不再根據論資排輩,或者學歷、工作經歷,而是
根據個人
的實際能力選撥各級主管;第二,減少現在被分為八
級的職務
級別,從而在促進上下級溝通的同時,根據個人的能
力、性
格,把員工分成能夠擔負管理職責的人與適合於執行
專門業務
的人;第三,任何人員隻要能夠繼續完成所定業績目
標,那麼
在進行以上改革時,他們現有的待遇,也就是職務津
貼等一律……
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