蔡利華編著的《變速領導力(管理者領導力進階指導手冊)》遵循“大道至簡，實用至上”的原則，作者希望借助處處可見的導人案例和故事增強趣味性和啟發性，希望借助章章皆有的模型和圖表增強結構性和記憶性，也希望借助精心設計的測試和改善計劃增強實用性和實踐性。作者很期待這本領導力發展工具書，能為**正在設計和規劃***培養體繫的企業，在領導力層次界定和發展階段劃分方面提供些許指引和幫助。

蔡利華編著的《變速領導力(管理者領導力進階指導手冊)》內容簡介： 領導力發展的四大變速檔正如汽車在不同的路況和速度下行駛需要換擋變速 一樣，領導者在其職業生涯發展的過程中，隨著團隊規模的擴張和管理職級 的提升，面對不同的管理情形和領導對像，其領導力發展也需要相應地換擋 變速。 領導力發展的第一變速檔是追隨者力，這一變速檔被稱為基礎變速檔， 因為它是領導力向更高階變速檔發展的基礎和基石，其他三個變速檔隻有在 追隨者力的支撐之下纔能更好地發揮效果與體現價值。 領導力發展的第二變速檔是面對面領導力，這一變速檔被稱為標準變速 檔，意味著這是領導力最標準的配置，反映出一個優秀領導者必須確保具備 的領導素養和必須確保掌握的領導方法。 從第二變速檔面對面領導力向第三變速檔間接領導力的跨越是個關鍵的 成長和突破，這是衡量管理小團隊的中基層領導者是否能升級為管理大團隊 的中高級領導者的關鍵步驟，因而間接領導力又被稱為領導力發展的關鍵變 速檔。 而第四檔組織決策領導力則被稱為領導力發展的升級變速檔，它反映出 一個領導者是否能成長為組織的核心決策者和方向領航者以及是否擁有能洞 察組織發展動態的大局觀。 《變速領導力(管理者領導力進階指導手冊)》是一本企業管理學書籍。

開篇語　領導力發展的四大變速檔
第一章　***需要追隨者力
第一節　***與追隨者的互動關繫
一、追隨者力的內涵與價值
二、***與追隨者的互動關繫
第二節　追隨者力的兩大核心
一、追隨者力的核心——***自我管理
二、追隨者力的核心——***向上管理
第二章　領導力發展的標準變速檔——面對面領導力
第一節　面對面領導力工具之一：邊界式授權
一、授權和任務分派中的兩大禁區
二、基於BIA表的任務分派
三、授權邊界模型
第二節 面對面領導力工具之二：雙軌式教導
一、有效教導的三大原則
二、下屬教導的兩大軌道——輔導與勸導
三、海豚式輔導六步法
四、**勸導的四大原則
第三節 面對面領導力工具之三：承諾式激勵
一、承諾式激勵
二、承諾式激勵四大標尺模型
第四節 面對面領導力工具之四：面談式干預
一、低於績效期望行為
二、低於績效期望行為六步干預法
第三章 從面對面領導力升級到問接領導力
第一節 基於間接領導力的團隊“宏績效”
一、間接領導力與團隊“宏績效”
二、團隊的“宏績效”模型
第二節 間接***的三大關鍵角色
一、***的五大角色模型
二、***五大角色自我評估
第四章 驅動團隊“宏績效”的三大指標
第一節 塑造團隊“心理契約”的3V工具
一、“心理契約”的價值和塑造工具
二、願景錨
三、價值樹
四、目標與成長鏈
第二節 塑造團隊“績效路標”的ASK工具
一、績效路標的ASK工具
二、限定條款
三、標準執行流程
四、關鍵責任矩陣
第三節 驅動團隊“人際合商”的FIT工具
一、團隊的人際合商與FIT工具
二、角色互補的伙伴關繫
三、非正式群體結盟
四、信任圈
第五章 從問接***向組織決策***升級
第一節 組織決策領導力的兩大內核
一、打造組織的領導力供給線
二、建立組織的權變決策模式
第二節 塑造基於組織發展階段的領導力大局觀
一、組織發展不同階段的領導方式
二、組織發展不同階段的領導力角色
結束 語領導力四大變速檔的應用

【案例】 張軍是****大學商學院管理學碩士畢業生，半年前被一家**民營 企業以人纔引進的方式吸納為儲備干部。張軍的管理學理論讓公司林總** 賞識，並在管理會議上號召大家向張軍請教什麼叫科學管理。
為了給張軍*多的實踐和鍛煉，公司把張軍安排到零售監察部擔任主管 。所謂零售監察部，就是公司的情報部門，負責采集各零售網點公司產品的 銷售情況、促銷效果、促銷人員表現等重要信息，並進行每天彙總，每周總 結。
張軍覺得這樣的任務對他而言是大材小用了，他手底下有6名督導。每 人負責2—3個片區內零售網點的巡查。由於他們是依靠助動車作為交通工具 ，每天工作很辛苦，而且路遠，時間很緊。
原先的主管老丁因為年齡大，身體喫不消，所以申請退休了。老丁擔任 主管時身先士卒，而且**關照手下，經常陪大家加班，往往*晚纔走。
公司林總覺得老丁雖然工作努力值得推崇，但他不懂得管理，沒有運用 科學化管理，所以希望張軍把這個部門的效率推向一個*高階段。
張軍上任後一改老丁和大家稱兄道弟的習慣，刻意同大家保持距離，以 顯示其威信。同時，對大家的工作表現進行了細致跟進，提出了*高的要求 。他要求大家速度再快一些，效率再高一些，信息再具體一些，自我要求再 高一些。
他發現大家登記中雖然關鍵信息都比較完整，但一些細節上的信息還不 夠具體時，他決定殺雞儆猴，抓出了老實人李磊，罰了他半個月的工資。而 李磊之前工作一直兢兢業業，而他老婆待崗在家，兒子還在上高中，全家就 靠他一個人的工資過日子。
但是，這一殺雞儆猴的做法似乎沒有明顯效果。按照張軍的高標準，這 6個人身上的小問題一個接一個，張軍決定繼續“嚴打”來凸顯自己的** 。這6個人雖然看得出**不愉快，但還是按照要求去做。慢慢地．張軍能 感覺這些人的表現越來越迭不到自己的要求，雙方的關繫降到了冰點。
一個月後，這六個人一起出現在林總的辦公室門口，集體辭職。林總詫 異之下，挽留和解釋道：“大家不用這麼倉促決定，張軍實施的可是科學管 理啊。” 李磊代表大家說：“林總，我們不懂什麼科學管理，但我們在跟著老丁 時，感覺心裡溫暖，感到貼心，感到有干勁。而這個張軍來了後，我們感覺 他很看不起我們，很不相信我們。很多事情我們是做錯了，但他事先沒有交 代清楚該怎麼做，我們是老實人，說清楚了我們一定會做好。我們跟著張軍 ，看不到希望，怎麼做都聽不到表揚，工作沒有動力，心情很壓抑。而且他 隻會指責我們，卻不會教我們怎麼做，並且很多事情他自己都不懂。我們工 作壓力也很大的，他從來不找我們談談心，說說話，一直繃著臉。另外，很 多問題在過程中早就可以發現，但他好像故意等我們犯錯，等我們做錯後纔 和我們說。林總，這樣的科學管理，我們實在不需要，所以我們辭職。
林總：“大家給我三天時間考慮下，三天後給大家答復。” 三天後，公司做出決定，6名員工被留下，張軍被調離。
張軍的故事可以給很多團隊***不少啟發和反思，為什麼他的嚴格管 理、科學管理失敗了？難道他所學的管理理論和方法過時了？ 從張軍所管理的團隊的規模和特征來看。這不是一個規模龐大的組織， 張軍有足夠的時間和精力熟悉每個人，彼此交往和建立關繫。張軍本人的言 行舉止在這些員工看來，甚至比他所提倡的所謂科學管理*重要。老丁之所 以能管好這個團隊，是因為大家和老丁之間建立了充分的信任關繫，而張軍 則相反，他的“科學管理”在下屬眼睛裡可能隻是“浮雲”，而他的行為舉 動實實在在失去了這些下屬的信任。
從領導力的定位來看，張軍面對的是可以和每個成員建立充分個人關繫 的團隊，他應扮演的是“面對面***”的角色。因為直接下屬人數較少， 因此面對面***所展現的影響力，不取決於團隊制度、規範、政策，也不 取決於他為團隊設計了如何宏偉的目標、口號和戰略，而是取決於***和 下屬之間的人際關繫和交往互動的效果，取決於***能為每個下屬提供怎 樣具體的激勵、支持、輔導和幫助，*取決於***和下屬之間，是否建立 基於人品、能力、態度等方面充分認同的彼此信任。而這些面對面**** 需要做的，*需要展現的，正是讀了太多科學管理理論的張軍*忽視的，* 缺乏的。
用一句話概括，面對面***，應*多運用個人影響力而非職位影響力 ，應*多依靠和下屬的相互關繫而非制度政策，應用心去提升每個成員的績 效而非進行籠統的團隊管理。
那麼對於面對面***而言，如何提升團隊成員的績效呢？影響團隊成 員績效的關鍵因素又有哪些呢？面對面***又能運用哪些方法來提升成員 績效呢？ 李磊代表大家向林總說的那段話，正好反映出任何一個面對面***的 直接下屬之所以缺乏績效的四大決定性因素。
李磊說：“很多事情我們是做錯了，但他事先沒有交代清楚該怎麼做， 我們是老實人，說清楚了我們一定會做好。”這是面對面***團隊成員未 達到績效期望的**個決定因素，即“不知道怎麼做”，也就是他們缺少清 晰明確的任務分派和授權描述。
李磊說：“我們跟著張軍，看不到希望，怎麼做都聽不到表揚，工作沒 有動力，心情很壓抑。”這是面對面***團隊成員未達到績效期望的第二 個決定因素，即“不知道為何做”，也就是他們缺少足夠的激勵和工作動力 。
李磊說：“他隻會指責我們，卻不會教我們怎麼做，而且很多事情他自 己都不懂。我們工作壓力也很大的，他從來不找我們談談心，說說話，一直 繃著臉。”這是面對面***團隊成員未達到績效期望的第三個決定因素， 即“不知道如何做”，也就是他們缺少達到績效所要求的必要技能和心態。
李磊說：“另外，很多問題在過程中早就可以發現，但他好像故意等我 們犯錯，等我們做錯後纔和我們說。”這句話指出了面對面***團隊成員 未達到績效期望的第四個決定因素，即“不知道做得如何”，也就是他們缺 少事前或事中及時的干預和糾正。
對於面對面***而言，一定要關注影響下屬績效表現的四個決定性因 素，即： **，追隨者不知道做什麼？(缺少清晰的授權和任務分派) 第二，追隨者不知道為何做？(缺少持續的激勵和動力) 第三，追隨者不知道如何做？(缺少必要的技能和心態) 第四，追隨者不知道做得如何？(缺少及時的干預和糾正) 針對上述四大績效影響關鍵因素，面對面***需要靈活運用以下四大 工具來提升下屬的績效： 1. 邊界式授權： 邊界式授權這一工具可幫助間接***在任務分派時能讓下屬清晰明白 任務的要求和標準，解決的是追隨者“不知道做什麼”的困惑。
2．承諾式激勵： 承諾式激勵這一工具可幫助間接***在下屬身上植入由內而外的工作 熱情和動力，解決的是追隨者“不知道為何做”的困惑。
3．雙軌式教導： 雙軌式教導這一工具可幫助間接***為下屬打造做好工作必要的技能 和心態，解決的是追隨者“不知道如何做”的困惑。
4．面談式干預： 面談式干預這一工具可幫助間接***對下屬未達到期望的行為及時干 預和介入，解決的是追隨者“不知道做得如何”的困惑。P28-31