很多主管經常是在摸索、試錯的狀態下，匍匐前行、跌跌撞撞甚至遍體鱗傷。主管之路，注定總是如此顛簸煎熬？杜書伍先生認為，主管能力*非天賦異稟或個人造化，隻要有完整的框架、正確的認知，在經過繫統化的自我修煉後，便能“運籌帷幄，決勝千裡”。
　　有志走上公司管理崗位的上班族，也可通過本書，提前建構完整的管理框架，待到晉升之時，便可談笑用兵！

多數主管未受過繫統化訓練，經常是在摸索、試錯的狀態下，匍匐前行 、跌跌撞撞甚至遍體鱗傷。主管之路，注定總是如此顛簸煎熬？ 30年培育將纔經驗，創造年收入1706億人民幣企業規模的聯強國際總裁 杜書伍先生認為，主管能力絕非天賦異稟或個人造化，隻要有完整的框架、 正確的認知，在經過繫統化的自我修煉後，便能“運籌帷幄，決勝千裡”。 《將纔(Ⅱ讓主管成長走直線)》繼《將纔》暢銷十多萬冊後，杜書伍先 生針對主管能力修煉的又一最新力作，非常適合能力亟待提升的新晉主管們 。有志走上公司管理崗位的上班族，也可通過《將纔(Ⅱ讓主管成長走直線) 》，提前建構完整的管理框架，待到晉升之時，便可談笑用兵！ 多數主管未受過繫統化訓練，經常是在摸索、試錯的狀態下，匍匐前行、跌跌撞撞甚至遍體鱗傷。主管之路，注定總是如此顛簸煎熬？ 　　30年培育將纔經驗，創造年收入1706億人民幣企業規模的聯強國際總裁杜書伍先生認為，主管能力絕非天賦異稟或個人造化，隻要有完整的框架、正確的認知，在經過繫統化的自我修煉後，便能“運籌帷幄，決勝千裡”。 　　本書繼《將纔》暢銷十多萬冊後，杜書伍先生針對主管能力修煉的又一最新力作，非常適合能力亟待提升的新晉主管們。有志走上公司管理崗位的上班族，也可通過本書，提前建構完整的管理框架，待到晉升之時，便可談笑用兵！

　　多數主管未受過繫統化訓練，經常是在摸索、試錯的狀態下，匍匐前行、跌跌撞撞甚至遍體鱗傷。主管之路，注定總是如此顛簸煎熬？
　　30年培育將纔經驗，創造年收入1706億人民幣企業規模的聯強國際總裁杜書伍先生認為，主管能力絕非天賦異稟或個人造化，隻要有完整的框架、正確的認知，在經過繫統化的自我修煉後，便能“運籌帷幄，決勝千裡”。
　　本書繼《將纔》暢銷十多萬冊後，杜書伍先生針對主管能力修煉的又一最新力作，非常適合能力亟待提升的新晉主管們。有志走上公司管理崗位的上班族，也可通過本書，提前建構完整的管理框架，待到晉升之時，便可談笑用兵！

**部 主管意識
善用“意識”，適時改變
公司可以給一個人職位，但不能給他來自同仁的尊敬
主管要管大事與管小事，不能隻管“中事”
“積極主動負責”纔是真正有責任感
將帥無能，累死三軍
見詞生義
管理的藝術
第二部 分工與組織建構
主管的部門運作管理
突破“自然律限制”的思維
矩陣管理與矩陣組織
功能集中，建立專業化運作模式
增胖前，先瘦身
知識的產出與管理
**部 主管意識
善用“意識”，適時改變
公司可以給一個人職位，但不能給他來自同仁的尊敬
主管要管大事與管小事，不能隻管“中事”
“積極主動負責”纔是真正有責任感
將帥無能，累死三軍
見詞生義
管理的藝術
第二部 分工與組織建構
主管的部門運作管理
突破“自然律限制”的思維
矩陣管理與矩陣組織
功能集中，建立專業化運作模式
增胖前，先瘦身
知識的產出與管理
第三部 部門管理與政策落實
構想、政策落實的技巧
形成“自我管理機制”的制度設計
電子郵件，讓主管慢性失職及失能
不是制度僵硬，而是人僵硬
屋漏偏逢連夜雨？
形期無形
追求**？！
第四部 組織行為與組織氣候
孟母為何三遷？環境也！
組織氣候的培養
基本價值的落實與深化
雙方拍拍肩，雙方打屁股
不要把“意見反映”澆熄了
第五部 如何提升組織溝通效能
溝通能力的基礎
三角傳球，越級報告、指揮
組織溝通——Z形溝通
善用外部反映，減少內部管理盲點
第六部 選纔觀念
基層主管的主修課——對人的了解
選纔，重IQ*要重人格特質
選纔的觀念和技巧
獨立人格背後的問題
由預算目標的執行，來讀人識人
第七部 訓練與引導
會議的訓練與共識功能
“月報制度”的精神與目的
“月報制度”的執行要領
別把“手段”當“目的”
誤把“手段”當“目的”的成因
善性循環，啟動主動學習機制
第八部 培養干部與潛力人纔
如何培育部屬“帶人”與“管事”
授權與受權
利用組織安排，培養基層主管
主管要養成“導引思考、宏觀闡述”的習慣
讓“聯強EMBA”成為我們的共同語言
到底是“將”，還是“士”？

**部 主管意識
善用“意識”，適時改變
公司可以給一個人職位，但不能給他來自同仁的尊敬
主管要管大事與管小事，不能隻管“中事”
“積極主動負責”纔是真正有責任感
將帥無能，累死三軍
見詞生義
管理的藝術

第二部 分工與組織建構
主管的部門運作管理
突破“自然律限制”的思維
矩陣管理與矩陣組織
功能集中，建立專業化運作模式
增胖前，先瘦身
知識的產出與管理

第三部 部門管理與政策落實
構想、政策落實的技巧
形成“自我管理機制”的制度設計
電子郵件，讓主管慢性失職及失能
不是制度僵硬，而是人僵硬
屋漏偏逢連夜雨？
形期無形
追求**？！

第四部 組織行為與組織氣候
孟母為何三遷？環境也！
組織氣候的培養
基本價值的落實與深化
雙方拍拍肩，雙方打屁股
不要把“意見反映”澆熄了

第五部 如何提升組織溝通效能
溝通能力的基礎
三角傳球，越級報告、指揮
組織溝通——Z形溝通
善用外部反映，減少內部管理盲點

第六部 選纔觀念
基層主管的主修課——對人的了解
選纔，重IQ*要重人格特質
選纔的觀念和技巧
獨立人格背後的問題
由預算目標的執行，來讀人識人

第七部 訓練與引導
會議的訓練與共識功能
“月報制度”的精神與目的
“月報制度”的執行要領
別把“手段”當“目的”
誤把“手段”當“目的”的成因
善性循環，啟動主動學習機制
第八部 培養干部與潛力人纔
如何培育部屬“帶人”與“管事”
授權與受權
利用組織安排，培養基層主管
主管要養成“導引思考、宏觀闡述”的習慣
讓“聯強EMBA”成為我們的共同語言
到底是“將”，還是“士”？

**部 主觀意識 　　主管（manager）的價值在於整合與領導，發揮一加一大於二的效益。所以升任主管首先要換腦袋：不再是一人飽全家飽，行事與決策要習慣由 “組織”的角度思考；否則，將帥無能累死三軍，甚至形成組織的死穴。
　　 善用“意識”，適時改變 　　了解一個觀念、理論並不難，但了解與應用之間，往往存有不小的差距。觀念、理論不是被拿來談論的，而是應該被應用。知而不行，可以說一點用處都沒有。既然要用，就必須內化而成為習慣，如此纔能產生持續的效果。
　　在組織當中，經常會談論到“主管意識”。這裡的“意識”是個名詞，但有時也可以從動詞來理解，亦即“感知”。例如，一個人意識到危險的存在，因而心生注意，借以避開，這是一種本能與習慣使然。事實上，每個人每天都會從外界接收許多信息，感知到許多跡像，但往往是看過、聽過就算了，這樣的感知無法產生任何效果。
　　人生的歷程中，在每一階段的結束與開始，通常都會有一個儀式。例如畢業典禮、成人禮、婚禮等。儀式的目的，在於提供一個明確而強烈的信息，強化人對於周遭環境改變、角色扮演改變的感知。當改變產生時，意識到改變的程度有多強？是否仔細思考其意義？在影響此人能否因應變局，或是能否扮演好新的角色。比方說，成人禮像征一個人脫離了少年時期，進入成人階段，其*大的意義在於必須對自己的行為負起**的責任；同樣的道理，畢業典禮標志著學生身份的結束，成為**的社會公民，開始要對社會有所付出，負起家庭的經濟責任等，不再如同學生時代，隻是單純地接受教育。
　　一個強烈的信息傳來，告訴我們變局已經發生，如果此時不能清楚地了解到改變的內涵與意義是什麼，並隨之自我調整，則即使意識到改變，同樣也會沒有效果。相反地，一個人若能在接收到外界傳來的信息時，有*深刻的體認，並加以正確應對，則其在新的角色扮演上，將比其他人做得好。
　　回頭來談“主管意識”。升任主管之後，在組織中扮演的角色有了改變，理想的狀態是一升任主管，便能立即進入狀態，扮演稱職的主管（如後頁圖之曲線A），不過實際狀態通常與理想有段落差，正如一個人感知到危險發生，到實際反映之間，存有一段前置時間一般。不同的人因應改變而調整的腳步並不相同，大多數的情形是，升任主管之後，開始感受到職責的不同，因而做出調整，一段時間之後纔真正成為稱職的主管，這屬於後知後覺型（如後頁圖之曲線B）。而這段時間的長短因人而異，持續愈 **部 主觀意識 主管（manager）的價值在於整合與領導，發揮一加一大於二的效益。
所以升任主管首先要換腦袋：不再是一人飽全家飽，行事與決策要習慣由 “組織”的角度思考；否則，將帥無能累死三軍，甚至形成組織的死穴。
善用“意識”，適時改變 了解一個觀念、理論並不難，但了解與應用之間，往往存有不小的差距 。觀念、理論不是被拿來談論的，而是應該被應用。知而不行，可以說一點 用處都沒有。既然要用，就必須內化而成為習慣，如此纔能產生持續的效果 。
在組織當中，經常會談論到“主管意識”。這裡的“意識”是個名詞， 但有時也可以從動詞來理解，亦即“感知”。例如，一個人意識到危險的存 在，因而心生注意，借以避開，這是一種本能與習慣使然。事實上，每個人 每天都會從外界接收許多信息，感知到許多跡像，但往往是看過、聽過就算 了，這樣的感知無法產生任何效果。
人生的歷程中，在每一階段的結束與開始，通常都會有一個儀式。例如 畢業典禮、成人禮、婚禮等。儀式的目的，在於提供一個明確而強烈的信息 ，強化人對於周遭環境改變、角色扮演改變的感知。當改變產生時，意識到 改變的程度有多強？是否仔細思考其意義？在影響此人能否因應變局，或是 能否扮演好新的角色。比方說，成人禮像征一個人脫離了少年時期，進入成 人階段，其*大的意義在於必須對自己的行為負起**的責任；同樣的道理 ，畢業典禮標志著學生身份的結束，成為**的社會公民，開始要對社會有 所付出，負起家庭的經濟責任等，不再如同學生時代，隻是單純地接受教育 。
一個強烈的信息傳來，告訴我們變局已經發生，如果此時不能清楚地了 解到改變的內涵與意義是什麼，並隨之自我調整，則即使意識到改變，同樣 也會沒有效果。相反地，一個人若能在接收到外界傳來的信息時，有*深刻 的體認，並加以正確應對，則其在新的角色扮演上，將比其他人做得好。
回頭來談“主管意識”。升任主管之後，在組織中扮演的角色有了改變 ，理想的狀態是一升任主管，便能立即進入狀態，扮演稱職的主管（如後頁 圖之曲線A），不過實際狀態通常與理想有段落差，正如一個人感知到危險 發生，到實際反映之間，存有一段前置時間一般。不同的人因應改變而調整 的腳步並不相同，大多數的情形是，升任主管之後，開始感受到職責的不同 ，因而做出調整，一段時間之後纔真正成為稱職的主管，這屬於後知後覺型 （如後頁圖之曲線B）。而這段時間的長短因人而異，持續愈久，組織付出 的代價也愈大。
除了意識到改變而隨之調整外，由於原先的角色扮演久了，自然會產生 思考、處事上的習慣，這些習慣在原本的工作上，用來相當順手，但是當不 同角色轉換之際，必須針對既有的習慣加以改變，這卻是一件不順手的事。
因此，還需要毅力來承受改變習慣的過程。
相反地，如果隻是感知到表面上的改變，卻未能深切體認到變化的內涵 ，那麼，便如同不知不覺一般。在這種情形下，即使擔任了主管，但本身的 修為卻很難提升（如曲線C）。
意識到改變，並且仔細思考改變前後的差異而隨之調整，養成這樣的習 慣之後，感知周遭的敏銳度也會跟著提高，進而連細微的變化都能察覺出來 ，而能夠*適切地掌握腳步的調整。那麼，主管如何幫助部屬正確地因應改 變呢？以組織內的升遷制度來講，“升等規劃”便是在幫助部屬做“先知先 覺”的動作（如曲線D）。讓部屬在升職之前，預先準備，待正式升任主管 之後，能夠立即進入狀態，除了幫助個人的提升之外，也相對減低新手上路 的調適期間組織所需付出的代價。
對大部分的人而言，通常都能感知到改變的發生，也大多會隨著角色的 轉換而自我調整，但調整的程度往往不**，此時，主管的功能便在於協助 ，借由主管的輔導，使其對新角色的內涵有*深入的了解，而能夠盡快升任 新的職位。組織的功能在於互補，在這件事情上，便是由主管來補同仁的不 足。
個人在組織內部面臨的改變是如此，組織面對外在大環境的變化亦然。
企業若能隨時感知到環境的改變，即使是*細微之處，亦能敏銳地察覺，同 時亦步亦趨地跟著調整本身的步伐，則企業的生存機會便相對提高許多。
P01-05 久，組織付出的代價也愈大。
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