大島祥譽編著的《麥肯錫工作法》提供了麥肯錫公司培養新人解決問題的七種技巧，讓讀者擁有一生受用的工作能力，獲得事業上的成功。在本書中，曾在麥肯錫工作多年的大嶋祥譽精煉地總結了麥肯錫在新員工培訓中磨練員工掌握的7種解決問題的技巧，包括問題驅動、邏輯樹、空？雨？傘、關鍵成功因素、邏輯思維、7S、金字塔結構等，旨在使讀者通過閱讀本書，學會麥肯錫式的思考，找到麥肯錫式解決問題的方法，掌握一生受用的麥肯錫式工作術，*終實現麥肯錫式的成功。

“麥肯錫人”總帶著閃耀的光環，但他們在這家 全球頂級管理咨詢公司的平均工作年限僅是3～5年。 為何他們從麥肯錫畢業後，還能活躍於各個行業，取 得非凡的成績？ 原因就在於麥肯錫獨特的工作法，7堂課讓員工 的競爭力大大提升，並且終生受用。 麥肯錫資深培訓師大島祥譽在《麥肯錫工作法》 中拆解了公司內部的秘密武器：麥肯錫的專業作風、 解決問題的技巧、分析框架的養成、處理信息的能力 、提升自我的策略、展現成果的方法，還有麥肯錫式 的思考方式。學會《麥肯錫工作法》，讓你不進麥肯 錫也能變成優秀的“麥肯錫人”，在團隊中脫穎而出 ！

前言 一生受用的麥肯錫工作法
第1課 麥肯錫的專業作風
顧客**主義
任何時候都積極應對
專業人士應該“盡善盡美地工作”
修行僧與藝術家
何謂“麥肯錫人”？
重視外表
勿將“調查”當工作
成為***的行家
不要隻解決眼前的問題
第2課 麥肯錫式解決問題的基本步驟
什麼是“解決問題”？
解決問題的基本步驟
解決問題時必須注意的要點
特別課程 麥肯錫式分析框架的入門工具包
腦中存在框架
希望把握整體流程中的重要因素時，采用“商務繫統”
希望探討市場戰略的基本面時，采用“3C”
希望重新評估組織時，采用“7S”
不知道該如何選擇時，采用“位置矩陣”
希望尋求解決問題的真正方法時，采用“邏輯樹”
第3課 麥肯錫式處理信息的技巧
調查要基於原始材料
**地運用信息
風來時，做木桶的人將如何？
第4課 麥肯錫式提高解決問題能力的思考術
不要隻從硬幣的正反面考慮問題
決不放棄的“定力”
使五感*敏銳
邊放松邊集中
框架型的思考術
**自己的框架
區分事實與意見
從“疑問”出發
疑問的核心是什麼？
有助於抓住疑問核心的好問題
對是否真實發出疑問
勿忘全局
試試“電梯測試”
第5課 麥肯錫式提高自身能力的方法
發揮自己的存在價值
審視自己的外表與內在
攜帶簡單的工具
擁有榜樣
不作評判
每月與前輩喫一頓午餐，而非晚餐
第6課 麥肯錫式創造成果的能力
在限定時間內取得成果
即便無法喜歡他，也可以實現共鳴與共享
在領導詢問之前彙報
彰顯自己存在感的方法
擺脫“應當論”的束縛
不要一個人完成所有的工作
設計工作
運用“原本模式”
設計會議
使用“我們”，而非“我”
提出有效的質疑
第7課 麥肯錫式演示的技巧
演示所需的三要素
不要一開始就使用幻燈片
巧用金字塔結構
傳達空·雨·傘的邏輯
讓信息結晶
一張圖表，一條信息
結語

客戶**主義 新人培訓計劃一開始便向新員工講授麥肯錫式正 規的工作法。
首先，一邊分析案例，一邊展開討論，將邏輯思 考、框架分析、資料制作、圖表繪制等方法一並傳授 給他們。這有點類似於工商管理課程的精簡版。
如此一來，在傳授技能的同時，也培養了他們麥 肯錫式的專業作風。
“問題驅動”(issue driver)這一**的問題 解決方式自然不必說，在工作時思考的首要前提也包 含在培訓內容之中。
比如，客戶**主義(client interest first) 。
單是如此，確實不足為奇。不過，新人培訓傳遞 給員工這樣一種觀念：在麥肯錫，客戶**主義的內 涵非比尋常。
舉例來說，不能僅僅因為從客戶經理那裡聽說客 戶面臨了某種狀況，就說“我深感為難”，而是要親 臨現場，設身處地地感受這種困境。
包含這種行事態度在內的客戶**主義，纔是麥 肯錫的作風。
我的一位前輩大學畢業後，進入麥肯錫工作，擔 任調查專員，他的上司大前研一先生對他說：“你就 先去現場吧。” 這並非是讓他去客戶的辦公室，而是去那位客戶 的用戶所在的現場。
在某個運輸機械的項目中，大前先生命令他去了 解使用運輸機械的人的日常生活以及工作想法。
之後他請求客戶，允許他密切接觸運輸機械的使 用者，詢問包括每天的業務、職場人際關繫、家庭與 人生在內的許多隻有在現場纔能了解的問題。
這是咨詢過程中一種收集信息的方式。這種方式 的特點是並非圍在桌邊交流，而是融入對方的日常工 作。
在正式的交談中，對方會感到不太自然，回答也 偏於社交式。但是，在這種跟蹤取材的環境下，對方 會很自然地說出真心話。
需要注意的是，不要依賴二手信息，自己應該親 臨現場，親自收集信息，以自己的所見所聞所感所想 為基礎，進行深入的思考。這點十分重要。
使用不知出處的舊信息，即便向客戶提出解決方 案，客戶也不會欣然聽從。
也許有人會感到意外，“咦，麥肯錫也做這種基 層的工作嗎?”在眾多咨詢公司當中，麥肯錫也許是 *勞心勞力的。
如果認為工作能在辦公室內瀟灑地完成，那麼上 述工作狀態或許確實出人意料，但是麥肯錫向客戶提 供的不是**於文字層面的分析結果，而是經過現場 實際調查的卓有成效的高價值方案。換言之，對客戶 而言是否有價值纔是關鍵所在。
倘若不能設身處地地感受客戶的困境，是無法解 決任何問題或提出任何建議的，也無法標榜自己做到 了“客戶**”。
任何時候都積極應對 將客戶放在**位的同時，煩惱也隨之而來。
究其原因，在於為了向客戶提供行之有效的問題 解決方案，我們自己首先必須跨越達到目標之前的種 種困難。
比如下面這類情況。
假設對於一位目前隻能跳13節跳箱①的客戶而言 ，“行之有效”意味著他之後能跳20節。
一旦確定了跳20節跳箱的目標，我們就必須身體 力行地驗證如何纔能安全且穩妥地跳過去。如果隻是 從理論上認為這種跳法可行，那就等同於自己毫不費 力，而將風險強加於客戶。這樣工作是不負責任的。
客戶原本也許可以自行解決問題，但是他們希望 得到*佳的解決方案。在這種動機的驅使下，他們纔 會委托咨詢公司。P3-7