李祖濱、湯鵬編著的《聚焦於人(人力資源**戰略)》基於“人力資源**戰略”這一管理理念，詳細介紹了“人力資源**戰略”的內涵以及其產生的背景。重點對其九大人力資源**理念進行了詳細的闡述，以及其背後的邏輯、應用方法和操作案例，幫助讀者深入淺出的理解和了解**的人力資源管理思想和應用實踐，解決一直以來困擾企業家但又無從解決的管理難題。

中國改革開放40年取得的重大成就之一就是培育 出了數以萬計的勤奮務實、創新進取、經驗豐富的企 業家。要面對未來不確定性的經濟環境，這些企業家 需要更多有效的方法、路徑和管理智慧。 李祖濱、湯鵬編著的《聚焦於人(人力資源領先 戰略)》為企業家實現高效和持續發展提供了極佳路 徑——聚焦於人，踐行人力資源領先戰略。人力資源 領先戰略幫助企業在戰略選擇、人纔選擇、人纔培養 、人纔激勵、組織文化、企業家角色定位方面提供了 事半功倍的理念、方法和工具。讓企業家在企業規模 成倍增長的同時，無須成倍增加時間和精力的投入， 反而能更加輕松和從容，實現企業高效持續的發展。 中國企業家肩負著中華民族偉大復興的使命，本 書為中國企業家提供了完成使命的智慧和力量。

推薦序一 人力資源**戰略，推動中華民族的偉大復興 / 趙曙明
**序二 你目中真的有“人”嗎 / 劉東華
**序三 自由與責任 / 黃鈺昌 　
作者序 人力資源**戰略：21 世紀的**競爭戰略 / 李祖濱
第1章 人力資源**戰略：先人後事
“人”的時代到來
先人後事：被忽視的“上億美元買不來的研究成果”
人纔**，戰略第二
先人後事的四大用人原則
時代呼喚人力資源**戰略
**人力資源體繫的選擇策略
第2章 人纔選擇**標準：先公後私
農夫種子理論：選人纔就像選種子
企業家是公司的首席面試官
先公後私是人纔選擇的**標準
發現先公後私的人
構築高效的人纔選擇體繫
第3章 培養值得培養的人和能力
企業家要“種樹”而不僅僅“摘果子”
人纔培養是*經濟、*可靠的人纔獲取方式
以高效的方式培養人纔
培養值得培養的人
培養能夠培養的能力
在實戰中培養人纔
讓有培養能力的人成為管理者
第4章 減少薪酬七大浪費
觸目驚心的薪酬浪費現像
薪酬**大浪費：工資發給不合適的人
薪酬第二大浪費：低工資
薪酬第三大浪費：低固定高浮動的薪酬結構
薪酬第四大浪費：不規範地隨機調薪
薪酬第五大浪費：薪酬不保密
薪酬第六大浪費：慷慨隨意地承諾
薪酬第七大浪費：單純用薪酬激勵
減少薪酬七大浪費現像的應對和解決方案
第5章 股權是金條
股權激勵隨著“人”的時代的到來而興起
股權是金條，不要用金條代替鋼筋、水泥、木材
該不該做股權激勵比如何做*重要
激勵誰比如何設計股權激勵方案*重要
初創企業的股權分配模型
確保股權激勵方案落地的五大原則
繫統設計股權激勵方案
第6章 走向團隊績效
飽受爭議的績效管理
績效管理過度的四大病癥
以團隊績效管理推動企業目標達成
高效實施團隊績效管理
第7章 塑造雙高企業文化
華為企業文化的轉型
左手高嚴格，右手高人性
雙高企業文化診斷模型
雙高企業文化建設與落地的關鍵
第8章 企業家成為人力資源高手
做人力資源體繫的架構師
選擇人力資源高手當企業的二把手
選擇人力資源高手作為接班人
第9章 從一開始就選擇**
克服**恐懼癥
如何成為**企業
從一開始就踐行人力資源**戰略
參考文獻

人纔**，戰略第二 把“人”上升到戰略高度，實證性總結出“人” 決定“戰略”的還要歸功於吉姆·柯林斯和其團隊在 《從**到**》中先人後事觀點的提出。應該說， 先人後事的觀點顛覆了人們通常對“人”與“戰略” 之間關繫的認知。大多數研究學者、企業家們通常都 認為應該“先事後人”，即先定戰略，然後匹配人， 這其中也包括沒做研究之前的吉姆·柯林斯。他們大 致會這樣闡述制定戰略的三個步驟：“首先，對你的 生意制定一個大方向上的規劃；其次，把合適的人放 在合適的位置上，落實這個規劃；*後，不斷探索能 實現你的規劃的*佳實踐經驗。”這是**典型的“ 戰略決定人，人依附戰略”的戰略思想。
但自第三次工業革命以來，生產技術的不斷進步 、勞動者的素質和技能的不斷提高、勞動手段的不斷 改進成為社會發展的主要動力，人的作用逐步得到重 視。德魯克敏銳地洞察到社會發展的趨勢，開創性地 提出“知識型員工”概念後，近二十年來，人纔是企 業核心競爭力成為研究學者和企業家們的共識，人纔 決定戰略也已不*於耳並被**企業的實踐所證明。
*偉大的CEO傑克·韋爾奇總結他的領導藝術時 說：領導力隻是跟人有關，隻為得到***的員工。
他說“通用電氣擁有世界**員工，所以它也是世界 *有競爭力的公司”、“要讓企業能贏，沒有比找到 合適的人*緊要的事情了。世界上所有精明的戰略和 技術都將毫無用處，除非你有**的人來實踐它”。
傑克·韋爾奇在20世紀80年代帶領GE進行“數一數二 ”戰略轉型時，要求大規模地提升自己的人纔——空 前關注人的培訓和發展。他總結GE的戰略之所以有持 久的生命力，*主要原因是它建立在兩個牢不可破的 原則之上，一個是大眾化是糟糕的；另一個是人纔決 定一切。
在中國，華為是堅持“人纔是*高戰略”的典範 ，其在《華為基本法》中明確堅持“人力資本的增值 大於財務資本的增值”。華為輪值cE0徐直軍說：華 為在人力資源上花的時間是*多的，公司高層管理團 隊大量的時間開會討論的不是業務，而是在討論與人 力資源相關的議題。任正非曾說：華為“什麼都可以 缺，人纔不能缺；什麼都可以少，人纔不能少；什麼 都可以不爭，人纔不能不爭”。華為對人纔的掠奪真 是讓業界嘆為觀止：華為去大學招聘，副總裁級領導 親自上陣，為華為搖旗吶喊，現身說法，增強對** 人纔的吸引力；動輒開出比同行業翻倍的高薪；在大 一、大二年級做攔水壩，提前卡位搜羅**人纔。華 為將先人後事的理念發揮到了**。
吉姆·柯林斯在2012年美國亞特蘭大舉辦的美國 人力資源管理協會(sHRM)第64屆年會暨展覽會上鄭重 表示：在企業通往成功的征程上，人纔是**位的， 而戰略是第二位的。他在其主旨演講中說，“人纔是 任何偉大企業裡***重要的戰略支柱”。在此次全 球人力資源管理者的盛會上，人力資源對於企業經營 成功和可持續發展的重要性得到了與會世界**商業 、經濟界**和HR管理大師的一致強調。
其實，“先事後人”理論背後隱藏著一個潛臺詞 或者一個基本假設——戰略的制定者是正確的，他的 認識是充分的，所以他提出的戰略是正確的。但是， 又有誰能夠**保證那個人是正確的，他的能力、遠 見是**合適的，從而保證他制定的戰略是正確的? 相信沒有人能給出答案。正如傑克·韋爾奇所言：沒 有對的人，就沒有對的戰略。從戰略管理的閉環繫統 來看，從戰略制定—戰略執行—戰略復盤—戰略*新 ，每個環節無—不需要“人”來推動，“人”合不合 適將從本質上決定戰略管理繫統的正確性、可執行性 ，從而直接影響企業的成功或失敗。
關於“人”和“戰略”孰輕孰重的爭論越來越清 楚，但是德至銳澤團隊在過往10年的咨詢項目中的體 會卻是：中國大部分企業家們嘴上強調自己*重要的 資源是“人”，卻從未真正將人力資源放在戰略的首 要或重要的位置，企業家們對“人”這一資源的重視 程度遠遠落後於自然資源、資金、政府關繫、技術等 資源，屬於“劣後級”考慮要素。所以，關於“人” 的重要性陸續被正名後，德至銳澤希望借用吉姆·柯 林斯先人後事的形像比喻來引起中國企業家們對企業 戰略布局的新思考：在開車前，先讓合適的人在車上 ，把不合適的人請下車；在車行駛過程中，選擇合適 的人上車．那麼合適的人會讓車駛向正確的目標，即 使路途中一時偏離了目標，合適的人自然也能把車駛 回正確的軌道。P7-9