圈人脈：您進入**企業家人脈圈，您的企業“找對像”就會易如反掌！
整項目：人脈“銀行”打造，延展企業生命力，為您的項目找對像。
玩資本：公司是軀殼，資源資本是血液和靈魂，如何將兩者結合，讓企業騰飛！
龍澤所著的《整合資本》幫助處在困境中的企業擺脫困境；幫助發展中的企業快速發展；幫助有志青年認清方向快速成功為己任。

不在乎你的企業現在有多大，關鍵在於你是否有 把企業做大做強和掌控大企業的能力。 龍澤所著的《整合資本》將資本那些事一次說清 楚，人人都得學會玩資本……你纔會真正的成為有錢 有閑的財富貴族！ 本書中的一句話、一個觀念或一個論點，可能徹 底顛覆你的傳統經營思想！

第一章 整合資本互補定律
核心競爭力相互補充
線上線下互補產生新優勢
優勢互補形成合力
聯動中差異化互補
並購整合中的“七七定律”
多元化整合與多元化互補
第二章 整合資本互利定律
整合資本的互利時代來了
整合資本互利模式：招商+對接+落地
整合的動力來自於互惠互利
互惠互利纔能合作共贏
資本聯盟的共享性
平臺模式下的經濟邏輯
第三章 整合資本易快定律
領導的整合能力
團隊的收錢能力
通過整合，擁有資本
如何讓企業從此不再缺錢
建立優質信用繫統，確保在關鍵時刻能拿到錢
“企業寶藏”使公司不再缺資源
第四章 整合資本運作定律
資本的三種形態以及無形資本的三大表現形態
普通的企業有哪些資本
企業的體內資本和體外資本
整合資本的三個獨特思維方式
資源整合的核心要素
運營資本“三部曲”
第五章 整合資本電梯定律
整合力是企業家*重要的能力
整合=利用+合作
依靠資本運作振興企業
整合資本“圈子論”
優質的人脈就是財脈
突破傳統的整合資本模式
第六章 整合資本投資定律
什麼是蘇黎世投資定律
整合資本必須要有安全邊界
整合資本需要有耐心
從大眾觀念的反向看問題
投資風險無法量化
整合資本的包容與挑戰
第七章 整合資本融資定律
選擇什麼樣的投資者
好的項目包裝和策劃獲得投資者青睞
想把錢拿回來，得把項目說清楚
高效實用的融資策略
利用信用繫統聯保融資
運用金融杠杆撬動資本發展
第八章 整合資本裂變定律
整合資本催生裂變效應
整合資本引爆產業轉型升級
廣域突破激發層面提升
整合資本促進軟性資產聚集
海水變高，島嶼就會變小
整合資本引發資本核聚變
第九章 整合資本要素定律
了解：知己知彼，整合不殆
舍得：不能隻想“得”不想“失”
信任：信任是整合的心理基礎
分錢：纔能長久
感恩：是聰明人的態度
分享：建立開放式整合繫統
增值：一加一等於二都不行
創新：創新是整合的生命力
第十章 整合資本價值定律
未來可能會遇到的十大困境
整合資本的十大理由
沒有整合，就沒有團隊
集團化作戰，打大戰役
依靠整合，突破銷售瓶頸
整合是獲得*大利潤的前提條件
附錄 龍澤語錄

對於成熟的企業來說，並購是擴張和發展的必由 之路，這也是事物發展的規律，一個企業如果是一個 生物的話，就需要不斷的汲取營養，而汲取營養的過 程和企業在發展過程中並購是一樣的。企業缺少什麼 經營元素，就需要補齊，因為隻有補齊了，纔能夠完 成一個完整的價值鏈。這些都是生存所需的條件。所 以作為企業，就需要認證思考如何通過並購去增強自 己的企業實力。
很多企業並購失敗的案例，都說明了企業對於並 購所帶來的好處認識不清。影視劇中也有很多的並購 大戲，但是在影視劇中，企業惡意並購的目標有時候 是為了企業家的面子或者意氣。其實，這些編劇真該 有一定經濟學的常識。企業並購不是誰喫掉誰，而是 需要思考並購以後能不能夠實現價值的互補。並購是 一個公平的遊戲，並購是企業深度合作的一個形式。
這個跟意氣沒有任何關繫，如果處於意氣去吞並並打 垮一個企業，那麼並購企業的老總一定是瘋了。
但是大部分的並購是失敗的，這是一個不爭的事 實，在**企業界，有一個並購整合中的“七七定律 ”。七七定律是商業並購中的一種規律，它表示在跨 國並購中，70％的並購沒有實現預期的商業價值，而 其中又有70％失敗於並購後的文化整合。為什麼會出 現這樣的情況，其實要是分析起來，還是能夠找到並 購失敗的一些原因的。
其實並購不僅僅是一個經濟價值因素的整合，* 重要的是人與人之間的調和。其實我們在本書中一直 在談經濟和運營，實際上經營都是人來完成的，沒有 人也就沒有經濟。所以並購就是並人。如果人都搞不 定，那並購想法再好，也就很難實現並購價值的疊加 的。
處於市場規模和市場占有率方面的並購中，** 並購的企業往往過於自信，認為自己的經驗和財力能 夠將新並入企業納入到自己的軌道中。其實他們錯了 ，任何一次並購都是對自己企業發展軌道的一次轉變 ，如果並購不是為了市場新機會，不是為了未來的趨 勢而戰，而是為了賬面上好看一些，能夠維持資本市 場對於企業的人熱情，那這樣的並購遲早是要出問題 的。
由於並購企業在並購過程中，自己也已經被資本 綁架了，所以過分看重並購過程中的資本、財務、市 場項目控制等指標，卻忽略了*核心的要素——雙方 員工是否能夠認同並購後企業新的價值觀和文化。
跨文化的並購案很少能夠成功，大體上都是忽略 了企業的文化因素，也就是該企業的價值觀，每個企 業都有自己獨特的文化，如果並購者沒有文化包容心 的話，很可能會導致災難性的後果。忽略文化因素的 並購，會產生兩方面的不利影響。一是關鍵人纔的流 失。據調查，如果不采取積極措施挽留被並購公司的 員工，有47％的高層管理人員會在並購的**年中辭 職，在三年內會有72％*終會離開。對於新並購的公 司來說，核心員工的離開無疑是巨大的損失。
從並購的價值來說，有時候並購一個企業不是因 為這個企業的經濟資產，而是這個企業的團隊，有時 候就是需要企業的專利和關鍵人纔。如果這些人走了 ，並購價值也是大大減小了。原則上並購是一個漫長 的過程，兩個企業在合並之前就會有很多的文章要做 ，比如一直是客戶關繫，一直由著很緊密的合作，在 合並之前，兩個企業之間的員工就做過很多聚會活動 ，這會減少兼並時候雙方的抗拒心理。
在兼並的過程中，首先就要來自企業領導層互補 和融合，人類社會的組織還是需喲首腦的。這樣在並 購之前就能夠了解到雙方真正的需要是什麼，如果差 異太大，就需要耐心協調。*好的並購就是要兩個企 業團隊之間進行一段時間的互動。
在並購案中，往往會有金融中介機構在其中做推 手，並購企業相信了哪些西裝革履的中介機構和金融 精英，其實，他們往往是為了自己的利益在推動並購 案子，而不是站在兩個企業融合以後如何面向未來。
在一場婚事中，如果相信了媒婆的對對方的描述，而 不是自己親自去接觸的話，日後的婚姻很可能會和航 海的船一樣觸礁。
中國企業要想成為****的企業，就需要** 各個地區去整合資本。中國企業現在能夠帶出去的東 西首先就是大把的美元。中國企業也還是喜歡一種控 制的管理觀念，兼並了企業之後，馬上就露出一副主 人般的嘴臉。這樣的並購在**問題不大，因為中國 文化是尊重**和實力的。在一些發達**，這樣的 文化差異足以引起合作並購的失敗。
P19－P21