無論是誰，在何時何地使用，都能得到相同的結果。篇幅小，容易理解，容易掌握，容易運用。
數據為基礎，實踐為導向；關注行為，可以準確拆分，準確指導。
帶人不用帶心，隻要讓團隊成員做出正確的行為，見效快。
石田淳著的《帶人的技術(團隊篇不懂帶人你就自己做到死)》1個月內登上日本***總榜277名，重刷3次。

石田淳著的《帶人的技術(團隊篇不懂帶人你就 自己做到死)》介紹了領導團隊的技巧，教你怎樣成 為一個被下屬信賴的上司，怎樣和下屬進行溝通，怎 樣下達團隊任務，怎樣塑造團隊氛圍、提高團隊活力 ，怎樣召開會議最有效率。如同作者所倡導的行為科 學一樣，每一小節介紹的帶人技術雖然有限，卻讓人 印像深刻，有助於讀者記憶和強化重點，讓人很容易 就能學會和運用。 在這本團隊篇中，作者還連線了上一本《帶人的 技術》，在相應的章節提示了可以參照的帶人技術， 讓領導團隊和領導下屬相互呼應，讓管理者能夠更加 得心應手，高效地處理與下屬和團隊成員的關繫。

前言 一切成果都是行為的積累
引言 什麼樣的領導和團隊需要本書
第1章 提高成果應該做的事情
01 使現有團隊成員拿出*大成果
02 成為“被信賴的上司”很簡單
03 養成發現團隊成員優點的習慣
04 領導不等於權力掌握者
第2章 行為科學管理思考方式的基礎
05 不必在意和下屬“氣場不合”
06 集中於行為要點，溝通並不難
07 表揚和認可，*終是為了行為
08 與團隊成員搭話，量比質重要
第3章 領導的傾聽技巧和說話技巧
09 領導應該擁有的傾聽技巧
10 區分不同語言行為是掌握傾聽技巧的關鍵
11 營造傾聽的環境
12 偶爾也要談些私事
13 了解下屬工作的理由
14 酒桌交流術
15 如何與比自己年長的下屬相處
第4章 召開短會的積極作用
16 普通審查式面談的缺點
17 召開短會可以穩定行為
18 工作忙碌，你需要每月召開兩次短會
19 讓短會發揮其意義的訣竅
20 表達的順序
21 對下屬理當做到的事也要明確認可
22 召開會議鼓舞下屬
23 讓下屬接受不擅長的工作，而不是命令和懇請
第5章 正確地報告、聯絡、商談
24 對下屬而言，報告、聯絡、商談是否是懲罰遊戲？
25 報告、聯絡、商談的意義何在？
26 下達的指示正確嗎？
27 述說工作全貌和公司願景
28 讓下屬能輕松向自己彙報壞消息
29 將“日報”與成果掛鉤
30 應對寬松世代，指示要**具體
31 應對寬松世代，對報告、聯絡、商談要當即予以表揚
第6章 創造充滿愉悅氛圍的職場環境
32 觸發團隊工作氛圍的整體薪酬回報
33 整體薪酬回報的六大要素
34 用感謝卡巧妙表達出心意
35 活用社交網站，“強化”彼此的行為
第7章 使團隊富有活力的技術
36 注意不和諧的聲音，以及相關的“不公平感”
37 進行公開交流
38 不要為了工作成果，讓團隊成員相互競爭
39 相互教導的風氣使團隊成長
40 用這些方法強化部下“當眾講話的行為”
第8章 為了得出結果而召開的會議
41 僅僅召開會議還不滿足？
42 分解並整理會議
43 類型1 上意下達型會議的要點
44 類型2 自下而上型會議的要點
45 類型3 全員參與型會議的要點
*後想說的話 能自我管理的人，纔是真正的領導
結語
出版後記

《帶人的技術（團隊篇） 不懂帶人你就自己做 到死》： 01 使現有團隊成員拿出*大成果 在顧客需求多樣化，業務不斷升級、復雜化的現 代商業中，以團隊形式努力是個大前提。
過去，在經濟高速發展期常用團隊和團隊協作這 樣的詞語，它們體現的是“全員關繫良好”、“保持 協調性”這一概念，所以當時團隊的地位和要求，與 現如今有很大差別。
那麼，團隊究竟是什麼呢？ 援引**外詞典的數個解釋，可以概括為：“為 達到特定的目的，齊心協力行動的團體，其成員通常 在兩人以上。” 團隊不單單是團體，而是為達成特定目的或目標 而組織起來的團體。這種思考方式在商業領域自不必 說，它也適用於體育等領域。
身為領導的任務就是整合團隊，引導團隊達成目 標。
首先要提煉戰略，在此基礎上制定作戰計劃、下 達指示，推動團隊成員自主工作，並給予新人成長的 機會。無論是運動隊的體育教練，還是商業上的領導 ，要求的領導技術都存在很多共通點。
但是，也存在不同點。在大多數情況下，職業運 動隊的成員人數往往都有富餘，體育教練可以在每場 比賽中選擇**隊員。**隊員狀態不好的時候，能 夠讓替補選手上場。
而在商業實踐中，很多企業推進裁員，不可能存 在人員富餘的情況。現有的團隊成員就是全部成員。
以此為班底，考慮如何拿出成果。
提高現有團隊成員的成果，就是你應該做的事情 。
意大利經濟學家維弗雷多·帕累托（Vilfredo Pareto）提出“二八定律”這一經驗定律，在此基礎 上派生出了新的結論，即整個社會約80%的所得是由 約20%的高收入者生產的。無論哪個組織，其銷售額 中的大部分也是由占全體成員約兩成的高能力員工生 產的。
當然，這一結論並不**適用於一切組織。但是 在統計學上，組織的這種傾向是被認可的。
若是想提高團隊的綜合實力，領導必須要全力動 員的，不僅僅是公司中居於前列的那兩成**職員， 也要讓剩餘的那八成普通的職員發揮力量。
用學校的班級考試成績來舉例，你就會明白了。
與其讓班級中平時考試得85分到90分的兩成**學生 再提高10分，倒不如讓隻得40分到50分的八成普通學 生在考試中提高10分。這樣，班級整體的平均分也會 高出很多。
公司中居於前列的兩成**職員，由於持續地提 高成果，經常被上司及周圍的人予以較高評價。與此 相對，剩下的八成普通職員，雖然努力了卻沒有收獲 ，所以被人評價的機會很少。
行為科學管理對這八成“普通的公司職員”的成 長極具效果。它不是針對工作結果，而是著眼工作中 的行為，它能夠在短時間內實實在在地提高成果。
如果行為科學管理能夠提高這八成公司職員的水 平，團隊的綜合實力也必定會得以提高。P3-4