每個人都有壓力，但不是每個人都知道壓力產生的原因。木村英一著的這本《我就是神經大條謝謝(成功解壓46法)》列舉了許多人們在工作上出現的壓力問題，並介紹了這些壓力產生的根本原因以及應對方法和技巧。通過本書，你可以了解日常工作中隱藏的壓力來源，掌握“取得成果”的思維技巧、在公司“取得成果”的管理技巧、克服不安和恐懼的訣竅，而且可以懂得“成長”會消除壓力，從而知道零壓力工作是可以實現的。

每個人都有壓力，但並不是每個人都知道壓力產 生的原因。你以為壓力產生的原因是令人厭倦的工作 、復雜的人際關繫、惱人的客戶？ 並不是！ 壓力根源於你的思維習慣，即臆想、誤解和錯覺 。木村英一著的這本《我就是神經大條謝謝(成功解 壓46法)》通過46招解壓技巧助你解決以下煩惱。 為什麼我這麼努力卻得不到應有的回報？ 工作這麼辛苦。薪水卻少得可憐。 上司是個固執的人。根本不聽他人的意見。我是 不是該辭職了？ 新來的人能力很差。真沒辦法！ 利用簡單有效的解壓技巧，你會逐漸改變固有思 維模式，從現有的壓力中解脫出來，使工作中的各個 環節變得順暢而高效，實現自我的不斷成長和完善！

第1章 日常工作中隱藏的壓力來源
1 委托他人辦事
2 他人的作風
3 討厭的人
4 不被信任
5 職責的錯覺
6 與上司的交流
7 無法傳達
8 人格否定
9 差勁的部下
10 令人無法敬佩的上司
11 對未來感到不安
第2章 “取得成果”的思維技巧
1 成果是由他人評價的
2 總是自己去評價自己纔會無法取得成果
3 時常意識到目標（成果）
4 每天進行目標管理
5 處理問題的關鍵
6 取得成果的三個要素
7 “期限”就是“成果”
第3章 在公司“取得成果”的管理技巧
1 信息過濾會毀掉組織
2 了解職責，杜*“臆想”
3 創造一個能立即“取得成果”的組織的方法
4 能取得成果的組織與無法取得成果的組織之間的差別隻有一個
5 發生問題時就是改善的契機
6 常能取得成果的組織的黃金規定
7 每天5分鐘 輕松改變組織
8 “朝令夕改”與“固定軸心”
9 一個人的一百步不如一百個人的一步
10 能持續取得成果和無法持續取得成果的組織
11 挽留一個人將會摧毀整個組織
第4章 “成長”會消除壓力
1 隻要有所成長就不會有壓力
2 何為成長
3 工作正是“成長的地方”
4 成長止於抱怨
5 應守護“將來的自己”
6 隻有“當事人”纔能成長
7 隔壁草地分外綠
8 無須考慮太多，要先行動起來
9 “停止成長”的風險
10 上司與部下共同成長的方法
第5章 克服不安和恐懼的訣竅
1 對變化感到恐懼
2 達爾文的遺言
3 思考不安與恐懼的來源
4 克服“介意他人目光”和“難為情”的方法
第6章 從現在起重新開始
1 了解自己“現在的位置”
2 加速成長
3 選擇“未來”
後記

1 委托他人辦事 每個人“理所當然的標準”不同 A課長：小B，能不能幫我把這份資料填一下？下 周三之前能做好嗎？ 小B：好、好的，我明白了，A課長。
一周後。
A課長：之前交給你的資料怎麼樣了？能給我看 看嗎？ 小B：啊……呃……我正打算填呢！ A課長：正打算？調查資料可需要3天時間啊！ 小B：啊？ A課長：(啊什麼啊。我一周前就交給他了，讓他 有充分的時間去做。) 小B：(隻不過是幾頁資料而已……) 無論你是什麼職業、處於什麼立場，在工作上總 免不了要委托他人幫忙做一些事。為了取得*多的工 作成果，我們會委托各式各樣的人去幫我們完成這些 工作。但是，令人感到困擾的是，很多人在“委托他 人做事”時會有壓力。
A課長因為曾經制作過類似的資料，所以知道完 成資料的調查大約需要多長時間。因此在考慮到部下 的能力和工作量後，給了對方一個比較充裕的時間來 完成這一工作。
但是，小B認為這份資料不過兩三頁而已，和自 己平時做的那些資料是一樣的，隻用**就可以完成 了。
兩人都有各自的“臆想”。
A課長的臆想：**的工作量×7天(1周)→巨大 的工作量。
小B的臆想：完成資料1天就足夠了，在截止日之 前再做也不遲。
兩個人的想法**不同。
這種“臆想”包含大多數人共通的想法和每個人 **的想法。本書將以大多數人共通的“臆想”和因 此產生壓力導致工作無法順利進行的情況為中心為大 家進行講解。
人在無意之間，常常會以與事實有差異的個人“ 臆想”為前提去行動。人們常會因為這種臆想而變得 感情用事，做出錯誤的判斷。
而且，無論多麼任性的臆想，時間久了，在人腦 中就會變成“**正確的事”，而這也將成為一種“ 思維習慣”。
*麻煩的是，由於“臆想”是在無意之間形成的 ，所以大多數情況下我們自己也無法分辨什麼是“事 實”、什麼是“臆想”。
不過，隻要意識到“臆想”為何物，就有可能消 除這種臆想，並明白自己應當通過一些練習來對其進 行修正。
此外，隻要努力養成新的習慣，就能以與之前不 同的思維方式來看待事物。
讓我們再回到之前的例子。
A課長的“臆想”是所有人都容易產生的一種臆 想。因為這對A課長來說，是理所當然的事情。
不僅是A課長，我們每個人都擁有自己“理所當 然的標準”。我們會根據“理所當然的標準”做出各 種各樣的判斷。
然而，“理所當然的標準”會隨著閱歷的增加而 提高。
如果我們在某一時間清楚地記住自己“理所當然 的標準”，就可以與自己現在“理所當然的標準”做 出比較了。但是，沒人能記住自己以前“理所當然的 標準”。
如果問你現在的身高是多少，應該沒有人回答不 上來。但是如果問你15歲時的身高，恐怕就沒幾個人 還記得了。
在解決上司與部下之間的交流方面的問題時，人 們經常說要“以部下的角度”來談話。過去與現在理 所當然的標準 這句話乍聽之下似乎很有道理，仔細一想，這卻 是“讓我們回顧從前，用以前的理所當然的標準來談 話”。但是我們又不記得以前的標準，那該怎麼辦呢 ？ “以部下的角度”來談話，實際做起來並沒有說 起來那麼簡單。
既然如此，就不要再“以部下的角度”來談話了 。
我們來換一個前提條件。思考一下在理解“上司 和部下的標準有差異”這一事實的基礎之上，該如何 做。
首先要做的是了解部下的能力。你不必努力“配 合部下的標準”，隻要采取“確認部下的能力”這一 方法即可。隻要了解了部下的能力，你就能知道部下 哪裡需要指導，從而*好地幫助他。
但是有一點必須注意。在把握部下能力的時候， 要通過那些實在的、看得見的事來把握，不要聽信那 些看不見的事。也就是說，要通過對方的行動而不是 語言來把握。
A課長就是被小B的話騙了。不僅僅是小B，大多 數部下都經常會說“好的，我知道了”，但是這句話 並不意味著“好的，我能做到”。
上司：“你到底哪裡不會呢？” 部下：“……沒有，沒問題的。” P3-7