在歐洲，越來越多的公司開始設立“清晰表達日”，其中包括貝塔斯曼（Bertelsmann）、沃達豐（Vodafone & Co.英國移動通訊巨頭）、英國石油公司（BP）等多家世界五百強企業。
歐洲管理學院（EMS）、科隆商學院等歐洲知名尚院校紛紛將多米尼克·穆特勒編著、李瑋編譯的《清晰表達的藝術(打造高效的職場溝通)》列為**書目。
清晰明確地表達是一門藝術，它意味著跨過他人的限度，卻又不傷害他人。真正的清晰表達是有足夠同理心的，對於每個人所面對的極限都要有足夠的了解。
清晰表達不僅是一種個人纔能，它還與生產力有關。在職場中，不乏直言不諱的人，也許他們不討人喜歡，但正是他們推動了企業的進步。

很多人都認可直截了當的態度，但隻有少數人會 這麼做，為什麼？這是因為直截了當讓人不舒服，有 話直說會威脅到眼下的安樂窩。 多米尼克·穆特勒編著、李瑋編譯的《清晰表達 的藝術(打造高效的職場溝通)》一書指出了職場溝通 中常見的弊病——用詞含糊、避重就輕、見風使舵、 無限拖延，趨炎附勢等，並列舉大量的實例，說明這 些弊病會給企業發展帶來怎樣的消極影響。 本書將指導我們如何走出溝通的舒適區域，如何 將清晰表達變成一種日常行為，如何通過明確度來減 少多餘的溝通，如何打造高效的企業文化。 本書提醒我們，直言不諱不等於口無遮攔，清晰 明確地表達是一門藝術。要想達到完美的效果，開口 之前一定要自我檢查一下，是否符合清晰表達的五項 原則—— （1）明確：明確來自深思熟慮的觀點，隻有經 過事先思考的人纔能做到有話直說。 （2）誠實：沒有誠實就沒有清晰表達，因為誠 實是所有人際關繫的基礎。 （3）勇氣：隻有克服了內心恐懼和不確定性的 人，纔能更好地應對生活中的問題。 （4）責任：清晰表達以責任感為前提，如果一 個人對一件事持無所謂的態度，他就做不到有話直說 。 （5）同理心：清晰明確的核心本質是同理心， 對於每個人所面對的心理極限都要有足夠的了解。

序言
第一章——走出溝通的舒適區域
很多人都認可直截了當的態度，但隻有少數人會這麼做，為什麼？直截了當讓人不舒服，會威脅帶眼下的"安樂窩"。
第二章——清晰表達不等於口無遮攔
清晰表達可以通過三個步驟起作用：一、辨別，確定問題到底是什麼。二、自我思考，是否有自己的想法。三、讓建議盡可能精準地直奔重點，並且在所有人已經了解的時候結束話題。
第三章——任何情況下都要清晰表達
現在大多數企業中人們肯清晰表達的原因是面臨危機。如果事情搞砸了，**件事情就是實話實說。
第四章——清晰表達**原則：明確
隻有當"明確性"成為企業文化之後，之前積存下來的種種不合理狀況，纔會有人願意暢所欲言。隻有所有人對企業的狀況十分了解的時候，纔會發生改變，而且變革計劃也*容易提上日程。
第五章——清晰表達第二原則：誠實
每當談到誠實，人們的印像始終是有關於倫理和道德。這並不正確。誠實與生產力有關，對人際溝通和思想的進步都有影響。在缺少誠實的企業中，解決問題的時間就會被延長。在擁有誠實和清晰表達文化的企業中，問題會馬上被拿到臺面上來，使其得到順利解決。
第六章——清晰表達第三原則：勇氣
無論是誰，勇敢地站出來，直言不諱地公開發表觀點，都是種像蹦極一樣的體驗。那些克服了內心恐懼和不確定性的人，會*好地應對工作中的問題。
第七章——清晰表達第四原則：責任
清晰表達要以責任感為前提。如果一個人對一件事持無所謂的態度，那他就做不到有話直說。在特別高漲的責任感與同樣高漲的熱情作用下，那些空洞的言辭就沒有了生存之地。
第八章——清晰表達第五原則：同理心
清晰明確地表達是一門藝術，它意味著跨過他人的限度，卻又不傷害他人。真正的清晰表達是有足夠同理心的，對於每個人所面對的極限都要有足夠的了解。
第九章——通過清晰表達來制定戰略
清晰表達是做出決定和制定戰略的基礎，它可以產生解決方案，引導出新的想法，並提供新的視角。
測試：您是一個清晰表達類型的人嗎？

沒有立場就沒有清晰表達 不清晰明確是不行的，而沒有立場就沒有清晰明 確。原則上來講就這麼簡單。當某人不知道自己想要 什麼，卻仍要表達某些內容的時候，那麼他隻能拋出 一些含糊不清的言論。停！此時**合適的選擇，就 是坦言自己的構思還沒有完成。可是有多少次您聽到 上層管理者或者政客們說：“我們還在考慮，遲一些 當我們有了明確的意見之後會將其告知。”很少見， 不是麼？*常見的是，即使他們還沒有計劃，也要裝 成策劃者或者知情人，好像已經有了想法的樣子。這 種管理者在表達的時候一會說東，一會說西，總是不 斷地改變著立場，不知何時就陷入了自相矛盾。
我喜歡《圖片報》，他們的口號“展現給你，你 的想法”**棒。思路清晰是《圖片報》的一貫風格 。但*重要的是，《圖片報》始終擁有一個明確的看 法，對此我可以從個人的角度判斷是與非。就這點而 言，《圖片報》促使它的讀者建立起了自己的看法。
*近有一項深入研究，是關於為什麼推特網在德 國相當失敗。在德國，所有人都喜歡用臉書，約90％ 的社交媒體用戶(覆蓋了約70％的德國人口)都使用臉 書。而另一方面，推特的使用率隻有24％。即使是極 度無聊的就業門戶網站XING，也比推特有著*多的用 戶者。相較於推特在**的巨大成功，這24％，簡直 少得可憐。有人認為，推特在德國失敗的原因之一是 德語相較於其他語言，例如英語，*為復雜。這真是 胡說八道，哪怕是個孩子也可以用140個字符發表自 己的看法。
這項深入研究發現了推特失敗的主要原因，發人 深省：推特是一個可以傳播與討論看法的平臺。美國 人和英國人喜歡這樣做，他們喜歡表達自己的觀點並 圍繞這一觀點開始討論，甚至從孩童時期，還在學校 學習的時候他們就開始參加辯論俱樂部了。而德國人 呢？顯然他們不喜歡這麼做。他們*願意在臉書上上 傳一張**午飯的照片，或者是上一次登臺發言的照 片，或者是和安克·恩戈爾克的自拍合影，其他人看 到以後留言評論說“我喜歡這個”，或者“多美啊” “好可愛啊”……這是多麼地人畜無害啊！ 架構一個想法和交流一個觀點是要消耗精力的。
無論如何，肯定要比把一張無聊的照片或者一句心靈 雞湯式發送給全世界*費力。
人們在臉書上做些什麼，我並不關心。我隻是想 在本書中說說企業中的狀況：越是位高權重的人，越 是那些可以宣布“會議到此結束”的人，就越容易沒 有立場。那些已經成功甚至被視為專家的人，那些每 天打著價格不菲的領帶上班的人，他們可以在會議中 滔滔不*沒完沒了直至地老天荒，卻不願將自己的觀 點清晰明確地表達出來。我經歷過這樣的會議：人們 先是極為小心地試探，如果老板看起來持懷疑的態度 ，那麼接下來他們就會口風一轉變換方向，與老板保 持一致。會議就這樣繼續下去，直到*後沒有人再想 要發言了，事情也就如此這般被敲定了下來。隨後， 會議記錄再次以電子郵件和復印件的形式發送給幾十 人反復咀嚼、研究、整理。我不禁要問：這種狀況是 否應該存在？ 那麼問題是：在事情不能保證正常運轉的情況下 ，人們如何能勝任自己的工作？作為基本原則，每個 人都必須知道當前是什麼樣的狀況。什麼是**要做 的？眼前的開關是否應該按下？貨物是要存進倉庫還 是發往別處？工程該用混凝土還是木質結構？ 試想，有沒有專家或頂層領導會私下與工匠溝通 說：“我們是否應該對產品做些調整？”有沒有人會 問企業顧問：“我們是否應該做些什麼來提升企業形 像？”再想想，是否有人對他的園丁說“隨便把花園 弄漂亮一些”，或者走進汽車經銷店說“我想要買輛 車，但還不清楚我有多少預算，讓我們找個時間來談 談”？ 顯然，在任何情況下都不可能發生這樣的對話！ *基本的，您必須首先明白自己想要的是什麼，然後 再清晰地表達出來。P17-19