要素1：聘用熱愛本職工作且表現出有大局觀念的有能力的人
要素2：公平分配
要素3：既不要讓人們疲於奔命，也不要人浮於事
要素4：組建有共同願望和目標的團隊
要素5：確保管理者善於管理
要素6：尊重他人，讓其各盡所能
要素7：用積極的態度做正確的事，贏得員工的心
將史蒂文·J·斯坦的《情商優勢（組織篇）提高組織績效的7種情商要素》作為一個參照標準，看看你的公司是否符合這7種要素。如果你是***，本書將會促使你認真思考如何在企業中做出改進。如果你是員工，本書將幫助你確定你的公司是否應該進行調整，或者是否應該尋找一家*能滿足你需要的公司。

員工的工作動力去了哪裡？ 有沒有提升組織內在動力的方法？ 有沒有激勵各年齡層員工的訣竅？ 是否存在放之四海而皆準的工作激勵因素？ 《情商優勢（組織篇）提高組織績效的7種情商要素》作者史蒂文·J· 斯坦通過對成千上萬名來自世界各地的各類企業的員工和領導者所進行的調 查和評估，並結合自己的親身經歷，總結出有助於提高組織績效的七種情商 要素，即職業幸福感、薪酬、工作/生活壓力管理、組織凝聚力、管理層的 領導力、多樣化和憤怒管理、組織回應。領導者通過合理運用這些要素，可 以讓組織更有效率，讓辦公環境成為員工驕傲和快樂的源頭。《情商優勢（ 組織篇）提高組織績效的7種情商要素》所提供的信息和方法對於任何一個 在企業中工作的人來說都是有用的。

**部分 我們的世界和我們的工作都變了
第1章 社會變革及其對工作的影響
第2章 企業***面臨的各種問題
第3章 我們對工作滿意度和工作效率究竟了解多少
第4章 情商與組織文化：一種新型關繫
第5章 選擇合適的人
第2部分 測量與調整
第6章 給企業測“體溫”
第7章 職業幸福感
第8章 薪酬
第9章 工作/生活壓力管理
**0章 組織凝聚力
**1章 管理層的領導力
**2章 多樣化和憤怒管理
**3章 組織回應
**4章 安排就緒，成就企業
附錄A 組織情商標準（BOEI）

自我認同與工作表現 布朗博士是個牙醫。
這很可能隻是他希望你了解他的這些情況。如果一些**的統計報告所 言非虛，那麼他該告訴你所有你想知道的情況。比如，你得知他訓練有素； 有一份好工作；並不僅僅是個牙醫，而是個行家裡手；他開了輛好車；有一 所漂亮的房子；鄰裡相處和睦；喜歡玩高爾夫球；假期過得很不錯；有完善 的健康計劃；工作環境良好；有一口好牙。甚至可能你所了解的情況比他想 讓你知道的*多。比方說，他跟他的助手有私情，他很快就會或者已經離婚 。
布朗博士喜歡他的工作嗎？有可能他熱愛本職工作，連度假的時候都會 躺在沙發上看牙科雜志。我不用心理學家也能了解這些。
有些人認為工作就是他們生活的中心。這是他們對自己和他人的定位。
“我是個醫生”或者“你是個管道工”——好像這就代表一切。還需要了解 什 麼呢？這和工作滿意度有什麼關繫嗎？ 以職業來為自己定位的人會因為工作滿意度而表現得*好。因為他們的 身份是以從事的工作來確定的，表現不好的話顯然不可取。他們熱愛自己的 工作，而且會全力以赴，因為那是他們對自己的定義。事實上，如果這些人 因為某些原因在工作中表現不好（或因為表現欠佳而被點名或者受到批評） ， 那麼結果會**可怕。這對於他們的自尊心將會是沉重的打擊。
而另外一些則將工作視為達到目的的手段。他們工作隻是為了掙錢，滿 足生活所需。工作滿意度幾乎對這類人沒有影響，他們往往會受到金錢的誘 惑，很容易因為多掙幾個錢而換工作。
工作自主性與工作表現 作為人力資源部協調員，瑪裡琳喜歡自己的工作。她工作主動，任何事 情都從來不需要別人催促或者提醒。她為自己的工作而驕傲，對自己的職責 了解得一清二楚。瑪裡琳一直都很積極主動。她的上司會定期檢查，看事情 進展得如何。質量檢查已經成為她工作的一部分，所以一旦哪裡出了問題， 她都能及時發現。
此時人力資源部的新上司比爾出現了，事情發生了變化。比爾是個** 主義者，他喜歡事無巨細，一一過問。他要重新檢查瑪裡琳所做的一切。他 認為，為了達到事業的**，他需要了解部門中每個人的所有事情。畢竟， 作為瑪裡琳的上司，他要為她所犯的錯誤負責。雖然在過去的十年中，她在 上司極少過問的情況下也表現得**無瑕，但也不能說明什麼問題。
比爾剛上任幾周時間，瑪裡琳就開始胃痙攣。又過了幾周，她一到下午 就頭疼。她去看了大夫，結果大夫沒有發現她有任何生理疾病。她跟大夫說 ， 工作一切順利。
她的健康每況愈下，壓力越來越大。她在工作中走神的時間越來越多。
這令人尤為不安，因為比爾來之前，瑪裡琳在**的工作中很少走神。她的 工作質量也開始下降。她在員工工作記錄上犯了幾次錯誤。當別人告訴她的 時候，瑪裡琳感到格外震驚。這讓她的工作情況變得*加糟糕。如此一來， 比爾對她的監管越發有增無減。
比爾幫我們說明了工作滿意度和工作表現之間另一個重要的聯繫。當人 們為自己的工作負責時，他們會感到*加滿意，也會表現得*好。工作自主 性將直接影響到工作表現。如果人們相信自己對工作有*多的掌控權，那麼 不僅他們的感覺會*好，而且會做得*好。
仍然有些管理者不願意放棄對員工的監管。有些人是害怕放權，另一些 人則是擔心一旦他們不那麼認真地監督，員工就會犯錯。不過，如果你選對 了人（詳見第5章），對他們進行培訓，設定目標（並有豐厚的回報），那 麼 他們的工作熱情就會高漲。
組織中的每個人都應該有明確的、結果可測的目標，還應該有一個完備 的指導和培訓計劃。作為培訓計劃的一部分，必須從每個參加者那裡得到反 饋，即使是非正式的，這樣纔能讓計劃得以改進。
如果一個員工訓練有素，有明確的工作目標（切實可行的），結果還是 差 強人意，那麼很可能是你把一個不合適的人安排在了這個崗位上。如果你想 把工作做好，就要找到合適的人選。
把錯誤不斷、無法達到既定目標的人留在組織裡，對每個人來說都不是 好事。不但對於總是在工作中出錯的人不好，而且對於組織中的其他人，看 到有人不斷因為犯錯而受到懲罰也不會感覺太好。當這樣的事情發生時，人 們會重新權衡自己付出的努力和目標。對於整個組織，它的標準會因此而降 ’ 低。全公司的工作水準都會開始下降。
谷歌是高科技行業中表現出色的公司之一。基思·哈蒙茲在《快速公司 》 雜志（與《財富》和《商業周刊》齊名的美國*具影響力的商業雜志之一。
—— 譯者注）上撰寫特寫文章，這樣描述谷歌：“它的出色表現令全世界的管理 者 和工程師們艷羨……對於技術傳播者來說，谷歌是網絡奇跡……對於華爾街 來說，它是（又）一個改變一切的1PO（**公開募股）……但谷歌也是睿 智 管理的研究案例——一個充滿前沿創意、責任嚴明、對細節力求**的公 司……每個公司都會從中得到啟示。” 谷歌模式成功的經驗之一是：多數人都能自我管理。他們先是花費必要 的時間雇用合適的人：“谷歌在聘用員工上花費的時間比其他任何公司都多 。
這是因為，如同工程師們的強迫癥一樣，，谷歌都做了記錄。記錄顯示，每 天 有1500份簡歷寄到谷歌，都是來自希望加入谷歌的人。2002年，谷歌雇用 了大約300人，經過初選、面試和綜合評估的流程，每個人都花了谷歌87 人·小時。” 冒險精神在谷歌受到高度推崇。*有挑戰性的是：他們讓員工自我管理 。
哈蒙茲描述了讓員工自主管理的嘗試，以及谷歌對此所進行的管理： 問題在於如何處理冒險和謹慎之間的矛盾。韋恩·羅辛2001年 在谷歌提出：“我們過去一直都在對工程師進行管理，這種方式似乎 在告訴他們‘不，你不能干這事’。因此谷歌要丟開管理者。現在大 多數工程師都在三人小組中，小組的領導權在組員之間輪換。如果 出了什麼問題，即使是一款已經發布的產品，小組也可以在不需要 詢問任何人的情況下進行修正。” “有一陣子，”羅辛說，“我收到了160份直接報告，都不是管理 者的。發生這種情況是因為小組知道他們應該做些什麼。這在人們 的頭腦中留下了這樣一個企業文化理念：你是老板。別等著別人指 點，別等著聽命於人。” 在谷歌如果你的方案失敗了會怎樣？ 如果你失敗了，很好，接著做下一個方案。“在這裡，我們相信 聰明、積極上進的人有能力做正確的事。”羅辛說，“任何阻礙他們 的事都是惡劣的。” 這充分說明了找到合適的人選有多麼重要。具備相應的情商和社交商的 人在管理自己和他人方面同樣出色。僅僅雇用一群頭腦聰明的人，把他們放 在一起，就盼著能夠成功，這顯然是有問題的。選擇如自我察覺、自立、人 際關繫、自信和同理心等技能加以培養，你就*有可能將志同道合的人聯繫 在一起。
P36-39