他靠著十幾萬的資金和幾個人的熱情，不僅把聯想電腦做到了**知名產品，他還運用自己獨到的眼光和投資戰略，橫跨了多個產業，在農業、化工、移動互聯網、手機等行業都取得了舉世矚目的成績。而聯想旗下的君聯資本、弘毅投資等在我們投資領域裡，也是數一數二的企業。他在自己創業的這幾十年中，不僅運作出兩個上市公司，還打造出“聯想繫”等一繫列公司。他，就是柳傳志。
改革開放以來，我國出現了很多**的民營企業家。每一位企業家在其所在的行業中通過不斷的摸索和奮鬥，都做出了讓世界側目的成績。而在IT產業中，同樣擁有一位行業的領軍人物——柳傳志。他的聯想集團從剛開始的PC業務，一直橫向發展，涵蓋了多個產業，並都做到了***地位。由李世強編著的《柳傳志人生哲學課》一書介紹了柳傳志的成長經歷和創業經歷，讓廣大讀者能從中獲取進步的力量。

由李世強編著的《柳傳志人生哲學課》一書從多 個角度剖析柳傳志傳奇的經歷，讓讀者多方面多角度 了解柳傳志身上的企業家精神、獨特的謀略、堅忍的 性格、以及靈活的應變。柳傳志在總結自己的人生經 驗時，說過：“我隻是知道自己該做什麼事，不該做 什麼事。”這一句話道出了柳傳志睿智的一面。希望 本書能夠讓讀者全面地了解當今這位企業家領軍人物 的魅力，攝取他做人做事的經驗，走向自己的成功大 道。

第一章 創業哲學：有一點希望就不放棄
創業重要的是敢想敢做
險可以冒，但要保持理性
懵著打，還是瞄準打
機遇不會平白無故降臨
創業需要一步步做大做強
創業初期，就要有清晰的目標
第二章 品牌哲學：有信譽企業纔有生命力
品牌的建設全靠誠信
有了好口碑，品牌纔會有資本
不管困難多少，都要建立自身品牌
奧運會，一個不可錯過的機會
品牌，不僅要唱響全國，*要走向世界
想做好品牌，先學會做人
第三章 戰略哲學：**做到好，***要家喻戶曉
戰略首先講究穩，然後再圖快
出擊之前要先瞄準定位
想要走出去，先需做好充分準備
本土不可放，拼盡全力決一雌雄
為了目標，戰略也可適當調整
第四章 目標哲學：有了好的導航，企業纔能勇往直前
討論猶如礪石，思想好比鋒刃
尋找目標，首先做到認清自我
不做好中長期目標規劃，企業很快會“猝死”
執行能讓規則變得*有效
不登高山，不知天之高也
實現遠大目標，需要精心的戰略做保障
第五章 競爭哲學：好對手是企業前進的推動力
想對手之所想，一切走在前面
自己的創造纔是競爭的保障
產品不僅要好，*要低廉
競爭離不開不斷的學習
喫著碗裡的，也要看著鍋裡的
第六章 團隊哲學：想要唱好戲，先得有好的戲班
團隊就有如蓋房，少了任何一項都不行
人纔需要***用眼睛去發現
懂得包容，員工纔會聽你調遣
不斷的競爭是員工纔能提高的基礎
規範是基礎，感情是紐帶
一個團隊，需要有一個剛柔並濟的人纔
第七章 管理哲學：好的領導要有一雙善於發現的眼睛
有想法的員工纔有潛能
辦企業就是合理用人
不要按資排輩，年輕人也大有可為
學歷重要，經驗*加不可或缺
因人設事，用人需循序漸進
**的領導要讓制度有效的執行
第八章 領導哲學：以身作則，把好企業這艘船的舵
領導不能太高傲，謙和*具凝聚力
不恥下問不可怕，虛心纔會使人進步
以身作則，員工纔會信服你
懂得隱忍，也要學會妥協
領導一定要有自知之明
心繫企業，纔是**的領導
第九章 服務哲學：得到客戶認可，企業纔能長盛不衰
讓消費者體會到企業服務帶來的溫暖
了解客戶，服務纔可做到位
時間就是效率的價值尺度
不同的客戶，要有不同的服務
***的服務，全天候的等待
有一種服務叫增值服務
第十章 企業哲學：良知和道德是企業不可少的責任
企業家要永遠心存企業
讓企業實現“產業報國”
關注社會，同時關注教育
將公益落到實處
我是聯想創始人，聯想就是我的命

創業*重要的是敢想敢做 柳傳志哲學語錄：中國市場後面還有外國市場， “餅”足夠大，我們要越做越大。
經典再現 事情的發展很多時候會超出人們的預期值，比如 1984年，聯想在北京中關村的一個小平房裡誕生，柳 傳志當時勉勵大家說：一定要把聯想做成一個年銷售 額達到200萬元的“大企業”。
在2013年，聯想全年產值達340億美元，約合人 民幣2072億元，是創業時期柳傳志團隊期待目標的10 萬倍。聯想能夠達到**的程度，與其走上**化的 發展道路，在**市場上耕耘是分不開的。
其實，聯想**化的願景在創業第四年時就萌生 了。那是在1988年，柳傳志意氣風發地帶著200多名 聯想員工在***開會，宣稱要將“聯想漢卡” 賣到國外，占領國外的漢卡市場。
由於產品特性的問題，聯想人的這次**化夢想 沒有成真，但在柳傳志的心目中，**化的道路已經 初步勾勒出輪廓。其實，聯想真正走上**化的道路 ，應該是在此後的12年。或許可以說，柳傳志先生從 提出**化的策略，到*終踐行這一策略，用了12年 。誠然，一個企業在發展中想要進階到*高的平臺參 與競爭，也是需要一番耐心積累的。
2000年，被柳傳志確定為接班人之一的楊元慶， 開始真正落實聯想**化的夢想。同年9月，楊元慶 帶領陳紹鵬等聯想高管赴美國硅谷考察，回國後開了 兩天的閉門會議，*終確定了聯想必須走**化道路 的路線。
2001年，從大環境上來看，我國加入WTO，市場 的**化程度進一步提高；從內部來看，這一年聯想 內部也實現了資產重組，原來的聯想正式分拆為聯想 集團和神州數碼，其中，聯想集團在香港上市，並正 式提出“**化聯想”的戰略。
實際上，聯想選擇**化的道路已經不容回避。
因為當時，聯想PG在**的市場份額已經達到30％， 幾乎達到了業內所謂的“天花板”，IT行業的屬性又 要求其必須不斷擴大銷售規模。
然而這時，戴爾以其獨特的直銷模式進入中國市 場，嚴重威脅了聯想在**PC市場的占有額。這種情 況下，僅有**市場的聯想隻能選擇“先保住本土市 場”的策略，通過三年的苦戰，*終擊敗戴爾，守住 了在**的市場份額。
緊接著，聯想走向**化的日程日益緊迫。而這 時，正打算產業轉型的IT巨頭IBM找到聯想，雙方的 合作關繫很快確定下來。即使這樣，聯想收購IBM的 PC業務還是面臨很大困難。比如，聯想當時的年營業 額約30億美元，而IBM的PC業務部年營業額約130億美 元，聯想這場並購行為，被很多人稱為“蛇吞像”， *大部分人都不看好，聯想內部的分歧也很嚴重。（ P003-004）