彼得？德魯克的管理學在日本金融類企業的成功落地 日本*大綜合金融服務集團ORIX的**董事長宮內義彥道盡企業管理的精髓

宮內義彥著的《我的經營論(精)》一書立足全球 宏觀政治經濟背景、視野開闊，詳實論述了宏觀視野 、未來洞悉能力對於一名優秀管理者的重要性；本書 是一位長者的經驗之談，是他對管理這門學問的思考 結晶。書中不乏企業價值、宏觀視野等高遠洞見，同 時人事制度、新業務開拓等企業經營管理實務層面的 懇切建議也俯拾皆是。本書是一本實戰指導性很強的 管理類書籍，相信每一位有心人都可以讀到對自身的 有益啟示。

宮內義彥(Yoshihiko Miyauchi) 歐力士集團 資深董事長 1935年出生於日本神戶市，1958年關西學院大學商學繫畢業。大學畢業後前往華盛頓大學深造，1960年取得MBA學位後進入日綿實業株式會社（現在的雙日株式會社）工作。1964年作為創業成員之一，加入Orient Leasing Co.,Ltd.（歐力士集團的前身），1970年就任公司董事，1980年就任代表董事社長兼集團CEO，2000年就任集團董事長、集團CEO，2003年就任董事兼代表執行董事長、集團CEO，2014年至今任歐力士集團資深董事長。 宮內先生常年推助日本政府進行體制改革，曾任數屆日本政府綜合體制改革會議議長等要職，在日本是頗具影響力的人物之一。另兼任新日本愛樂交響樂團理事長等職。 著有《經營論》（東洋經濟新報社發行）、《租賃的知識》（日本經濟新聞出版社發行）、《世界在變動》(PHP研究所發行)、《追逐明天——我的履歷書》（日本經濟新聞出版社發行）、《抓住好風險》（日本總裁出版社發行）等。

前言
譯者序 送給“有心人”的成功秘籍
序章 經營手法也分企業規模和行業種類
**部 經營者的言行決定一個公司的走向
第一章 公司的作用和所需的人纔
知識集約型社會拋棄傳統的招聘方式
多樣化的人纔是成功的關鍵
雇傭形式的多樣化
頭腦中常存裁員意識，避免突發性大規模裁員
“公司屬於誰”利益相關者的作用
告別華爾街思維
從“巴拿馬洩密事件”看社會意識的變化
第二章 什麼是隻有管理者纔能勝任的工作
身為Top需要看到五年之後
公司運營是一個圓錐形
社長不是“會計部部長”
打磨自己的感性思維
第三章 磨煉傳達信息的能力
報道內容是“不可控的”
深層次的信息難以傳達到位
第四章 培養後繼者沒有**正確的道路
盡人事，聽天命
區別“不得不交接”和“正常交接”
把時代的變化也納入考慮範疇
選擇經營管理Top是門藝術
第五章 企業對社會真正的貢獻
充當了社會的經濟部門
企業活動、市場經濟和資本主義的當下
第二部 企業管理的實踐
第六章 不存在讓所有人都滿意的評價制度
“章魚洞”般的組織注定走不遠
管理者需要打磨人格魅力
混雜時期的評價制度
按公司慣例工作的時代已經結束
第七章 銷售額增長≠公司發展
通過預計資金需求量給企業做體檢
鍛煉敏銳的財務感覺
第八章 你制訂的經營計劃真的有意義嗎？
要有“高瞻遠矚、未雨綢繆”的意識
第九章 開展新業務時要做好撤退的準備
叫停的時機很關鍵
與其妄談五年後，不如好好保駕護航
成功的關鍵在於熱情
有趣的事情裡蘊藏著商機
堅持不做“大企業”
“小箱子”要一個一個制作
第十章 社長、董事長、CEO——明確責任體制
讓公司杜*“糖尿病”
CEO的執行能力決定一切
比起透明性公司治理*看信服度

知識集約型社會拋棄傳統的招聘方式 從上述觀點出發，我們來考察並思考一下日本企 業的現狀。首先，必須明確地看到，日本眾多的股份 制公司（日文漢字寫作“株式會社”），尤其是大型 企業，每年都在大量地招聘員工。對於熟悉日本企業 文化的人來說，這道“招聘風景”似乎毫無新鮮可言 。但是，如果把眼光放遠投放到整個世界，就會發現 這道“招聘風景”，的確是獨特怪異，充滿著“和” 風。眾所周知，日本的企業大都在每年4月1日這** 舉行隆重的新員工入職儀式。因為日本的公司被稱為 “會社”，所以這種儀式也就叫作“入社式”，社長 親自致辭，表達殷殷期待之情；“前輩”代表致辭， 傳遞歡迎關懷之意；“新人”代表表態，立下努力加 油之志，忙得不亦樂乎。隨後，就要步入對新員工進 行培訓的環節。他們被分到公司裡面的不同部門，被 稱作“新米”。這種來自農耕社會的稱呼，即顯示出 對收獲物——“新米”的喜悅和享受，也表現出未來 對收獲物——“新米”的重視和“料理”。一切從零 開始學起，“前輩”們會手把著手地教他們，不僅教 給他們工作內容以及工作程序，還要教給他們公司裡 面的待人禮儀，甚至怎樣倒茶送點心、怎樣復印資料 ，他們在進入公司的**年也因此被稱作“雜用”。
不僅要干各種各樣“打雜”的助手性的工作，還要“ 伺候”好各位“前輩”。這個世界上除了日本，其他 **是很少有這樣的勞動習慣的。我曾經在美國工作 過，知道美國就沒有這樣的招聘流程。
從現實來看，這樣的勞動習慣已經植根於日本企 業之中了。不過，我想指出的是，這個勞動習慣並不 是從日本明治時期傳承而來的，而是在1945年戰後， 伴隨著日本經濟高速成長，由工業化社會的進展而催 生出來的。值得注意的是，盡管當今的日本經濟社會 已經從工業化社會轉變為以服務業為中心的知識集約 型社會，但過去工業體繫殘存的一些制度以及勞動習 慣卻依然存在。
回顧歷史，日本在20世紀80年代曾經是工業化社 會裡的“世界**”。日本的生產廠家，或者說出口 行業都取得了耀眼的成功，不論是美國還是歐洲都甘 拜下風。質優價廉，批量生產，日本產品出口到世界 各地，坐穩了“世界工廠”的這把交椅。
為了生產“大量”“質優”“價廉”的產品，日 本企業獨創出一種員工招聘和培訓制度。要想經營稱 霸世界的工廠，必須招聘大量**的大學畢業生，並 且保證這些畢業生是“同質化的人纔”，然後再下功 夫把他們培養成為“同質化員工”。究其原因，就在 於東京和大阪盡管地域不同，但不同地域的工廠必須 生產出來均質的產品。無論是在哪個工廠，都要能生 產出完**全一模一樣的產品。為了達成這個目的， 日本企業纔有了“入社式”。這種“入社式”是為了 給新員工染上該公司的“顏色”。經過“染色”，員 工今後可能無法適應其他公司。“染色”這個環節是