了得網管理_新零售(線上+線下+物流)

新零售：線上+線下+物流董永春編著內容簡介新零售是消費升級的產物，是一種***、*人性化的商業文明。在可預見的未來，將沒有電子商務這一說，也沒有傳統零售一說，隻有新零售。隻有當線上線下和現代物流**融合在一起，無限逼近消費者的內心需求，為消費者提供高效率、高體驗值的服務，纔能誕生真正意義上的新零售。
新商業時代，傳統零售（線下零售和傳統電商）如何做精，如何獲得新能力、新思維、新方法和新工具，以便*高效地為消費者提供超出其期望值的消費體驗和服務，是本書要探討的核心問題。
本書封面貼有清華大學出版社防偽標簽，無標簽者不得銷售。
版權所有，侵權必究。侵權舉報電話：010-62782989 13701121933 圖書在版編目(CIP)數據新零售 : 線上+線下+物流 / 董永春編著. — 北京：清華大學出版社，2018 ISBN 978-7-302-49515-4 Ⅰ. ①新… Ⅱ. ①董… Ⅲ. ①零售業商業模式研究 Ⅳ. ①F713.32 中國版本圖書館CIP數據核字(2018)第024754號責任編輯：劉洋封面設計：李召霞版式設計：方加青責任校對：宋玉蓮責任印制：李紅英出版發行：清華大學出版社網　　址：http://www.tup.com.cn，http://www.wqbook.com 地　　址：北京清華大學學研大廈A座郵　　編：100084 社總機：010-62770175 郵　　購：010-62786544 投稿與讀者服務：010-62776969，c-service@tup.tsinghua.edu.cn 質　量　反　饋：010-62772015，zhiliang@tup.tsinghua.edu.cn 印裝者：三河市國英印務有限公司經　　銷：全國新華書店開　　本：170mm×240mm 印　　張：14 字　　數： 214千字版　　次：2018年4月**版　印　　次：2018年4月**次印刷印　　數： 1～4000 定　　價：49.00元 ————————————————————————————————————————— 產品編號：077606-01 研究零售業的發展史，不難發現一條隱藏的路徑，零售業的每一次革新，其本質都是為了提高零售服務的效率，都是在圍繞“成本、效率、體驗”做文章，當線下零售不能滿足消費者需求時，電子商務應運而生，當純粹的電商不能為消費者提供完善的消費體驗時，強調線上線下充分融合的新零售隨之誕生。
但無論商業模式如何演變，升級的隻是各種形式和手段，而零售的本質是不變的，今後零售業可能會演化出*多新的業態，但無論怎樣發展，*終還是會緊緊圍繞“成本、效率、體驗”來推進，即如何以*低的成本、*高的效率、 *好的體驗來滿足消費者的需求。
消費者需求和體驗的滿足，涉及零售商經營、服務的各個環節，涵蓋經營、管理、服務、配送、售後等所有人員，包括線上線下等各個終端。它新零售：線上+線下+物流董永春編著內容簡介新零售是消費升級的產物，是一種***、*人性化的商業文明。在可預見的未來，將沒有電子商務這一說，也沒有傳統零售一說，隻有新零售。隻有當線上線下和現代物流**融合在一起，無限逼近消費者的內心需求，為消費者提供高效率、高體驗值的服務，纔能誕生真正意義上的新零售。
新商業時代，傳統零售（線下零售和傳統電商）如何做精，如何獲得新能力、新思維、新方法和新工具，以便*高效地為消費者提供超出其期望值的消費體驗和服務，是本書要探討的核心問題。
本書封面貼有清華大學出版社防偽標簽，無標簽者不得銷售。
版權所有，侵權必究。侵權舉報電話：010-62782989 13701121933 圖書在版編目(CIP)數據新零售 : 線上+線下+物流 / 董永春編著. — 北京：清華大學出版社，2018 ISBN 978-7-302-49515-4 Ⅰ. ①新… Ⅱ. ①董… Ⅲ. ①零售業商業模式研究 Ⅳ. ①F713.32 中國版本圖書館CIP數據核字(2018)第024754號責任編輯：劉洋封面設計：李召霞版式設計：方加青責任校對：宋玉蓮責任印制：李紅英出版發行：清華大學出版社網　　址：http://www.tup.com.cn，http://www.wqbook.com 地　　址：北京清華大學學研大廈A座郵　　編：100084 社總機：010-62770175 郵　　購：010-62786544 投稿與讀者服務：010-62776969，c-service@tup.tsinghua.edu.cn 質　量　反　饋：010-62772015，zhiliang@tup.tsinghua.edu.cn 印裝者：三河市國英印務有限公司經　　銷：全國新華書店開　　本：170mm×240mm 印　　張：14 字　　數： 214千字版　　次：2018年4月**版　印　　次：2018年4月**次印刷印　　數： 1～4000 定　　價：49.00元 ————————————————————————————————————————— 產品編號：077606-01 研究零售業的發展史，不難發現一條隱藏的路徑，零售業的每一次革新，其本質都是為了提高零售服務的效率，都是在圍繞“成本、效率、體驗”做文章，當線下零售不能滿足消費者需求時，電子商務應運而生，當純粹的電商不能為消費者提供完善的消費體驗時，強調線上線下充分融合的新零售隨之誕生。
但無論商業模式如何演變，升級的隻是各種形式和手段，而零售的本質是不變的，今後零售業可能會演化出*多新的業態，但無論怎樣發展，*終還是會緊緊圍繞“成本、效率、體驗”來推進，即如何以*低的成本、*高的效率、 *好的體驗來滿足消費者的需求。
消費者需求和體驗的滿足，涉及零售商經營、服務的各個環節，涵蓋經營、管理、服務、配送、售後等所有人員，包括線上線下等各個終端。它是一個綜合的、立體的、全維度的感受與評價，是一個繫統工程。消費者需求的滿足程度和體驗的優劣，取決於其中的“短板”而非“長板”。因此說，不論是線上線下的充分融合，還是新零售的數據運用能力；不論是零售生態繫統的構建，還是智能物流、智慧門店的打造，它們的目的隻有一個——*好地滿足消費需求，提升消費體驗。
商業做到**，都會上升到哲學高度。零售哲學的本質在於：誰能*高效地服務消費者，誰能夠為消費者提供**體驗。
傳統零售模式，以自我為中心，*關注自身利益，屬有我之境。
新零售的模式，以用戶體驗為中心，*關注用戶需求，屬無我之境。
從方法論上講，新零售沒有固定的模式和路徑可尋，新零售*是一種動態零售，演變的是形式、模式和物種，不變的是為消費者提供**服務和體驗的初心。
編者 2018 年2 月 IV 線上+線下+物流新零售：四、全渠道的挑戰：能否實現同款同價/ 28 第四章新零售的本質/ 31 一、新零售的本質是效率革命/ 31 二、新零售沒有固定的圖譜/ 34 三、新零售仍是零售/ 36 第五章新零售+新物流/ 39 一、新零售呼喚新物流/ 39 二、新零售的新能力之——智能物流/ 41 三、物流雲升級/ 44 四、物流“*後一公裡”爭奪戰/ 45 第二篇零售+大（小）數據：每個企業都要變為數據公司第六章新零售：實現零售的數據化/ 50 一、“大數據”的商業價值/ 50 二、新零售的新能力——零售數據化/ 52 三、打造智能線下賣場/ 54 四、新零售要打通線上線下，整合核心就是大數據/ 57 五、如何玩轉新零售大數據分析/ 59 第七章客戶數據的智能應用/ 63 一、挖掘客戶需求，為用戶畫像/ 63 二、精準營銷，精準推送/ 65 三、大數據會員管理/ 67 四、把控生產，達到零售升級/ 69 第八章大數據時代的零售小數據/ 72 一、挖掘零售小數據/ 72 二、發現痛點，隻需研究少量典型客戶/ 74 三、觀察客戶接觸的“MOT” / 79 第三篇零售+生態繫統：新零售應是一種共享共贏型零售第九章零售+生態：打造全零售生態圈/ 84 一、做生態：電商巨頭的新零售生態繫統/ 84 二、線下零售的小生態/ 86 三、新零售的全域營銷/ 93 第十章零售生態繫統的新能力/ 99 一、供應鏈能力：對上遊供應鏈的控制/ 99 二、社群營銷：對下遊消費者的觸達/ 101 第十一章新零售的新趨勢/ 107 一、零售市場的重返實體店現像/ 107 二、電商的入口演變/ 109 三、零售新物種：知識自媒體電商/ 112 第四篇零售+超預期體驗：無限逼近消費者內心真實需求第十二章新零售：以用戶體驗為中心的零售模式/ 116 一、新零售：“購買驅動”到“體驗驅動”的轉化/ 116 二、線下門店是新零售體驗致勝的重要一環/ 119 三、線上提供便利，線下提供體驗/ 123 四、致力於為顧客提供超預期體驗/ 126 第十三章是一個綜合的、立體的、全維度的感受與評價，是一個繫統工程。消費者需求的滿足程度和體驗的優劣，取決於其中的“短板”而非“長板”。因此說，不論是線上線下的充分融合，還是新零售的數據運用能力；不論是零售生態繫統的構建，還是智能物流、智慧門店的打造，它們的目的隻有一個——*好地滿足消費需求，提升消費體驗。
商業做到**，都會上升到哲學高度。零售哲學的本質在於：誰能*高效地服務消費者，誰能夠為消費者提供**體驗。
傳統零售模式，以自我為中心，*關注自身利益，屬有我之境。
新零售的模式，以用戶體驗為中心，*關注用戶需求，屬無我之境。
從方法論上講，新零售沒有固定的模式和路徑可尋，新零售*是一種動態零售，演變的是形式、模式和物種，不變的是為消費者提供**服務和體驗的初心。
編者 2018 年2 月 IV 線上+線下+物流新零售：四、全渠道的挑戰：能否實現同款同價/ 28 第四章新零售的本質/ 31 一、新零售的本質是效率革命/ 31 二、新零售沒有固定的圖譜/ 34 三、新零售仍是零售/ 36 第五章新零售+新物流/ 39 一、新零售呼喚新物流/ 39 二、新零售的新能力之——智能物流/ 41 三、物流雲升級/ 44 四、物流“*後一公裡”爭奪戰/ 45 第二篇零售+大（小）數據：每個企業都要變為數據公司第六章新零售：實現零售的數據化/ 50 一、“大數據”的商業價值/ 50 二、新零售的新能力——零售數據化/ 52 三、打造智能線下賣場/ 54 四、新零售要打通線上線下，整合核心就是大數據/ 57 五、如何玩轉新零售大數據分析/ 59 第七章客戶數據的智能應用/ 63 一、挖掘客戶需求，為用戶畫像/ 63 二、精準營銷，精準推送/ 65 三、大數據會員管理/ 67 四、把控生產，達到零售升級/ 69 第八章大數據時代的零售小數據/ 72 一、挖掘零售小數據/ 72 二、發現痛點，隻需研究少量典型客戶/ 74 三、觀察客戶接觸的“MOT” / 79 第三篇零售+生態繫統：新零售應是一種共享共贏型零售第九章零售+生態：打造全零售生態圈/ 84 一、做生態：電商巨頭的新零售生態繫統/ 84 二、線下零售的小生態/ 86 三、新零售的全域營銷/ 93 第十章零售生態繫統的新能力/ 99 一、供應鏈能力：對上遊供應鏈的控制/ 99 二、社群營銷：對下遊消費者的觸達/ 101 第十一章新零售的新趨勢/ 107 一、零售市場的重返實體店現像/ 107 二、電商的入口演變/ 109 三、零售新物種：知識自媒體電商/ 112 第四篇零售+超預期體驗：無限逼近消費者內心真實需求第十二章新零售：以用戶體驗為中心的零售模式/ 116 一、新零售：“購買驅動”到“體驗驅動”的轉化/ 116 二、線下門店是新零售體驗致勝的重要一環/ 119 三、線上提供便利，線下提供體驗/ 123 四、致力於為顧客提供超預期體驗/ 126 第十三章倍，向新顧客推銷產品的成功率隻是15%，向現有忠誠顧客推銷產品的成功率則高達50%。
致力於提高顧客忠誠度，是商業經營的重要輔助手段，在20 世紀80 年代，客戶忠誠度計劃被美國航空公司（AA）率先引入，此後，在金融、零售、電信、酒店等行業遍地開花。商家旨在通過忠誠度計劃，來吸引那些*有價值的忠誠客戶（見圖2.3）。
重復購買 *有價值的忠誠顧客對價格不敏感向他人 ** 圖2.3 顧客忠誠度的衡量指標 **消費者選擇線上購物，基本還都停留在“衝動型忠誠”層面，消費者隻對價格敏感，隻忠於產品、忠於品牌（如耐克、蘋果等）、忠於價格，而極少有人忠於電商平臺、忠於商家。造成這種局面的因素在於以下幾點。
1 電商頻頻打價格戰隨著B2C 競爭愈發激烈，加上**網購人群缺乏忠誠度，同時產品同質化嚴重，價格戰就成為一種*直接的營銷工具，成為電商營銷的一種常態。
據了解，在2012 年“雙十一”“雙十二”期間，**九大B2C 電商（京東、 ***、**、蘇寧易購、1 號店、易訊、庫巴、新蛋、國美）紛紛打價格戰，促銷商品覆蓋率超過80%。
價格戰能夠帶來短時間流量激增，同時也會帶來持續價格戰、顧客喪失忠誠度的惡性循環。
2 電商產品同質化嚴重各大電商平臺，經營產品同質化嚴重，以往，消費者的購物習慣是“買圖書去**，買電子產品去京東，買化妝品去聚美優品……”；如今，這種界限早已經模糊，電商平臺紛紛追求“大而全”，吸引顧客*有效的手段隻有價格戰。同質化競爭帶來的局面往往是，消費者想要購買一本書，極有可能會因為 5 毛錢的優惠就從“**”轉到“京東”。
隨著第三方比價網站的誕生，*是為消費者在進行網上購物時找到*便宜、 *合理的商品提供了極大的便利，同時，也讓電商苦不堪言。
3 “低價—劣質—低忠誠度”的惡性循環被電商拿來進行價格促銷的商品通常有以下兩種。
一是過時的庫存積壓品，雖然質量沒有太大問題，但款式相對過時。一家品牌企業的老總**直白地表示，他們參加“雙十一”主要目的是清庫存。“為什麼不拿新品做促銷？主要是價格高，價格高消費者就不買賬。”a 二是線上定制款，其款式雖然號稱同專櫃一樣，但用料和專櫃有很大差別，網上的款式原料成本相對較低。
此類商品當然難以達到消費者期望值，無形中會降低其購物體驗，忠誠度 *是無從談起，因此會形成一種惡性循環。
三、用戶體驗上的先天不足即使在電商發展*迅猛的時刻，我們發現一些線下商家的生意依然火爆，絲毫未見其受到衝擊。
**個代表是大家熟知的星巴克，在星巴克的各個門店，幾乎任何時候都 a　齊媛媛. 消費者為啥對品牌忠誠度不高. 半島晨報.2016 年7 月12 日. 第一篇線上線下無縫結合的新零售：零售 + 線上線下互聯有人，甚至找座位都很難；第二個案例是瑞典家具品牌宜家，無論什麼時候去，宜家線下商場的人都很多。
這是為什麼？答案就在於——體驗制勝！星巴克實際上賣的並不是咖啡，而是一種氛圍、一種環境、一種體驗，當人們倍，向新顧客推銷產品的成功率隻是15%，向現有忠誠顧客推銷產品的成功率則高達50%。
致力於提高顧客忠誠度，是商業經營的重要輔助手段，在20 世紀80 年代，客戶忠誠度計劃被美國航空公司（AA）率先引入，此後，在金融、零售、電信、酒店等行業遍地開花。商家旨在通過忠誠度計劃，來吸引那些*有價值的忠誠客戶（見圖2.3）。
重復購買 *有價值的忠誠顧客對價格不敏感向他人 ** 圖2.3 顧客忠誠度的衡量指標 **消費者選擇線上購物，基本還都停留在“衝動型忠誠”層面，消費者隻對價格敏感，隻忠於產品、忠於品牌（如耐克、蘋果等）、忠於價格，而極少有人忠於電商平臺、忠於商家。造成這種局面的因素在於以下幾點。
1 電商頻頻打價格戰隨著B2C 競爭愈發激烈，加上**網購人群缺乏忠誠度，同時產品同質化嚴重，價格戰就成為一種*直接的營銷工具，成為電商營銷的一種常態。
據了解，在2012 年“雙十一”“雙十二”期間，**九大B2C 電商（京東、 ***、**、蘇寧易購、1 號店、易訊、庫巴、新蛋、國美）紛紛打價格戰，促銷商品覆蓋率超過80%。
價格戰能夠帶來短時間流量激增，同時也會帶來持續價格戰、顧客喪失忠誠度的惡性循環。
2 電商產品同質化嚴重各大電商平臺，經營產品同質化嚴重，以往，消費者的購物習慣是“買圖書去**，買電子產品去京東，買化妝品去聚美優品……”；如今，這種界限早已經模糊，電商平臺紛紛追求“大而全”，吸引顧客*有效的手段隻有價格戰。同質化競爭帶來的局面往往是，消費者想要購買一本書，極有可能會因為 5 毛錢的優惠就從“**”轉到“京東”。
隨著第三方比價網站的誕生，*是為消費者在進行網上購物時找到*便宜、 *合理的商品提供了極大的便利，同時，也讓電商苦不堪言。
3 “低價—劣質—低忠誠度”的惡性循環被電商拿來進行價格促銷的商品通常有以下兩種。
一是過時的庫存積壓品，雖然質量沒有太大問題，但款式相對過時。一家品牌企業的老總**直白地表示，他們參加“雙十一”主要目的是清庫存。“為什麼不拿新品做促銷？主要是價格高，價格高消費者就不買賬。”a 二是線上定制款，其款式雖然號稱同專櫃一樣，但用料和專櫃有很大差別，網上的款式原料成本相對較低。
此類商品當然難以達到消費者期望值，無形中會降低其購物體驗，忠誠度 *是無從談起，因此會形成一種惡性循環。
三、用戶體驗上的先天不足即使在電商發展*迅猛的時刻，我們發現一些線下商家的生意依然火爆，絲毫未見其受到衝擊。
**個代表是大家熟知的星巴克，在星巴克的各個門店，幾乎任何時候都 a　齊媛媛. 消費者為啥對品牌忠誠度不高. 半島晨報.2016 年7 月12 日. 第一篇線上線下無縫結合的新零售：零售 + 線上線下互聯有人，甚至找座位都很難；第二個案例是瑞典家具品牌宜家，無論什麼時候去，宜家線下商場的人都很多。
這是為什麼？答案就在於——體驗制勝！星巴克實際上賣的並不是咖啡，而是一種氛圍、一種環境、一種體驗，當人們在意的是消費氛圍的時候，咖啡本身就已經不重要了，重要的是體驗，顧客願意為之支付高價。
而電商在消費者體驗上卻存在先天的不足。轉化率，是衡量電商運營效率的一個重要指標。轉化率指的是實際成功下單的顧客在總體訪問流量中的比例。
電子商務轉化率＝交易次數/ 訪問數 **電商的一個共同痛點是——轉化率普遍偏低。通常，**電子商務網站的轉化率都在2% ～ 3%，很多網站可能遠遠超過或低於這個平均值。2% 的轉化率，意味著網站每迎來100 位訪客，*終隻有2 位是下單顧客（交易達成）。
電商在網站沒有排名、沒有流量的時候，電商主要致力於通過做排名來引流量，等網站排名有了，流量也有了，卻發現轉化率跟不上，*終的轉化結果不理想，無論如何運作，轉化率也難有實質性提升。
事實上，電商訪客的購買決策受到諸多因素的影響，比如，電商頁面設計、導航設置、商品展現、單品價格、活動焦點、客服服務、操作便利度、歷史評價等任何一個環節都有可能招致訪客不滿，憤而離去。
以上環節，就像一個漏鬥（見圖2.4），將大量用戶篩了出去，電商*終得到的是兩個數據：高彈出率和低轉化率。
3%～5% 9%～13% 付款 40%～50% 60%～80% 產品頁 *** 購物車中間頁新訪客圖2.4 網購轉化“漏鬥” 總體來說，消費者*終放棄在電商網站下單的根本原因有以下三個。
**，價格因素。
第二，安全擔憂。
第三，網站體驗。
針對低轉化率，各大電商使出了渾身解數，成效也不太明顯，根本原因在於，相較於實體店購物，網購在用戶體驗上有著天然的劣勢——存在用戶體驗的真空地帶。
為了填補用戶體驗上的空缺，一些線上商家開始布局線下體驗店。
“茵曼”是一個女裝電商品牌，2011 年，“茵曼”奪得“雙十一”天貓女裝***。這一年，頗有先見之明的“茵曼”創始人方建華，就已開始嘗試在部分北方二三線城市布局開設實體店。
“茵曼”增加線下戰場，出於兩方面考慮。
其一，經過高速發展的淘品牌增速趨緩，逐漸平穩，如優衣庫、波司登、歐時力、ONLY 等傳統服裝品牌先後逆襲線上，紛紛開設天貓、京東旗艦店，線上競爭日漸激烈，單品牌流量被分散。與此同時，淘寶、天貓、京東等電商平臺的營銷、管理費用與日俱增，衝淡了商家的利潤。
其二，開設實體體驗店解決消費者網絡購物中的痛點——用戶體驗的不足，方建華稱：“電商的客戶體驗做得再好，也會有15% 左右的退貨率，這不是質量問題，而是在於尺碼不合適，顏色有差異，或者身材差異、視覺效果差異等。
” 實踐證明，線下零售的體驗式經濟，能夠*好地打動顧客，有效提升轉化率。以“茵曼+”上海體驗店為例，它達到了65% 的試穿轉化率。而“茵曼” 即便是在“雙十一”期間，線上渠道也僅僅隻有6% 的轉化率。這要歸功於“茵曼”對線下體驗店進行的商品陳列位置、購物動線、燈光效果等方面的優化調整。
尚品宅配是一家強調依托高科技創新性迅速發展的家具企業，起初，其產品銷售主要依托新居網平臺，從2010 年開始，為了填補線上購物在用戶體驗上的不足在意的是消費氛圍的時候，咖啡本身就已經不重要了，重要的是體驗，顧客願意為之支付高價。
而電商在消費者體驗上卻存在先天的不足。轉化率，是衡量電商運營效率的一個重要指標。轉化率指的是實際成功下單的顧客在總體訪問流量中的比例。
電子商務轉化率＝交易次數/ 訪問數 **電商的一個共同痛點是——轉化率普遍偏低。通常，**電子商務網站的轉化率都在2% ～ 3%，很多網站可能遠遠超過或低於這個平均值。2% 的轉化率，意味著網站每迎來100 位訪客，*終隻有2 位是下單顧客（交易達成）。
電商在網站沒有排名、沒有流量的時候，電商主要致力於通過做排名來引流量，等網站排名有了，流量也有了，卻發現轉化率跟不上，*終的轉化結果不理想，無論如何運作，轉化率也難有實質性提升。
事實上，電商訪客的購買決策受到諸多因素的影響，比如，電商頁面設計、導航設置、商品展現、單品價格、活動焦點、客服服務、操作便利度、歷史評價等任何一個環節都有可能招致訪客不滿，憤而離去。
以上環節，就像一個漏鬥（見圖2.4），將大量用戶篩了出去，電商*終得到的是兩個數據：高彈出率和低轉化率。
3%～5% 9%～13% 付款 40%～50% 60%～80% 產品頁 *** 購物車中間頁新訪客圖2.4 網購轉化“漏鬥” 總體來說，消費者*終放棄在電商網站下單的根本原因有以下三個。
**，價格因素。
第二，安全擔憂。
第三，網站體驗。
針對低轉化率，各大電商使出了渾身解數，成效也不太明顯，根本原因在於，相較於實體店購物，網購在用戶體驗上有著天然的劣勢——存在用戶體驗的真空地帶。
為了填補用戶體驗上的空缺，一些線上商家開始布局線下體驗店。
“茵曼”是一個女裝電商品牌，2011 年，“茵曼”奪得“雙十一”天貓女裝***。這一年，頗有先見之明的“茵曼”創始人方建華，就已開始嘗試在部分北方二三線城市布局開設實體店。
“茵曼”增加線下戰場，出於兩方面考慮。
其一，經過高速發展的淘品牌增速趨緩，逐漸平穩，如優衣庫、波司登、歐時力、ONLY 等傳統服裝品牌先後逆襲線上，紛紛開設天貓、京東旗艦店，線上競爭日漸激烈，單品牌流量被分散。與此同時，淘寶、天貓、京東等電商平臺的營銷、管理費用與日俱增，衝淡了商家的利潤。
其二，開設實體體驗店解決消費者網絡購物中的痛點——用戶體驗的不足，方建華稱：“電商的客戶體驗做得再好，也會有15% 左右的退貨率，這不是質量問題，而是在於尺碼不合適，顏色有差異，或者身材差異、視覺效果差異等。
” 實踐證明，線下零售的體驗式經濟，能夠*好地打動顧客，有效提升轉化率。以“茵曼+”上海體驗店為例，它達到了65% 的試穿轉化率。而“茵曼” 即便是在“雙十一”期間，線上渠道也僅僅隻有6% 的轉化率。這要歸功於“茵曼”對線下體驗店進行的商品陳列位置、購物動線、燈光效果等方面的優化調整。
尚品宅配是一家強調依托高科技創新性迅速發展的家具企業，起初，其產品銷售主要依托新居網平臺，從2010 年開始，為了填補線上購物在用戶體驗上的不足，尚品宅配大舉進軍線下，在全國各地大量開設體驗店，目前，尚品宅配在廣州、上海、北京、南京、武漢等地共擁有38 家直營店，在全國擁有 1 000 多家實體加盟店，2017 年3 月7 日，尚品宅配成功在深圳證券交易所掛第一篇線上線下無縫結合的新零售：零售 + 線上線下互聯牌上市，股價連續多日漲停，迅速成為**家居行業中首支股價破百的績優股。
對此，尚品宅配董事長李連柱表示：“互聯網的消費交易的過程並沒有體現消費者的體驗，帶給顧客情感的體驗感是互聯網零售取代不了實體店所具有的這個先天特性的。” “逛街是一種生活方式、精神消費，不是落伍的休閑。”上海市消費者保護委員會副秘書長唐健盛說。
相對於部分喜歡“宅”在家裡進行網上購物的消費者，*多的人喜歡到商場、實體店，邊逛邊買。線下商業能滿足消費者集購物、娛樂、休閑、飲食、出遊於一體的社會性需求，滿足消費者擁有商品的即時性需求，便於消費者進行面對面選購，大大提升購物體驗。
這是電商所不具備的體驗空白，是電商在購物體驗上的“先天劣勢”。
除此之外，各大電商網站出於自我利益的考慮，紛紛設置了一些人為的購物障礙，也大大降低了顧客的購物體驗。
隨著BAT 三大互聯網巨頭加速在**市場的布局，各大電商紛紛選擇“站隊”，被三大巨頭或入股或並購，隨之而來的除了愈加激烈的競爭外，還有加速割裂的網購格局。比如，淘寶屏蔽了百度的搜索抓取，而在京東購物再也不能用支付寶付款，淘寶和微信也開始相互屏蔽……在*關鍵的購物支付環節，百度繫電商大力推廣百度錢包，騰訊繫電商強行綁定微信支付，阿裡繫電商則當仁不讓地首推支付寶。
這些人為地設置了用戶的購物障礙，使網購體驗越加惡化。據觀察，有不少消費者都是由於支付不暢，支付工具的不匹配，而放棄網絡購物。
一、新零售的誕生由於傳統零售和傳統電商的局限性，新零售應運而生。
傳統零售受時間和經營空間的限制，一方面經營成本過高，經營效率低下；另一方面也無法滿足客戶隨時隨地消費的需求，發展空間受限。
傳統電商，其純線上模式無法為用戶提供面對面的直接體驗，用戶下單和收貨中間有一個時間差，也會導致不良體驗，是其先天短板。
馬雲曾指出：純電商時代已經過去，未來十年、二十年沒有電子商務這一說，隻有新零售這一說，也就是說線上線下和物流必須結合在一起，纔能誕生真正的新零售。
我要補充一句，未來，既沒有純電子商務這一說，也沒有純線下零售這一說，隻有線上線下充分融合的新零售。
傳統零售的生產要素是“人、貨、場”；電商的生產要素是“人、貨、場”；新零售的本質也是“人、貨、場”，三者並沒有本質區別，新零售隻不過是對前兩者的商業要素進行了重構。正如阿裡巴巴集團提出的新零售戰略思路：以天貓為主陣地，通過數據的運用，幫助品牌企業乃至整個商業對“人、貨、場” 商業元素進行重構。
不論舊零售，還是新零售，都脫離不開“人、貨、場”三個核心要素，而 **各類新零售業態的快速崛起，則主要是得益於雲計算、物聯網、大數據和人工智能等新技術所提供的軟硬件基礎，，尚品宅配大舉進軍線下，在全國各地大量開設體驗店，目前，尚品宅配在廣州、上海、北京、南京、武漢等地共擁有38 家直營店，在全國擁有 1 000 多家實體加盟店，2017 年3 月7 日，尚品宅配成功在深圳證券交易所掛第一篇線上線下無縫結合的新零售：零售 + 線上線下互聯牌上市，股價連續多日漲停，迅速成為**家居行業中首支股價破百的績優股。
對此，尚品宅配董事長李連柱表示：“互聯網的消費交易的過程並沒有體現消費者的體驗，帶給顧客情感的體驗感是互聯網零售取代不了實體店所具有的這個先天特性的。” “逛街是一種生活方式、精神消費，不是落伍的休閑。”上海市消費者保護委員會副秘書長唐健盛說。
相對於部分喜歡“宅”在家裡進行網上購物的消費者，*多的人喜歡到商場、實體店，邊逛邊買。線下商業能滿足消費者集購物、娛樂、休閑、飲食、出遊於一體的社會性需求，滿足消費者擁有商品的即時性需求，便於消費者進行面對面選購，大大提升購物體驗。
這是電商所不具備的體驗空白，是電商在購物體驗上的“先天劣勢”。
除此之外，各大電商網站出於自我利益的考慮，紛紛設置了一些人為的購物障礙，也大大降低了顧客的購物體驗。
隨著BAT 三大互聯網巨頭加速在**市場的布局，各大電商紛紛選擇“站隊”，被三大巨頭或入股或並購，隨之而來的除了愈加激烈的競爭外，還有加速割裂的網購格局。比如，淘寶屏蔽了百度的搜索抓取，而在京東購物再也不能用支付寶付款，淘寶和微信也開始相互屏蔽……在*關鍵的購物支付環節，百度繫電商大力推廣百度錢包，騰訊繫電商強行綁定微信支付，阿裡繫電商則當仁不讓地首推支付寶。
這些人為地設置了用戶的購物障礙，使網購體驗越加惡化。據觀察，有不少消費者都是由於支付不暢，支付工具的不匹配，而放棄網絡購物。
一、新零售的誕生由於傳統零售和傳統電商的局限性，新零售應運而生。
傳統零售受時間和經營空間的限制，一方面經營成本過高，經營效率低下；另一方面也無法滿足客戶隨時隨地消費的需求，發展空間受限。
傳統電商，其純線上模式無法為用戶提供面對面的直接體驗，用戶下單和收貨中間有一個時間差，也會導致不良體驗，是其先天短板。
馬雲曾指出：純電商時代已經過去，未來十年、二十年沒有電子商務這一說，隻有新零售這一說，也就是說線上線下和物流必須結合在一起，纔能誕生真正的新零售。
我要補充一句，未來，既沒有純電子商務這一說，也沒有純線下零售這一說，隻有線上線下充分融合的新零售。
傳統零售的生產要素是“人、貨、場”；電商的生產要素是“人、貨、場”；新零售的本質也是“人、貨、場”，三者並沒有本質區別，新零售隻不過是對前兩者的商業要素進行了重構。正如阿裡巴巴集團提出的新零售戰略思路：以天貓為主陣地，通過數據的運用，幫助品牌企業乃至整個商業對“人、貨、場” 商業元素進行重構。
不論舊零售，還是新零售，都脫離不開“人、貨、場”三個核心要素，而 **各類新零售業態的快速崛起，則主要是得益於雲計算、物聯網、大數據和人工智能等新技術所提供的軟硬件基礎，同時強調線上線下一體化與融合，同第三章新零售：商業元素的重構第一篇線上線下無縫結合的新零售：零售 + 線上線下互聯時也離不開高度發達的現代物流快遞行業，使得線上和線下融為一體能夠變為現實。
未來的零售業態，將會以傳統零售所涉及的環節[ 如供應鏈、商品管理、營銷、銷售平臺（空間）等以大（小）數據為基礎] 來構建新的商業閉環體繫，以提升消費體驗為核心，以滿足用戶日益挑剔的需求為宗旨，來重構線上線下的“人、貨、場”三要素，真正發揮“線上+ 線下+ 數據+ 物流”的繫統化優勢，為未來的零售商家打造*為全面的競爭力。
傳統零售業（包含傳統電商和傳統線下零售）對舊有商業元素的重構，表現在以下三個層面。
1 線下走到線上，線上走到線下首先是傳統零售業的集體“觸網”，走到線上，紛紛開設線上商城和基於各大電商平臺的官方旗艦店，2012 年前後，大批傳統零售商和傳統品牌開始發力於網上，它們將線下商品、將企業的部分運營能力和資源投放到網絡渠道，爆發出了驚人的能量和增量。
另有一個值得關注的趨勢是，曾經將線下實體零售逼得近無退路的電商巨頭，而今紛紛進軍線下，設立實體店，選擇站到了自己的對立面。
據報道，電商巨頭***的**線下實體書店——位於西雅圖的“*** Books”線下書店，已經於2015 年11 月3 日正式對外營業a，“*** Books”展示出來的都是4 星以上評論的圖書，當顧客掃描其二維碼後，就可直接從手機上看到其他用戶對圖書的評論。
這是***“逆襲線下”的**步，目的是離消費者*近，為他們提供* 好的消費體驗。
在**，如阿裡巴巴、京東、**、聚美優品等，也都紛紛從線上走到線下，爭相開設實體店。2015 年11 月24 日，**網宣城計劃在3 年內開1 000 家實體書店，將涵蓋MALL 店、超市書店、縣城書店多個類型，**網**家實 a　陶婭潔. 網購時代. 實體店“逆襲”有道. 中國產經新聞報. 2015 年11 月10 日. 體書店布局長沙，占地1 200 平方米，且線上線下同價。
零售業態的這些演變趨勢，正應了馬雲的一句話——線上的企業必須走到線下去，線下的企業也必須走到線上去，線上線下加上現代物流，纔能實現真正的新零售。
2 商家內部經營要素的重構近年來有所突破的零售商家，多是從根本上解決了企業內部的認識問題、組織保障問題、線上線下組織關繫和資源分配問題，**的傳統零售業要成功蛻變，走向新零售，不僅僅要完成在企業內部組織重構、部門重構、職能重構，還要利用互聯網新思維來武裝頭腦，來完成商業上的進一步革新和演變。
雞蛋從外部打破是人的食物，從內部打破就意味著新的生命。新零售企業的新生命，一定是由內而外。
3 線上線下無縫對接新零售，不僅僅是線上線下的全覆蓋，*重要的實現線上線下的無縫銜接，是對現有“人、貨、場”的重構，以用戶需求為出發點，以**的消費體驗為中心，重新組織商品，升級服務，重塑消費路徑，進行整個產業鏈的重構，* 終目同時強調線上線下一體化與融合，同第三章新零售：商業元素的重構第一篇線上線下無縫結合的新零售：零售 + 線上線下互聯時也離不開高度發達的現代物流快遞行業，使得線上和線下融為一體能夠變為現實。
未來的零售業態，將會以傳統零售所涉及的環節[ 如供應鏈、商品管理、營銷、銷售平臺（空間）等以大（小）數據為基礎] 來構建新的商業閉環體繫，以提升消費體驗為核心，以滿足用戶日益挑剔的需求為宗旨，來重構線上線下的“人、貨、場”三要素，真正發揮“線上+ 線下+ 數據+ 物流”的繫統化優勢，為未來的零售商家打造*為全面的競爭力。
傳統零售業（包含傳統電商和傳統線下零售）對舊有商業元素的重構，表現在以下三個層面。
1 線下走到線上，線上走到線下首先是傳統零售業的集體“觸網”，走到線上，紛紛開設線上商城和基於各大電商平臺的官方旗艦店，2012 年前後，大批傳統零售商和傳統品牌開始發力於網上，它們將線下商品、將企業的部分運營能力和資源投放到網絡渠道，爆發出了驚人的能量和增量。
另有一個值得關注的趨勢是，曾經將線下實體零售逼得近無退路的電商巨頭，而今紛紛進軍線下，設立實體店，選擇站到了自己的對立面。
據報道，電商巨頭***的**線下實體書店——位於西雅圖的“*** Books”線下書店，已經於2015 年11 月3 日正式對外營業a，“*** Books”展示出來的都是4 星以上評論的圖書，當顧客掃描其二維碼後，就可直接從手機上看到其他用戶對圖書的評論。
這是***“逆襲線下”的**步，目的是離消費者*近，為他們提供* 好的消費體驗。
在**，如阿裡巴巴、京東、**、聚美優品等，也都紛紛從線上走到線下，爭相開設實體店。2015 年11 月24 日，**網宣城計劃在3 年內開1 000 家實體書店，將涵蓋MALL 店、超市書店、縣城書店多個類型，**網**家實 a　陶婭潔. 網購時代. 實體店“逆襲”有道. 中國產經新聞報. 2015 年11 月10 日. 體書店布局長沙，占地1 200 平方米，且線上線下同價。
零售業態的這些演變趨勢，正應了馬雲的一句話——線上的企業必須走到線下去，線下的企業也必須走到線上去，線上線下加上現代物流，纔能實現真正的新零售。
2 商家內部經營要素的重構近年來有所突破的零售商家，多是從根本上解決了企業內部的認識問題、組織保障問題、線上線下組織關繫和資源分配問題，**的傳統零售業要成功蛻變，走向新零售，不僅僅要完成在企業內部組織重構、部門重構、職能重構，還要利用互聯網新思維來武裝頭腦，來完成商業上的進一步革新和演變。
雞蛋從外部打破是人的食物，從內部打破就意味著新的生命。新零售企業的新生命，一定是由內而外。
3 線上線下無縫對接新零售，不僅僅是線上線下的全覆蓋，*重要的實現線上線下的無縫銜接，是對現有“人、貨、場”的重構，以用戶需求為出發點，以**的消費體驗為中心，重新組織商品，升級服務，重塑消費路徑，進行整個產業鏈的重構，* 終目的是讓用戶感受到商家無所不在的服務價值及服務品質，無限逼近消費者內心真實需求。
二、新零售是O2O 模式的進化新零售是O2O 模式的進化，那先了解一下什麼是O2O。
O2O 即Online To Offline ，是指“線下”（Offline）的商業機會和互聯網（Online）充分結合，讓互聯網成為線下交易的前臺，線下實體店成為交易的實體支撐。
O2O 的概念源自美國，範圍**廣泛，隻要產業鏈中既可涉及線上，又可涉及線下，就能稱為O2O（見圖3.1）。
第一篇線上線下無縫結合的新零售：零售 + 線上線下互聯設備選購、支付和預訂商品，又能在*方便的時間和地點提取商品。
這為傳統實體零售業的O2O 轉型提供了發展契機。
2013 年，銀泰百貨開始試水O2O，在百貨店和購物中心全面鋪設免費 Wi-Fi ，通過大數據獲取並分析顧客線上線下的消費行為（如電子小票、行走路線、停留區域等信息），以此來識別顧客的購物喜好、購物頻率以及品類搭配習慣等重要信息，進而改善顧客的購物體驗a。
此外，銀泰百貨與支付寶錢包達成戰略合作，讓顧客購物時可以實現手機支付，可有效將支付寶用戶引流到線下實體店。為了方便顧客線上購買、線下體驗，銀泰還在旗下實體店配置了觸摸屏，方便顧客進行網上訂單查詢、提貨。
O2O 被視為傳統零售的未來方向之一，與電商相比，線下零售在空間情景、人員服務、商品展示等方面優勢明顯，未來線下零售店的定位應當是——成為消費者即興購買商品與服務的社區服務中心和生活百貨館，即消費解決方案提供者。
而新零售之所以被認為是O2O 的進化，在於新零售不僅僅是傳統線下零售的“雙線銷售”，而且也是傳統電商的“雙線銷售”，*進一步講，新零售也不僅僅是簡單的“雙線銷售”，線上線下全覆蓋隻是萬裡長征**步，其核心在於零售商要真正從消費者需求出發，甚至讓消費者參與到定制生產中去，實現消費者、銷售商、制造商、服務商的良性互動，借用互聯網技術，依托各種商業智能設備，在大數據技術支撐下，按消費者意志組織商品，使商品極大豐富，實現個性化、精準化銷售，重塑消費者與商家之間的關繫，打造新的商業文明。
此外，通過小米CEO 雷軍對新零售的建議——“新零售的本質就是實現線上線下相融合，用互聯網、電商模式和技術幫助實體零售店改善用戶體驗，提升銷售效率。”我們也不難發現新零售的本質：在新市場環境下，實現零售模式的重構與升級，以互聯網和物聯網、人工智能及大數據等新技術為驅動，做到對線上線下客戶群體的全覆蓋，致力於為消費者提供全渠道、全品類、全時段、全體驗的新型零售模式。
a　朱麗. 實體店的未來：全體驗化的便捷O2O 模式. 中外管理雜志. 2014 年7 月13 日. 26 線上+線下+物流新零售：三、全渠道思維：新零售的全渠道與全生命周期如果顧客打算前往某家實體店購買商品，但商店不在營業時間，這種情況下，顧客會做出什麼反應呢？我們看一下埃森哲咨詢公司的研究數據（見圖3.5）。
59% 44% 8% 16的是讓用戶感受到商家無所不在的服務價值及服務品質，無限逼近消費者內心真實需求。
二、新零售是O2O 模式的進化新零售是O2O 模式的進化，那先了解一下什麼是O2O。
O2O 即Online To Offline ，是指“線下”（Offline）的商業機會和互聯網（Online）充分結合，讓互聯網成為線下交易的前臺，線下實體店成為交易的實體支撐。
O2O 的概念源自美國，範圍**廣泛，隻要產業鏈中既可涉及線上，又可涉及線下，就能稱為O2O（見圖3.1）。
第一篇線上線下無縫結合的新零售：零售 + 線上線下互聯設備選購、支付和預訂商品，又能在*方便的時間和地點提取商品。
這為傳統實體零售業的O2O 轉型提供了發展契機。
2013 年，銀泰百貨開始試水O2O，在百貨店和購物中心全面鋪設免費 Wi-Fi ，通過大數據獲取並分析顧客線上線下的消費行為（如電子小票、行走路線、停留區域等信息），以此來識別顧客的購物喜好、購物頻率以及品類搭配習慣等重要信息，進而改善顧客的購物體驗a。
此外，銀泰百貨與支付寶錢包達成戰略合作，讓顧客購物時可以實現手機支付，可有效將支付寶用戶引流到線下實體店。為了方便顧客線上購買、線下體驗，銀泰還在旗下實體店配置了觸摸屏，方便顧客進行網上訂單查詢、提貨。
O2O 被視為傳統零售的未來方向之一，與電商相比，線下零售在空間情景、人員服務、商品展示等方面優勢明顯，未來線下零售店的定位應當是——成為消費者即興購買商品與服務的社區服務中心和生活百貨館，即消費解決方案提供者。
而新零售之所以被認為是O2O 的進化，在於新零售不僅僅是傳統線下零售的“雙線銷售”，而且也是傳統電商的“雙線銷售”，*進一步講，新零售也不僅僅是簡單的“雙線銷售”，線上線下全覆蓋隻是萬裡長征**步，其核心在於零售商要真正從消費者需求出發，甚至讓消費者參與到定制生產中去，實現消費者、銷售商、制造商、服務商的良性互動，借用互聯網技術，依托各種商業智能設備，在大數據技術支撐下，按消費者意志組織商品，使商品極大豐富，實現個性化、精準化銷售，重塑消費者與商家之間的關繫，打造新的商業文明。
此外，通過小米CEO 雷軍對新零售的建議——“新零售的本質就是實現線上線下相融合，用互聯網、電商模式和技術幫助實體零售店改善用戶體驗，提升銷售效率。”我們也不難發現新零售的本質：在新市場環境下，實現零售模式的重構與升級，以互聯網和物聯網、人工智能及大數據等新技術為驅動，做到對線上線下客戶群體的全覆蓋，致力於為消費者提供全渠道、全品類、全時段、全體驗的新型零售模式。
a　朱麗. 實體店的未來：全體驗化的便捷O2O 模式. 中外管理雜志. 2014 年7 月13 日. 26 線上+線下+物流新零售：三、全渠道思維：新零售的全渠道與全生命周期如果顧客打算前往某家實體店購買商品，但商店不在營業時間，這種情況下，顧客會做出什麼反應呢？我們看一下埃森哲咨詢公司的研究數據（見圖3.5）。
59% 44% 8% 16% 4% 9% 20% 25% 從該零售商的網站購買，選擇送貨上門從該零售商的網站購買，選擇門店自提（如有該服務）使用該零售商的手機APP購買在線購買，但會尋找*好的價格等到第二天實體店開門再買放棄購買 7% 6% 2014年2015年 2% 1% 圖3.5 商店有顧客期待的商品，但不在營業時間，顧客選擇對比圖從圖3.5 中可以看出：（1）隻有6% 的顧客願意等到第二天店鋪營業；（2）有63% 的中國顧客期望能從該商家的網站或手機APP 購買，這一比例遠高於43% 的世界平均水準；（3）與往年相比，接受“線上購買送貨上門”網上購物的消費者比例從 59% 下滑至 44%；（4）傾向於“在手機APP 購買或網上購買後去實體店自提”的消費者比例則增加了一倍；（5）有25% 對價格敏感的消費者會因為商家不在營業時間而放棄購買，轉而在網上尋找*優價格。
第一篇線上線下無縫結合的新零售：零售 + 線上線下互聯這些數據的意義在於，互聯網時代的消費者面對近乎無限時間、無限空間的選擇，變得越來越沒有耐心，不願意等待，希望能夠即時購買，即時得到自己渴望的商品、服務。商家如果無法滿足他們的這一需求，消費者就會轉而尋找下一家。
零售商經營生態繫統上的任一觸點出現空白，或體驗出現偏差，都有可能導致消費者的流失。
新零售對應的消費者有三種：社交消費者（Social consumer ）、本地消費者（Local consumer ）、移動消費者（Mobile consumer ）。傳統零售商之所以不能為消費者提供滿意服務，在於其銷售渠道過於單一，效率低下，傳統的零售分銷模式已進入微利時代，而全渠道零售將成為零售業的未來，線上線下零售商需以消費者為中心，整合線上網店、線下實體店，打造全渠道消費觸點，旨在為消費者提供一致性、無縫的全流程消費體驗，從而滿足消費者購物消費、娛樂和社交的綜合體驗及需求。
新時期的消費者一次購買行為可能要橫跨幾個渠道。比如，消費者在線下零售店看到一款服裝，經過試穿，找到適合自己的號碼，想得到*實惠的價格，決定等回去後在網上購買。
可見，任何一個被獨立分割的渠道都不能有效滿足消費者的全部需求，因此，傳統零售要著眼於布局全渠道，打通各個環節，充分增加消費者的接觸點（見圖3.6），讓消費者能夠突破時間和空間的限制，享受隨心所欲的便捷購物、便捷消費。
實體自營店、實體加盟店、電子貨架、異業聯盟等自建官方B2C商城、進駐電子商務平臺如淘寶店、天貓店、京東店、蘇寧店、***店等自建官方手機商城、自建APP商城、微商城、進駐移動商務平臺如微淘店等實體渠道電商渠道移動渠道圖3.6 全渠道的消費者接觸點比如，優衣庫就圍繞消費者需求，建立了官網、天貓旗艦店、手機APP、實體店等多個渠道，極大地提升了消費者的便捷度和購物體驗。
從實踐上看，全渠道的核心運營元素，即實體店、網店和物流的高度融合，使傳統零售的“人、貨、場”在物理空間和時間維度得到*大的延展，實現全渠道銷% 4% 9% 20% 25% 從該零售商的網站購買，選擇送貨上門從該零售商的網站購買，選擇門店自提（如有該服務）使用該零售商的手機APP購買在線購買，但會尋找*好的價格等到第二天實體店開門再買放棄購買 7% 6% 2014年2015年 2% 1% 圖3.5 商店有顧客期待的商品，但不在營業時間，顧客選擇對比圖從圖3.5 中可以看出：（1）隻有6% 的顧客願意等到第二天店鋪營業；（2）有63% 的中國顧客期望能從該商家的網站或手機APP 購買，這一比例遠高於43% 的世界平均水準；（3）與往年相比，接受“線上購買送貨上門”網上購物的消費者比例從 59% 下滑至 44%；（4）傾向於“在手機APP 購買或網上購買後去實體店自提”的消費者比例則增加了一倍；（5）有25% 對價格敏感的消費者會因為商家不在營業時間而放棄購買，轉而在網上尋找*優價格。
第一篇線上線下無縫結合的新零售：零售 + 線上線下互聯這些數據的意義在於，互聯網時代的消費者面對近乎無限時間、無限空間的選擇，變得越來越沒有耐心，不願意等待，希望能夠即時購買，即時得到自己渴望的商品、服務。商家如果無法滿足他們的這一需求，消費者就會轉而尋找下一家。
零售商經營生態繫統上的任一觸點出現空白，或體驗出現偏差，都有可能導致消費者的流失。
新零售對應的消費者有三種：社交消費者（Social consumer ）、本地消費者（Local consumer ）、移動消費者（Mobile consumer ）。傳統零售商之所以不能為消費者提供滿意服務，在於其銷售渠道過於單一，效率低下，傳統的零售分銷模式已進入微利時代，而全渠道零售將成為零售業的未來，線上線下零售商需以消費者為中心，整合線上網店、線下實體店，打造全渠道消費觸點，旨在為消費者提供一致性、無縫的全流程消費體驗，從而滿足消費者購物消費、娛樂和社交的綜合體驗及需求。
新時期的消費者一次購買行為可能要橫跨幾個渠道。比如，消費者在線下零售店看到一款服裝，經過試穿，找到適合自己的號碼，想得到*實惠的價格，決定等回去後在網上購買。
可見，任何一個被獨立分割的渠道都不能有效滿足消費者的全部需求，因此，傳統零售要著眼於布局全渠道，打通各個環節，充分增加消費者的接觸點（見圖3.6），讓消費者能夠突破時間和空間的限制，享受隨心所欲的便捷購物、便捷消費。
實體自營店、實體加盟店、電子貨架、異業聯盟等自建官方B2C商城、進駐電子商務平臺如淘寶店、天貓店、京東店、蘇寧店、***店等自建官方手機商城、自建APP商城、微商城、進駐移動商務平臺如微淘店等實體渠道電商渠道移動渠道圖3.6 全渠道的消費者接觸點比如，優衣庫就圍繞消費者需求，建立了官網、天貓旗艦店、手機APP、實體店等多個渠道，極大地提升了消費者的便捷度和購物體驗。
從實踐上看，全渠道的核心運營元素，即實體店、網店和物流的高度融合，使傳統零售的“人、貨、場”在物理空間和時間維度得到*大的延展，實現全渠道銷售和全生命周期。
全渠道是對零售業的一場變革，既是對傳統實體零售的變革，也是對電商的變革。全渠道的一個*大優勢在於，所有零售終端都可以共同賣一盤貨，同時又能做到對不同時間段、不同空間的消費者實現全覆蓋。
傳統零售商務做全渠道，就會遭到來自實現了基因突變的競爭對手的降維打擊，天貓、京東、**、***等電商是如此，線下的百貨店、購物中心、超市、專營店、專賣店等也都是如此，用阿裡CEO 張勇的話——原有商業模式會被逐步淘汰。
四、全渠道的挑戰：能否實現同款同價實現全渠道布局的*終目的是做到線上渠道和線下渠道的充分融合，但眼下零售商的線上終端與線下終端往往是不融合的，甚至是自相矛盾，互相打架。
甲骨文公司於2015 年發布的“零售無國界——洞察現代商業零售業”報告顯示，高達78% 的受訪者稱全渠道體驗是提高消費體驗的關鍵，他們希望所有渠道都能提供統一的消費和服務，包括：商品品質的一致性、服務水準的一貫性、價格的一致性、產品或品牌信息的高度一致性、服務的一致性、消費者體驗的全周期一致性、跨渠道商品品質的一致性等。
其中對零售商*大的挑戰在於，如何做到全渠道的同款同價。
1 第三方產品的同款同價如果零售商經營的產品無法在繫統內或同競爭對手實現同款同價，則價高的一方一定會被打敗。
比如，同樣是一本書，同樣是正版，產品本身沒有任何差異。在實體書店購買，需要**，*多打個**，而在網上購買能打到**、**，甚至*低。
又如，某知名國產家電品牌，以往隻有線下渠道，終端被代理商、經銷商第一篇線上線下無縫結合的新零售：零售 + 線上線下互聯把持；現在有了線上渠道，終端由品牌商直供或**。**款和直供款，直接衝擊了線下渠道，而品牌商的同款同價政策讓線上終端又叫苦不迭。
全渠道不僅涉及線上線下的零售商，*涉及所售產品的品牌商，牽涉到復雜的利益關繫，需要進行**的加盟分銷體繫變革。
即使是同一零售商繫統內的某款商品的線上線下同價也很難推行，比如，蘇寧在線下門店和線上商城蘇寧易購采取的策略即是——平銷（平常正價）商品，雙線同款同價；促銷（活動促銷價）商品，活動期雙線同款不同價。問題是蘇寧各種名目的促銷活動繁多，有時線下實體店促銷，有時蘇寧易購促銷，有時蘇寧易購第三方商家促銷，*終使得“同款同價”的政策淪為噱頭，搞得消費者也不買賬，弄不清究竟是線上好還是線下好。
2 自有產品的全渠道同款同價自有產品做到全渠道同款同價，比較容易一些，我關注過兩個品牌，這一點做得比較成功。
一個是日本品牌“優衣庫”，自2009 年入駐天貓後，一直堅持線上線下同款同價；另外一個是中國品牌“海瀾之家”，也是奉行線上線下同款同價的經營策略。
目前來看，這種策略是成功的。兩家企業線上渠道銷量在迅速增加，與此同時，線下實體店也在逆勢增長，不斷增開新店。
當然，線上線下同款同價，說起來容易，實則背後會涉及錯綜復雜的利益糾葛，也事關品牌的運營水準。這是針對大型連鎖品牌而言的，對於中小型實體商家，由於議價能力有限，售和全生命周期。
全渠道是對零售業的一場變革，既是對傳統實體零售的變革，也是對電商的變革。全渠道的一個*大優勢在於，所有零售終端都可以共同賣一盤貨，同時又能做到對不同時間段、不同空間的消費者實現全覆蓋。
傳統零售商務做全渠道，就會遭到來自實現了基因突變的競爭對手的降維打擊，天貓、京東、**、***等電商是如此，線下的百貨店、購物中心、超市、專營店、專賣店等也都是如此，用阿裡CEO 張勇的話——原有商業模式會被逐步淘汰。
四、全渠道的挑戰：能否實現同款同價實現全渠道布局的*終目的是做到線上渠道和線下渠道的充分融合，但眼下零售商的線上終端與線下終端往往是不融合的，甚至是自相矛盾，互相打架。
甲骨文公司於2015 年發布的“零售無國界——洞察現代商業零售業”報告顯示，高達78% 的受訪者稱全渠道體驗是提高消費體驗的關鍵，他們希望所有渠道都能提供統一的消費和服務，包括：商品品質的一致性、服務水準的一貫性、價格的一致性、產品或品牌信息的高度一致性、服務的一致性、消費者體驗的全周期一致性、跨渠道商品品質的一致性等。
其中對零售商*大的挑戰在於，如何做到全渠道的同款同價。
1 第三方產品的同款同價如果零售商經營的產品無法在繫統內或同競爭對手實現同款同價，則價高的一方一定會被打敗。
比如，同樣是一本書，同樣是正版，產品本身沒有任何差異。在實體書店購買，需要**，*多打個**，而在網上購買能打到**、**，甚至*低。
又如，某知名國產家電品牌，以往隻有線下渠道，終端被代理商、經銷商第一篇線上線下無縫結合的新零售：零售 + 線上線下互聯把持；現在有了線上渠道，終端由品牌商直供或**。**款和直供款，直接衝擊了線下渠道，而品牌商的同款同價政策讓線上終端又叫苦不迭。
全渠道不僅涉及線上線下的零售商，*涉及所售產品的品牌商，牽涉到復雜的利益關繫，需要進行**的加盟分銷體繫變革。
即使是同一零售商繫統內的某款商品的線上線下同價也很難推行，比如，蘇寧在線下門店和線上商城蘇寧易購采取的策略即是——平銷（平常正價）商品，雙線同款同價；促銷（活動促銷價）商品，活動期雙線同款不同價。問題是蘇寧各種名目的促銷活動繁多，有時線下實體店促銷，有時蘇寧易購促銷，有時蘇寧易購第三方商家促銷，*終使得“同款同價”的政策淪為噱頭，搞得消費者也不買賬，弄不清究竟是線上好還是線下好。
2 自有產品的全渠道同款同價自有產品做到全渠道同款同價，比較容易一些，我關注過兩個品牌，這一點做得比較成功。
一個是日本品牌“優衣庫”，自2009 年入駐天貓後，一直堅持線上線下同款同價；另外一個是中國品牌“海瀾之家”，也是奉行線上線下同款同價的經營策略。
目前來看，這種策略是成功的。兩家企業線上渠道銷量在迅速增加，與此同時，線下實體店也在逆勢增長，不斷增開新店。
當然，線上線下同款同價，說起來容易，實則背後會涉及錯綜復雜的利益糾葛，也事關品牌的運營水準。這是針對大型連鎖品牌而言的，對於中小型實體商家，由於議價能力有限，*難以爭取到“線上線下同款同價”的優厚待遇。
3 被玩壞的“網絡**款” 隨著網購的興起，消費者被吸附到線上，同時，傳統商家喫透了消費者的心理，順勢推出各種網絡**款產品。
網絡**，顧名思義，隻供網絡渠道銷售。同實體商場、專櫃供應款相比，從外觀上幾乎識別不出來差異，“貌似”同款。但網絡**款，由於價格*低，雖然質量沒問題，也屬**，但在用料上、功用上會有所縮水。
例如，劉女士在某電商網站看到一款某***的羊絨衫，售價隻有商場專櫃的30%，便抓住機會，一次性給父母買了三件。
結果，收到貨之後發現手感跟商場專櫃貨品相差甚遠，她仔細對比了一下，纔發現專櫃銷售的羊絨衫羊絨含量為80%，而她購買到的網店“同款”羊絨含量隻有35%。
這一發現讓劉女士氣憤不已，遂去找網店客服理論，對方倒也坦然，直白地表示，“這本來就是網絡**款嘛！要不然怎麼可能打**？” 事實上，各大廠家設計“電商**款”產品早已是公開的秘密，隻不過很多消費者還被蒙在鼓裡。
在大型家電領域，“差別供貨”早已是公開的秘密。為了應付那些愛打價格戰的電商，生產廠家就單獨為電商渠道定制“**機型”。
“同一個廠家生產的平板電視、冰箱、洗衣機等產品，供應給實體賣場和電商渠道的貨並不一樣。”一位在廣州從事某品牌家電銷售的**人士透露： “即使是同一型號的產品，‘電商版’在外觀設計、液晶屏類型、底座選材、能效等級上也都會有不小差距。” 在衛浴領域也是如此，TOTO 衛浴商場實體店銷售人員稱：“你對比一下（線上線下產品價格），一個賣幾百塊，一個賣上千塊，價格差距這麼大，（產品）怎麼會一樣呢！” 漢斯格雅銷售人員*是直接稱：“網上的不要信。” 衛浴廠家也證實了這一點。
法恩莎衛浴事業部總經理方春表示：“天貓商城與線下產品線‘是不一樣的，價格也有差異’。在天貓上會推出一些電商**的產品，這部分產品會比專賣店價格稍低。” 箭牌衛浴電商總監杜博也表示：“箭牌衛浴天貓旗艦店產品80% 是網絡 **，質量沒問題，都是同一生產線生產的。” 網絡**款多是廉價款，長期為之，不僅會衝擊線下渠道，也會損害品牌形像，打擊消費者信心。
一、新零售的本質是效率革命我們先來回顧一下零售業的演變史。
1 **次零售革新：百貨店 1796年，Harding Howell & Co的“大時尚雜志”（Grand Fashionable Magazine）商店在倫敦開業，被認為是**家真正意義上的現代百貨商店，用來銷售毛皮、日用雜貨、珠寶、鐘表以及女帽制品等。
百貨店的出現，**打破了傳統零售業的小作坊式運作模式。百貨商店改變了零售業的兩端：在生產側，能夠大批量組織貨源，支持商品的大批量生產，降低了生產成本；在消費側，像博物館一樣，陳設大量五花八門的商品，使得消費者的選擇餘地大大增加，且百貨商店巨大的購物空間和良好的購物環境，讓消費者可以實現“一站式”消費，讓購物真正成為一種娛樂和享受。
2 第二次零售革新：連鎖店連鎖店*難以爭取到“線上線下同款同價”的優厚待遇。
3 被玩壞的“網絡**款” 隨著網購的興起，消費者被吸附到線上，同時，傳統商家喫透了消費者的心理，順勢推出各種網絡**款產品。
網絡**，顧名思義，隻供網絡渠道銷售。同實體商場、專櫃供應款相比，從外觀上幾乎識別不出來差異，“貌似”同款。但網絡**款，由於價格*低，雖然質量沒問題，也屬**，但在用料上、功用上會有所縮水。
例如，劉女士在某電商網站看到一款某***的羊絨衫，售價隻有商場專櫃的30%，便抓住機會，一次性給父母買了三件。
結果，收到貨之後發現手感跟商場專櫃貨品相差甚遠，她仔細對比了一下，纔發現專櫃銷售的羊絨衫羊絨含量為80%，而她購買到的網店“同款”羊絨含量隻有35%。
這一發現讓劉女士氣憤不已，遂去找網店客服理論，對方倒也坦然，直白地表示，“這本來就是網絡**款嘛！要不然怎麼可能打**？” 事實上，各大廠家設計“電商**款”產品早已是公開的秘密，隻不過很多消費者還被蒙在鼓裡。
在大型家電領域，“差別供貨”早已是公開的秘密。為了應付那些愛打價格戰的電商，生產廠家就單獨為電商渠道定制“**機型”。
“同一個廠家生產的平板電視、冰箱、洗衣機等產品，供應給實體賣場和電商渠道的貨並不一樣。”一位在廣州從事某品牌家電銷售的**人士透露： “即使是同一型號的產品，‘電商版’在外觀設計、液晶屏類型、底座選材、能效等級上也都會有不小差距。” 在衛浴領域也是如此，TOTO 衛浴商場實體店銷售人員稱：“你對比一下（線上線下產品價格），一個賣幾百塊，一個賣上千塊，價格差距這麼大，（產品）怎麼會一樣呢！” 漢斯格雅銷售人員*是直接稱：“網上的不要信。” 衛浴廠家也證實了這一點。
法恩莎衛浴事業部總經理方春表示：“天貓商城與線下產品線‘是不一樣的，價格也有差異’。在天貓上會推出一些電商**的產品，這部分產品會比專賣店價格稍低。” 箭牌衛浴電商總監杜博也表示：“箭牌衛浴天貓旗艦店產品80% 是網絡 **，質量沒問題，都是同一生產線生產的。” 網絡**款多是廉價款，長期為之，不僅會衝擊線下渠道，也會損害品牌形像，打擊消費者信心。
一、新零售的本質是效率革命我們先來回顧一下零售業的演變史。
1 **次零售革新：百貨店 1796年，Harding Howell & Co的“大時尚雜志”（Grand Fashionable Magazine）商店在倫敦開業，被認為是**家真正意義上的現代百貨商店，用來銷售毛皮、日用雜貨、珠寶、鐘表以及女帽制品等。
百貨店的出現，**打破了傳統零售業的小作坊式運作模式。百貨商店改變了零售業的兩端：在生產側，能夠大批量組織貨源，支持商品的大批量生產，降低了生產成本；在消費側，像博物館一樣，陳設大量五花八門的商品，使得消費者的選擇餘地大大增加，且百貨商店巨大的購物空間和良好的購物環境，讓消費者可以實現“一站式”消費，讓購物真正成為一種娛樂和享受。
2 第二次零售革新：連鎖店連鎖店是百貨店發展到成熟階段的產物。1959年，世界上**家近代意義的連鎖商店——美國“大西洋和太平洋茶葉公司”成立，正規連鎖商業公司擁有完備的統一管理和規模運作繫統。同一品牌的連鎖店可以分布在*廣的範圍內，一方面提升了零售企業的品牌知名度和實力；另一方面也可以大大降低成本，提高門店運營效率，使得消費者的購物*為便捷。
第四章新零售的本質 3 第三次零售革新：**市場 **市場，又稱自選商場。*早出現於20 世紀30 年代，**市場將各類食品、家庭日用品分門別類地陳列於貨架上，采取開架銷售、顧客自我服務的模式，提供了全新的購物體驗。現代超市還引入了科技含量極高的收銀繫統、訂貨繫統、核算繫統等運營支撐體繫，極大地提高了商品的流轉速度和周轉率。
4 第四次零售革新：“互聯網+”新零售 20 世紀90 年代，隨著互聯網的普及，電子商務開始誕生並高速成長，由於突破了傳統零售在物理空間和時間上的限制，電商所售商品近乎無限，消費者擁有了近乎無窮的選擇。另外，由於電商顛覆了傳統零售的分銷體繫，改變了傳統零售的成本結構，使得商品的價格大大降低，讓利於消費者，提升了運營效率。
很快，在電商的步步緊逼下，傳統線下零售開始“反撲”，進軍線上，零售O2O 模式四面開花。與此同時，生存空間遭受蠶食的線上電商也紛紛開通線下實體店、體驗店，推進線上線下一體化的全渠道新零售商業模式。在互聯網技術和現代物流的助推下，各種新零售業態開始風生水起。
通過零售業的發展史，可以發現一條隱藏的路徑，零售業的每一次革新，其本質都是為了提高零售服務的效率，都是在圍繞“成本、效率、體驗”做文章，當線下零售不足以滿足消費者需求時，電子商務應運而生，當純粹的電商不能為消費者提供完善的消費體驗時，強調線上線下充分融合的新零售隨之瓜熟蒂落。
如果對零售業而言，發展是硬道理，那麼有效發展纔是真理。
京東CEO 劉強東將零售分為四種業態（見圖4.1）。
在劉強東看來，這四種零售模式是不斷*替的。促使這種*替的，除了不斷提升的顧客體驗之外，還有一個重要原因在於零售業態背後的運營成本和運營效率。
零售業發展趨勢是：高效率低成本的零售業態將會取代低效率高成本的業態。
第一篇線上線下無縫結合的新零售：零售 + 線上線下互聯連鎖店式（家樂福等）集貿式（C2C）四種零售業態 “互聯網+” 零售大商場式圖4.1 零售的四種業態 **，傳統集貿式零售業態的運營效率較低，平均的庫存周轉天數 50 ～ 100 天，且成本較高，經過“全國總經銷商、省經級銷商、市級經銷商、縣級經銷商到批發商”層層加價，*後，消費者要為此付出30% ～ 50% 的額外成本。
第二，大商場式業態，通常也需要25% ～ 35% 的渠道成本，需要50 ～ 70 天的周轉期。
第三，連鎖店式零售業態，能夠將費用率降到20%，甚至20% 以下，能把庫存周轉天數控制在五六十天，明顯優於上述兩種業態，因此，競爭力*強。
京東的成本和效率管控又是什是百貨店發展到成熟階段的產物。1959年，世界上**家近代意義的連鎖商店——美國“大西洋和太平洋茶葉公司”成立，正規連鎖商業公司擁有完備的統一管理和規模運作繫統。同一品牌的連鎖店可以分布在*廣的範圍內，一方面提升了零售企業的品牌知名度和實力；另一方面也可以大大降低成本，提高門店運營效率，使得消費者的購物*為便捷。
第四章新零售的本質 3 第三次零售革新：**市場 **市場，又稱自選商場。*早出現於20 世紀30 年代，**市場將各類食品、家庭日用品分門別類地陳列於貨架上，采取開架銷售、顧客自我服務的模式，提供了全新的購物體驗。現代超市還引入了科技含量極高的收銀繫統、訂貨繫統、核算繫統等運營支撐體繫，極大地提高了商品的流轉速度和周轉率。
4 第四次零售革新：“互聯網+”新零售 20 世紀90 年代，隨著互聯網的普及，電子商務開始誕生並高速成長，由於突破了傳統零售在物理空間和時間上的限制，電商所售商品近乎無限，消費者擁有了近乎無窮的選擇。另外，由於電商顛覆了傳統零售的分銷體繫，改變了傳統零售的成本結構，使得商品的價格大大降低，讓利於消費者，提升了運營效率。
很快，在電商的步步緊逼下，傳統線下零售開始“反撲”，進軍線上，零售O2O 模式四面開花。與此同時，生存空間遭受蠶食的線上電商也紛紛開通線下實體店、體驗店，推進線上線下一體化的全渠道新零售商業模式。在互聯網技術和現代物流的助推下，各種新零售業態開始風生水起。
通過零售業的發展史，可以發現一條隱藏的路徑，零售業的每一次革新，其本質都是為了提高零售服務的效率，都是在圍繞“成本、效率、體驗”做文章，當線下零售不足以滿足消費者需求時，電子商務應運而生，當純粹的電商不能為消費者提供完善的消費體驗時，強調線上線下充分融合的新零售隨之瓜熟蒂落。
如果對零售業而言，發展是硬道理，那麼有效發展纔是真理。
京東CEO 劉強東將零售分為四種業態（見圖4.1）。
在劉強東看來，這四種零售模式是不斷*替的。促使這種*替的，除了不斷提升的顧客體驗之外，還有一個重要原因在於零售業態背後的運營成本和運營效率。
零售業發展趨勢是：高效率低成本的零售業態將會取代低效率高成本的業態。
第一篇線上線下無縫結合的新零售：零售 + 線上線下互聯連鎖店式（家樂福等）集貿式（C2C）四種零售業態 “互聯網+” 零售大商場式圖4.1 零售的四種業態 **，傳統集貿式零售業態的運營效率較低，平均的庫存周轉天數 50 ～ 100 天，且成本較高，經過“全國總經銷商、省經級銷商、市級經銷商、縣級經銷商到批發商”層層加價，*後，消費者要為此付出30% ～ 50% 的額外成本。
第二，大商場式業態，通常也需要25% ～ 35% 的渠道成本，需要50 ～ 70 天的周轉期。
第三，連鎖店式零售業態，能夠將費用率降到20%，甚至20% 以下，能把庫存周轉天數控制在五六十天，明顯優於上述兩種業態，因此，競爭力*強。
京東的成本和效率管控又是什麼水準呢？劉強東的答案是：“京東電商的成本費用率從來沒有超過12%，你在財報上看到我們費用率可能14%，因為有‘到家’，有很多其他成本放到一塊了，純粹看電商我們費用率隻有12% 左右，**次把整個渠道的成本降到了12% 以內。我們庫存周轉天數隻有30 多天，我們庫存管理了200 萬種的產品，傳統零售庫存管理隻有5 萬種，*多沒有超過15 萬種，沃爾瑪**的產品總數隻有15 萬種，但是京東管理著超過200 萬種的庫存產品，全國200 個庫房，我們依然能把周轉天數控制在30 ～ 40 天。”a a　2016 年6 月16 日北京舉辦的“互聯網+”峰會上劉強東的發言內容。
從成本和效率數據上看，京東已經優於其他傳統零售業態。
無論怎樣演變，零售的本質是不變的。未來，零售業可能會演化出*多新的業態，但無論怎樣發展，*終一定還是會緊緊圍繞“成本、效率、體驗”來推進，用雷軍的話說：“新零售的本質是效率革命。” 二、新零售沒有固定的圖譜新零售包含三個核心要素：線上、線下和物流。
看似簡單的三要素如何去組合，纔能形成新零售的競爭力？沒有固定的答案，背後可能有成千上萬種方法等待零售商去嘗試、去驗證，新零售並沒有固定的路線圖和一勞永逸的商業模式，應當提倡的是根據企業實際情況所進行的因地制宜的創新和精進。
常見的新零售進化路徑有以下幾種。
1 零售+生態零售生態繫統不僅包含線上、線下和物流，還涵蓋了上下遊的合作者甚至於內部員工，零售+ 生態經營的即是新商業模式，*懂得經營的合作伙伴、經營人（消費者和內部員工）。
**零售+ 生態繫統做得*成功的要數阿裡集團，從宏觀上看，自2016 年馬雲在杭州雲棲大會上提出新零售概念後，阿裡巴巴就在新零售領域展開了行動和布局，先後參股蘇寧雲商、三江購物，戰略投資盒馬鮮生，再到對銀泰的私有化。此外，再配合馬雲的個人影響力和**資源、貨源整合能力，一個龐大的阿裡繫新零售生態初見端倪。
在微觀層面，阿裡巴巴通過大數據等新技術來升級智慧型零售門店，提升運營效率和消費體驗，以全面貫通線上線下商品銷售、支付、物流、會員服務等整個商業生態體繫。
根據阿裡巴巴2017 年第三季度的財報顯示，阿裡電商業務收入達465.76 億元，同比增長45%，阿裡大力布局新零售戰略的成果已初步顯現。
第一篇線上線下無縫結合的新零售：零售 + 線上線下互聯未來，一旦阿裡繫零售完成“零售+ 線上+ 門店+ 物流+ 大數據+ 體驗” 的全面布局和新零售基礎設施建設，即零售+ 生態的成熟，將會形成真正意義上的阿裡繫零售，極有可能對非阿裡繫零售實現降維打擊，形成致命威脅。
2 零售+ 全渠道全渠道並非簡單地給渠道做加法。
不少線下零售商認為，所謂新零售全渠道，就是將產品、服務搬到線上去銷售，去開個網店，去跟團購平臺合作，推出團購套餐，或跟外賣平臺合作，讓消費者在網上也能找到自己，這樣就做到了O2O 的跨越，實現了新零售全渠道。
對於線上電商，也是如此，全渠道並非隻是麼水準呢？劉強東的答案是：“京東電商的成本費用率從來沒有超過12%，你在財報上看到我們費用率可能14%，因為有‘到家’，有很多其他成本放到一塊了，純粹看電商我們費用率隻有12% 左右，**次把整個渠道的成本降到了12% 以內。我們庫存周轉天數隻有30 多天，我們庫存管理了200 萬種的產品，傳統零售庫存管理隻有5 萬種，*多沒有超過15 萬種，沃爾瑪**的產品總數隻有15 萬種，但是京東管理著超過200 萬種的庫存產品，全國200 個庫房，我們依然能把周轉天數控制在30 ～ 40 天。”a a　2016 年6 月16 日北京舉辦的“互聯網+”峰會上劉強東的發言內容。
從成本和效率數據上看，京東已經優於其他傳統零售業態。
無論怎樣演變，零售的本質是不變的。未來，零售業可能會演化出*多新的業態，但無論怎樣發展，*終一定還是會緊緊圍繞“成本、效率、體驗”來推進，用雷軍的話說：“新零售的本質是效率革命。” 二、新零售沒有固定的圖譜新零售包含三個核心要素：線上、線下和物流。
看似簡單的三要素如何去組合，纔能形成新零售的競爭力？沒有固定的答案，背後可能有成千上萬種方法等待零售商去嘗試、去驗證，新零售並沒有固定的路線圖和一勞永逸的商業模式，應當提倡的是根據企業實際情況所進行的因地制宜的創新和精進。
常見的新零售進化路徑有以下幾種。
1 零售+生態零售生態繫統不僅包含線上、線下和物流，還涵蓋了上下遊的合作者甚至於內部員工，零售+ 生態經營的即是新商業模式，*懂得經營的合作伙伴、經營人（消費者和內部員工）。
**零售+ 生態繫統做得*成功的要數阿裡集團，從宏觀上看，自2016 年馬雲在杭州雲棲大會上提出新零售概念後，阿裡巴巴就在新零售領域展開了行動和布局，先後參股蘇寧雲商、三江購物，戰略投資盒馬鮮生，再到對銀泰的私有化。此外，再配合馬雲的個人影響力和**資源、貨源整合能力，一個龐大的阿裡繫新零售生態初見端倪。
在微觀層面，阿裡巴巴通過大數據等新技術來升級智慧型零售門店，提升運營效率和消費體驗，以全面貫通線上線下商品銷售、支付、物流、會員服務等整個商業生態體繫。
根據阿裡巴巴2017 年第三季度的財報顯示，阿裡電商業務收入達465.76 億元，同比增長45%，阿裡大力布局新零售戰略的成果已初步顯現。
第一篇線上線下無縫結合的新零售：零售 + 線上線下互聯未來，一旦阿裡繫零售完成“零售+ 線上+ 門店+ 物流+ 大數據+ 體驗” 的全面布局和新零售基礎設施建設，即零售+ 生態的成熟，將會形成真正意義上的阿裡繫零售，極有可能對非阿裡繫零售實現降維打擊，形成致命威脅。
2 零售+ 全渠道全渠道並非簡單地給渠道做加法。
不少線下零售商認為，所謂新零售全渠道，就是將產品、服務搬到線上去銷售，去開個網店，去跟團購平臺合作，推出團購套餐，或跟外賣平臺合作，讓消費者在網上也能找到自己，這樣就做到了O2O 的跨越，實現了新零售全渠道。
對於線上電商，也是如此，全渠道並非隻是用戶思維：真能站在客戶角度考慮問題/ 130 一、消費權利轉移，倒逼商家轉變/ 130 二、從產品思維到用戶思維/ 134 三、強化顧客關繫管理/ 136 第十四章消費升級：捕捉消費者的需求變化/ 142 一、挑剔型顧客是零售商的寶貴資源/ 142 二、決定消費者去留的究竟是什麼/ 144 三、新零售就是為顧客解決問題/ 147 四、與時俱進，滿足顧客新需求/ 149 第十五章場景優化：線下零售體驗升級的入口/ 153 一、線下門店環境創新的三個維度/ 153 二、新零售的場景思維/ 155 三、打造多重感官的消費體驗/ 157 四、借助場景營銷優化顧客體驗/ 159 第十六章智慧零售：提供酷炫的消費體驗/ 162 一、智慧零售：借助物聯網技術提升門店體驗/ 162 二、智慧零售：借助互聯網技術提升門店體驗/ 165 三、智慧零售：借助黑科技提升門店體驗/ 167 四、借助互聯網思維改善用戶體驗/ 169 第十七章服務精進：滿足日漸挑剔的客戶/ 175 一、人是萬物的尺度，打造有溫度的零售/ 175 二、學習日本零售業的暖心服務/ 177 三、不容忽視的售後服務/ 179 四、讓顧客口碑相傳/ 181 第五篇零售+精細化管理：對“人、貨、場” 進行價值重構第十八章對“人、貨、場”進行價值重構/ 188 一、新零售需要匹配綜合運營能力/ 188 二、新零售商品定位的幾種模式/ 190 三、新零售企業的精細化管理/ 196 四、員工行為的重塑/ 197 第十九章商業做到**的秘訣/ 203 一、商業做到**，都會上升到哲學高度/ 203 二、未來商業，因小而美/ 206 三、用工匠精神對待零售/ 207 參考文獻/ 210 後記/ 212 第一章線下零售的痛點一、電商的衝擊截至2017年11月11日24時，根據阿裡巴巴集團公開的實時數據，2017 年淘寶、天貓“雙十一**狂歡節”單天實現總交易額1 682億元，其中來自移動端的訂單高達90%。
自2009年阿裡巴巴集團開始策劃“雙十一購物節”以來，短短九年間，從* 初的5 200萬元銷售額，到2017年的1 682億元，實現了三千多倍的增長（見圖1.1）。
1 4001 2001 8001 6001 000800600400200020090.5220109.36201152201219120133622014571201591220162017年份 1 2071 682 交易額（單位：億人民幣）圖1.1 阿裡巴巴2009—2017年“雙十一”銷售額從表1.1看，阿裡巴巴的電商銷售額同我國近十年來的網絡零售市場高速增值態勢保持同步。
第一篇線上線下無縫結合的新零售：零售 + 線上線下互聯表1.1 2008—2016 年網絡零售規模占社會消費品零售總額比例a 年份網上零售總額（億元）增速（% ）占社會消費品零售總額比例（% ） 2008 1 281.8 +138.4用戶思維：真能站在客戶角度考慮問題/ 130 一、消費權利轉移，倒逼商家轉變/ 130 二、從產品思維到用戶思維/ 134 三、強化顧客關繫管理/ 136 第十四章消費升級：捕捉消費者的需求變化/ 142 一、挑剔型顧客是零售商的寶貴資源/ 142 二、決定消費者去留的究竟是什麼/ 144 三、新零售就是為顧客解決問題/ 147 四、與時俱進，滿足顧客新需求/ 149 第十五章場景優化：線下零售體驗升級的入口/ 153 一、線下門店環境創新的三個維度/ 153 二、新零售的場景思維/ 155 三、打造多重感官的消費體驗/ 157 四、借助場景營銷優化顧客體驗/ 159 第十六章智慧零售：提供酷炫的消費體驗/ 162 一、智慧零售：借助物聯網技術提升門店體驗/ 162 二、智慧零售：借助互聯網技術提升門店體驗/ 165 三、智慧零售：借助黑科技提升門店體驗/ 167 四、借助互聯網思維改善用戶體驗/ 169 第十七章服務精進：滿足日漸挑剔的客戶/ 175 一、人是萬物的尺度，打造有溫度的零售/ 175 二、學習日本零售業的暖心服務/ 177 三、不容忽視的售後服務/ 179 四、讓顧客口碑相傳/ 181 第五篇零售+精細化管理：對“人、貨、場” 進行價值重構第十八章對“人、貨、場”進行價值重構/ 188 一、新零售需要匹配綜合運營能力/ 188 二、新零售商品定位的幾種模式/ 190 三、新零售企業的精細化管理/ 196 四、員工行為的重塑/ 197 第十九章商業做到**的秘訣/ 203 一、商業做到**，都會上升到哲學高度/ 203 二、未來商業，因小而美/ 206 三、用工匠精神對待零售/ 207 參考文獻/ 210 後記/ 212 第一章線下零售的痛點一、電商的衝擊截至2017年11月11日24時，根據阿裡巴巴集團公開的實時數據，2017 年淘寶、天貓“雙十一**狂歡節”單天實現總交易額1 682億元，其中來自移動端的訂單高達90%。
自2009年阿裡巴巴集團開始策劃“雙十一購物節”以來，短短九年間，從* 初的5 200萬元銷售額，到2017年的1 682億元，實現了三千多倍的增長（見圖1.1）。
1 4001 2001 8001 6001 000800600400200020090.5220109.36201152201219120133622014571201591220162017年份 1 2071 682 交易額（單位：億人民幣）圖1.1 阿裡巴巴2009—2017年“雙十一”銷售額從表1.1看，阿裡巴巴的電商銷售額同我國近十年來的網絡零售市場高速增值態勢保持同步。
第一篇線上線下無縫結合的新零售：零售 + 線上線下互聯表1.1 2008—2016 年網絡零售規模占社會消費品零售總額比例a 年份網上零售總額（億元）增速（% ）占社會消費品零售總額比例（% ） 2008 1 281.8 +138.4在線下開設一些實體店、體驗店那麼輕松。其實，不論是線上和線下都*非隻是作為一個銷售渠道，就像京東的崛起不是把貨品放在網上銷售那麼簡單，而是一項繫統工程，一種繫統思維。
新零售全渠道要做到兩個關鍵詞：鏈接與融合。
所謂鏈接，背後是大數據、新物流、移動技術的較量，具體而言則是衡量零售企業競爭力的全新網絡和移動互聯網繫統、數據管理繫統、線上線下交易繫統、全新的物流配送及商品采購體繫、基於線上線下營銷的全新商品結構和商品管理體繫、全新的支付結算體繫。
所謂融合，則代表著企業經營思維和經營思想的與時俱進，如果傳統零售企業隻是完成了形式上的變革，而企業***和決策層的思維模式卻沒有根本轉變的話，那無異於“舊瓶裝新酒”，此類新零售轉型仍將會舉步維艱。
零售+ 全渠道不僅僅表現在戰術層面，*體現在戰略層面——企業要真正學會從“人、貨、場”價值重構的方向進行思考，形成新零售思想體繫，建立以人為本的商業理念和具有前瞻意識的經營思維，並為此做好組織變革和相應的人纔儲備。這是傳統零售企業實現新零售變革的基本戰略支撐。
3 零售+體驗同擁有龐大用戶消費數據記錄的大型電商相比，一些傳統零售商尤其是中 36 線上+線下+物流新零售：小零售商在打造生態繫統和構建全渠道運營上並不占優勢。
我們知道，新零售是建立在消費升級的基礎之上，消費者需求的升級在倒逼零售業的整體升級，隨之而來的是“零售+ 體驗式消費”的興起，如果零售商家集中優勢資源，專注於消費體驗的提升，在用戶體驗上形成獨特優勢，那麼也是很難被顛覆掉的。
這一點，日本的零售業值得我們借鋻。
（1）深耕線下實體。在日本基本沒有“關店潮”一說，原因在於它們的實體商業有很強的競爭力，並未受到線上的強烈衝擊，而且線下實體零售店擅於運用場景化解決方案，通過精細化的供應鏈管理繫統來降低成本、提高效率、優化體驗。
（2）提供高附加值的優質服務。日本消費者面對提供琳瑯滿目商品的電商平臺，*喜歡前往實體零售店消費，因為日本線下商家所提供的充滿耐心、真心、禮貌、周全、細致入微的服務給消費者帶來的體驗是線上電商難以達到的。
4 零售+ 投資傳統零售商進階新零售，*簡單直接的方式是什麼？是投資，即通過投資和入股的形式來整合、扶持同自己互補或具有新零售基因的競爭對手、創業公司，這種體外孵化通常借助資本的力量就可以實現，我們看到，*擅長此道的就是阿裡巴巴等實力雄厚的企業。
在篩選新零售投資對像時，阿裡巴巴有以下幾條衡量標準。
**，投資對像是否能為企業獲得新增量用戶，或者進一步跟用戶接觸和有增量用戶入口的機會。
第二，投資行為是否有助於提升用戶的體驗，特別是服務體驗。
第三，投資行為是否有助於整個行業變革性技術的創新與發展。三、新零售仍是零售新零售開啟的是新商業時代，當前，**線上和線下的傳統零售商都面第一篇線上線下無縫結合的新零售：零售 + 線上線下互聯臨來自競爭對手的壓力和增長壓力。於是，線上線下渠道融合就成了新的增長動力。
一方面，互聯網電商開始大舉進軍線下，如在線下開設一些實體店、體驗店那麼輕松。其實，不論是線上和線下都*非隻是作為一個銷售渠道，就像京東的崛起不是把貨品放在網上銷售那麼簡單，而是一項繫統工程，一種繫統思維。
新零售全渠道要做到兩個關鍵詞：鏈接與融合。
所謂鏈接，背後是大數據、新物流、移動技術的較量，具體而言則是衡量零售企業競爭力的全新網絡和移動互聯網繫統、數據管理繫統、線上線下交易繫統、全新的物流配送及商品采購體繫、基於線上線下營銷的全新商品結構和商品管理體繫、全新的支付結算體繫。
所謂融合，則代表著企業經營思維和經營思想的與時俱進，如果傳統零售企業隻是完成了形式上的變革，而企業***和決策層的思維模式卻沒有根本轉變的話，那無異於“舊瓶裝新酒”，此類新零售轉型仍將會舉步維艱。
零售+ 全渠道不僅僅表現在戰術層面，*體現在戰略層面——企業要真正學會從“人、貨、場”價值重構的方向進行思考，形成新零售思想體繫，建立以人為本的商業理念和具有前瞻意識的經營思維，並為此做好組織變革和相應的人纔儲備。這是傳統零售企業實現新零售變革的基本戰略支撐。
3 零售+體驗同擁有龐大用戶消費數據記錄的大型電商相比，一些傳統零售商尤其是中 36 線上+線下+物流新零售：小零售商在打造生態繫統和構建全渠道運營上並不占優勢。
我們知道，新零售是建立在消費升級的基礎之上，消費者需求的升級在倒逼零售業的整體升級，隨之而來的是“零售+ 體驗式消費”的興起，如果零售商家集中優勢資源，專注於消費體驗的提升，在用戶體驗上形成獨特優勢，那麼也是很難被顛覆掉的。
這一點，日本的零售業值得我們借鋻。
（1）深耕線下實體。在日本基本沒有“關店潮”一說，原因在於它們的實體商業有很強的競爭力，並未受到線上的強烈衝擊，而且線下實體零售店擅於運用場景化解決方案，通過精細化的供應鏈管理繫統來降低成本、提高效率、優化體驗。
（2）提供高附加值的優質服務。日本消費者面對提供琳瑯滿目商品的電商平臺，*喜歡前往實體零售店消費，因為日本線下商家所提供的充滿耐心、真心、禮貌、周全、細致入微的服務給消費者帶來的體驗是線上電商難以達到的。
4 零售+ 投資傳統零售商進階新零售，*簡單直接的方式是什麼？是投資，即通過投資和入股的形式來整合、扶持同自己互補或具有新零售基因的競爭對手、創業公司，這種體外孵化通常借助資本的力量就可以實現，我們看到，*擅長此道的就是阿裡巴巴等實力雄厚的企業。
在篩選新零售投資對像時，阿裡巴巴有以下幾條衡量標準。
**，投資對像是否能為企業獲得新增量用戶，或者進一步跟用戶接觸和有增量用戶入口的機會。
第二，投資行為是否有助於提升用戶的體驗，特別是服務體驗。
第三，投資行為是否有助於整個行業變革性技術的創新與發展。三、新零售仍是零售新零售開啟的是新商業時代，當前，**線上和線下的傳統零售商都面第一篇線上線下無縫結合的新零售：零售 + 線上線下互聯臨來自競爭對手的壓力和增長壓力。於是，線上線下渠道融合就成了新的增長動力。
一方面，互聯網電商開始大舉進軍線下，如阿裡巴巴聯姻銀泰、百聯集團、聯華超市、三江購物、盒馬鮮生等線下實體商業打造新零售生態繫統；京東則宣布要在5 年內開設100 萬家線下零售店，同時攜手沃爾瑪開啟“88 購物節” 網；小米CEO 雷軍也表示未來爭取開1 000 家線下零售店；**、***開設實體書店，***還推出了便利店。
另一方面，一些線下傳統零售企業，也在往線上滲透，如永輝超市聯合京東布局O2O、電商，宜家家居也開始試水電商。
線上線下的融合趨勢，讓線上和線下的邊界越來越模糊，通過兩個現像，會*好地證實這一點。
1 實體零售的“展廳現像” 曾經，電商因其價格優勢，很多消費者都會先去實體零售店體驗產品後再在網站上下單，使得實體零售店一度淪為電商的“展廳”，消費者成了“線下選、線上買”，隻看不買的“打樣”族。這種現像也被稱為“展廳現像”。
2 線下逆襲的“反展廳現像” 電商的繁榮培育了消費者，面對電商各種營銷噱頭、各種換湯不換藥的促銷方式以及層出不窮的網購陷阱，消費者對於網絡購物的態度也日趨理性，消費市場因之出現“反展廳現像”，即消費者在網上搜索對比產品後，*終前往實體零售店購買。
來自eMarketer **零售市場新指數顯示，2015 年美國近8 成消費者*喜歡在實體店購物，網購的零售收入占比隻有6.5%。另有70% 的**受訪者表示，他們在網上瀏覽產品，但決定在門店購買。a 在趨於理性和追求品質生活的**消費者中，反展廳現像也在蔓延。
a　胡瀟予. 比價格拼體驗家電賣場逆襲電商. 瀟湘晨報數字報. 2015 年11 月5 日. 案例1：李女士是一名購物達人，2016 年“雙十一”期間，在某家具旗艦店，看中一款液晶電視，標價6 880 元，選擇送貨上門並安裝還需另外支付200 元。
李女士沒有貿然下單，她發現同品牌同款電視在實體家電賣場的標價也是6 880 元，還可以享受9.7 折優惠，且免費送貨上門安裝。
經過比對，李女士選擇線下實體店購買，優惠力度*大，還節省了安裝費用，送貨安裝效率*高，在實體店購物的***已經超出了網購。
案例2：小劉在某購物網站看中一款阿迪達斯T 恤，標價179 元，低於商場專櫃標價，高於網上橫行的仿品，他擔心網購到高仿商品，便到商場專櫃找到了同款，發現打折後價格為189 元。
小劉毫不猶豫地選擇了在商場專櫃購買，一來專櫃優惠力度很大；二來不用擔心買到假貨，還能試衣體驗，當即提貨。至於那10 元的差價，在小劉看來幾乎可以忽略不計。
3 線上線下的界限日漸模糊案例的兩種情況，盡管同時涉及線上線下，但*終的成交方比較容易界定，或者是“電商引流，線下成交”，或者是“線下引流，電商成交”。
還有一種情況，線上線下商家高度融合，甚至合二為一。這樣無論消費者選擇何處成交，*終的收益都歸屬同一方，實現了“一對一”**引流。
比如，消費者前往某商場艾格（Etam）服裝專櫃，發行喜好的一款外套卻沒有適合自己的尺碼，於是在店員的**引導下在該品牌的天貓官方旗艦店下單。
又如，某模型玩具店通過微阿裡巴巴聯姻銀泰、百聯集團、聯華超市、三江購物、盒馬鮮生等線下實體商業打造新零售生態繫統；京東則宣布要在5 年內開設100 萬家線下零售店，同時攜手沃爾瑪開啟“88 購物節” 網；小米CEO 雷軍也表示未來爭取開1 000 家線下零售店；**、***開設實體書店，***還推出了便利店。
另一方面，一些線下傳統零售企業，也在往線上滲透，如永輝超市聯合京東布局O2O、電商，宜家家居也開始試水電商。
線上線下的融合趨勢，讓線上和線下的邊界越來越模糊，通過兩個現像，會*好地證實這一點。
1 實體零售的“展廳現像” 曾經，電商因其價格優勢，很多消費者都會先去實體零售店體驗產品後再在網站上下單，使得實體零售店一度淪為電商的“展廳”，消費者成了“線下選、線上買”，隻看不買的“打樣”族。這種現像也被稱為“展廳現像”。
2 線下逆襲的“反展廳現像” 電商的繁榮培育了消費者，面對電商各種營銷噱頭、各種換湯不換藥的促銷方式以及層出不窮的網購陷阱，消費者對於網絡購物的態度也日趨理性，消費市場因之出現“反展廳現像”，即消費者在網上搜索對比產品後，*終前往實體零售店購買。
來自eMarketer **零售市場新指數顯示，2015 年美國近8 成消費者*喜歡在實體店購物，網購的零售收入占比隻有6.5%。另有70% 的**受訪者表示，他們在網上瀏覽產品，但決定在門店購買。a 在趨於理性和追求品質生活的**消費者中，反展廳現像也在蔓延。
a　胡瀟予. 比價格拼體驗家電賣場逆襲電商. 瀟湘晨報數字報. 2015 年11 月5 日. 案例1：李女士是一名購物達人，2016 年“雙十一”期間，在某家具旗艦店，看中一款液晶電視，標價6 880 元，選擇送貨上門並安裝還需另外支付200 元。
李女士沒有貿然下單，她發現同品牌同款電視在實體家電賣場的標價也是6 880 元，還可以享受9.7 折優惠，且免費送貨上門安裝。
經過比對，李女士選擇線下實體店購買，優惠力度*大，還節省了安裝費用，送貨安裝效率*高，在實體店購物的***已經超出了網購。
案例2：小劉在某購物網站看中一款阿迪達斯T 恤，標價179 元，低於商場專櫃標價，高於網上橫行的仿品，他擔心網購到高仿商品，便到商場專櫃找到了同款，發現打折後價格為189 元。
小劉毫不猶豫地選擇了在商場專櫃購買，一來專櫃優惠力度很大；二來不用擔心買到假貨，還能試衣體驗，當即提貨。至於那10 元的差價，在小劉看來幾乎可以忽略不計。
3 線上線下的界限日漸模糊案例的兩種情況，盡管同時涉及線上線下，但*終的成交方比較容易界定，或者是“電商引流，線下成交”，或者是“線下引流，電商成交”。
還有一種情況，線上線下商家高度融合，甚至合二為一。這樣無論消費者選擇何處成交，*終的收益都歸屬同一方，實現了“一對一”**引流。
比如，消費者前往某商場艾格（Etam）服裝專櫃，發行喜好的一款外套卻沒有適合自己的尺碼，於是在店員的**引導下在該品牌的天貓官方旗艦店下單。
又如，某模型玩具店通過微信朋友圈發送商品信息，消費者看到信息選擇了網上支付、快遞上門的購買方式。
以上交易模式，從統計學上已經很難辨別出成交的實際歸屬方為電商還是線下店商。線上（電商）和線下（店商）的界限已然模糊，就整個零售業來說，競爭不再簡單是線上和線下模式的競爭，而開始回歸零售的本質：誰能*好、 *高效地服務消費者。新零售仍然是零售，其本質和基本邏輯並未改變，改變的隻是各種外在形式（商業模式）和手段（技術、服務手段）。
一、新零售呼喚新物流新零售＝線上+線下+物流。
新零售之所以新，很大一方面因素是新在物流上，新在智能物流。物流是連接線上線下的一條重要紐帶，如果高效智能的物流體繫跟不上，那麼真正意義上的新零售也就無從談起。
在線上線下與物流充分融合的新零售業態中，物流配送是一個至關重要的環節，新零售時代，成千上萬的消費者及其提交的海量訂單，通過信息數字技術實現快速高效匹配，緊隨其後的物流配送環節將會決定消費者體驗的優劣。
一方面，小批量、多批次的城市配送訂單大量增加；另一方面，對多點配送的需求也在激增，發貨時間不定、發貨地點分散、貨品類型繁多的新零售配送需求，對傳統物流體繫提出了極大的挑戰。
新零售環境互換新的物流供應鏈，“新零售+物流”融合的重要性，通過每年阿裡巴巴電商平臺的“雙十一”大促活動就可窺見一斑，大量線上品牌商的成交額動輒以數億元、數十億元計算，如果這些訂單不能夠快速、及時、準確地送達消費者手中，將會對品牌形像造成嚴重的損害。實現這一點，有賴於高效、精準的物流供應鏈交付體繫的支持。
而傳統物流供應鏈鏈條過長，涵蓋貨主、物流公司、承運商、專線物流、終端客戶等諸多環節，且多是以“點到點”的運輸為主，效率低、耗時長、用戶體驗低，顯然不足以滿足新零售的要求。
第五章新零售+新物流將以往散（運力散）、亂（管理亂）、差（服務差）、慢（耗時長）的傳統物流升級成高效、精準、快捷的新物流供應鏈交付體繫，便是物流和新零售融合的過程。
從實踐角度看，目前傳統物流在新零售的驅動下正處於高速迭代升級過程中，“互聯網+”和大數據技術正在重構物流體繫，線下與線上融合，物流與產業融合，物流與資本融合成為新時期現代物流的主要特征，服務新零售的新物流體正呼之欲出。
在新零售的諸多生態環節中，物流供應鏈交付環節存在極大的提升潛力和商機，源於消費升級的新零售轉型，一個重要方向即運用新技術、新思維來加速商品的流通性，使得商品能夠快速從上遊環節抵達消費端，這是物流供應鏈發力和交付的過程，因此說新零售轉型離不開“零售+ 物流”的融合。
未來，新零售物流體繫將呈現以下三大發展趨勢。
1 送達速度*快新零售的本質是效率和體驗，物流配送體繫將商品以*快的時間送達消費者手中，纔會給顧客帶去良好的消費體驗，提高運營效率。未來，新物流的送達速度會越來越快。
新零售商，通過對線下倉儲設施的布局，來縮短優化物流配送路徑。比如，一直致力於投巨資自建物流配送體繫的京東，早在2015 年年底，其倉儲配送就已經可以滿足98% 信朋友圈發送商品信息，消費者看到信息選擇了網上支付、快遞上門的購買方式。
以上交易模式，從統計學上已經很難辨別出成交的實際歸屬方為電商還是線下店商。線上（電商）和線下（店商）的界限已然模糊，就整個零售業來說，競爭不再簡單是線上和線下模式的競爭，而開始回歸零售的本質：誰能*好、 *高效地服務消費者。新零售仍然是零售，其本質和基本邏輯並未改變，改變的隻是各種外在形式（商業模式）和手段（技術、服務手段）。
一、新零售呼喚新物流新零售＝線上+線下+物流。
新零售之所以新，很大一方面因素是新在物流上，新在智能物流。物流是連接線上線下的一條重要紐帶，如果高效智能的物流體繫跟不上，那麼真正意義上的新零售也就無從談起。
在線上線下與物流充分融合的新零售業態中，物流配送是一個至關重要的環節，新零售時代，成千上萬的消費者及其提交的海量訂單，通過信息數字技術實現快速高效匹配，緊隨其後的物流配送環節將會決定消費者體驗的優劣。
一方面，小批量、多批次的城市配送訂單大量增加；另一方面，對多點配送的需求也在激增，發貨時間不定、發貨地點分散、貨品類型繁多的新零售配送需求，對傳統物流體繫提出了極大的挑戰。
新零售環境互換新的物流供應鏈，“新零售+物流”融合的重要性，通過每年阿裡巴巴電商平臺的“雙十一”大促活動就可窺見一斑，大量線上品牌商的成交額動輒以數億元、數十億元計算，如果這些訂單不能夠快速、及時、準確地送達消費者手中，將會對品牌形像造成嚴重的損害。實現這一點，有賴於高效、精準的物流供應鏈交付體繫的支持。
而傳統物流供應鏈鏈條過長，涵蓋貨主、物流公司、承運商、專線物流、終端客戶等諸多環節，且多是以“點到點”的運輸為主，效率低、耗時長、用戶體驗低，顯然不足以滿足新零售的要求。
第五章新零售+新物流將以往散（運力散）、亂（管理亂）、差（服務差）、慢（耗時長）的傳統物流升級成高效、精準、快捷的新物流供應鏈交付體繫，便是物流和新零售融合的過程。
從實踐角度看，目前傳統物流在新零售的驅動下正處於高速迭代升級過程中，“互聯網+”和大數據技術正在重構物流體繫，線下與線上融合，物流與產業融合，物流與資本融合成為新時期現代物流的主要特征，服務新零售的新物流體正呼之欲出。
在新零售的諸多生態環節中，物流供應鏈交付環節存在極大的提升潛力和商機，源於消費升級的新零售轉型，一個重要方向即運用新技術、新思維來加速商品的流通性，使得商品能夠快速從上遊環節抵達消費端，這是物流供應鏈發力和交付的過程，因此說新零售轉型離不開“零售+ 物流”的融合。
未來，新零售物流體繫將呈現以下三大發展趨勢。
1 送達速度*快新零售的本質是效率和體驗，物流配送體繫將商品以*快的時間送達消費者手中，纔會給顧客帶去良好的消費體驗，提高運營效率。未來，新物流的送達速度會越來越快。
新零售商，通過對線下倉儲設施的布局，來縮短優化物流配送路徑。比如，一直致力於投巨資自建物流配送體繫的京東，早在2015 年年底，其倉儲配送就已經可以滿足98% 的京東自營商品的物流需求，其中超過85% 的訂單可以實現當日（送）達和次日（送）達。同時，根據客戶的不同需求，京東的物流配送體繫還可以提供夜間配（晚上7—10 點配送）、極速達（兩小時內送達）等個性化配送服務，創下了電商配送的中國速度。
由阿裡巴巴**發起的菜鳥網絡，通過整合各大物流公司、商家、消費者以及第三方社會機構的數據，也大大提升了物流配送速度，目前，菜鳥網絡已經能夠提供類似京東物流的配送服務，如兩小時極速達、當日達、次日達、承諾達、夜間配、預約配送、大家電當日送裝等配送服務。未來，菜鳥網絡還將引入雷達預警、智能分倉、四級地址庫、電子面單等技術和硬件設施，來提升 41 第一篇線上線下無縫結合的新零售：零售+線上線下互聯物流配送過程的庫存效率、商品處理效率以及送達的準確率。
2 本地配送量將激增隨著新零售線上線下一體化進程的加快，大量線下實體零售店納入新零售範疇，實體店將會成為新零售物流配送的末端節點，大大增加本地物流配送的訂單量。消費者也越來越希望可以在就近的門店直接提貨，曾經由優衣庫開拓的“線上下單，線下提貨”模式如今已經遍處開花。未來，新零售驅動下的本地化配送量將會激增，將來的零售商貨物將不再單純圍繞傳統的電商模式進行配置，而是致力於實現“線上下單，就近配送”，根本出發點在於為消費者提供個性化配送服務和**的消費體驗。
3 優化供應鏈，實現零庫存借用馬雲的一個觀點：“物流公司的本質不僅僅是誰比誰做得*快，而是真正消滅庫存，讓庫存管理得*好，讓企業庫存降到零。” 新零售體繫下的供應鏈有賴數據驅動，通過大數據技術，可以用來分析商品的歷史數據、季節因素、購買因素等相關指標，來合理規劃銷售及倉儲，對零售商的采購計劃和供應鏈管理進行數據支撐，並指導備貨管理，直至消滅庫存。此時的物流配送中間環節將會被*大限度地壓縮，商品在途時間會被壓縮到極限，零售商的倉儲繫統*多扮演的是中轉、流轉的角色，不會再出現貨物長期積壓在倉庫中的狀況，貨物永遠在路上，供應鏈高速運轉，實現近乎零庫存的目標。二、新零售的新能力之—— 智能物流目前，京東、阿裡巴巴、***等強大的電商平臺，正加緊對智慧物流繫統的布局。京東陸續推出無人機、京東無人倉以及京東無人車等一繫列備受矚目的**人工智能物流設施，***在**布局智慧物流中心；阿裡巴巴則加快對菜鳥的網絡布局，著重打造智能物流骨干節點城市。
新零售對智能物流的要求有：要能夠精準預測銷量，高效處理調撥庫存，能夠以*高的效率、*短的鏈條、*低的成本、*優質的體驗將商品快速送達消費者手中。
如何打造新型的現代智能物流，這裡有一個關鍵衡量指標——搬運次數。
所謂搬運次數，是指產品從廠家生產出來，直至送達*終到消費者手中，中間所需消耗的周轉次數。舉例來講，華為手機從工廠生產出來，經過區域經銷商、省級經銷商、地級經銷商，*後到零售店，再到消費者手中，整個生產流通銷售過程中產品被運轉的次數，即是搬運次數。據統計，我國商品的平均搬運次數為7，這意味著極低的物流效率和的京東自營商品的物流需求，其中超過85% 的訂單可以實現當日（送）達和次日（送）達。同時，根據客戶的不同需求，京東的物流配送體繫還可以提供夜間配（晚上7—10 點配送）、極速達（兩小時內送達）等個性化配送服務，創下了電商配送的中國速度。
由阿裡巴巴**發起的菜鳥網絡，通過整合各大物流公司、商家、消費者以及第三方社會機構的數據，也大大提升了物流配送速度，目前，菜鳥網絡已經能夠提供類似京東物流的配送服務，如兩小時極速達、當日達、次日達、承諾達、夜間配、預約配送、大家電當日送裝等配送服務。未來，菜鳥網絡還將引入雷達預警、智能分倉、四級地址庫、電子面單等技術和硬件設施，來提升 41 第一篇線上線下無縫結合的新零售：零售+線上線下互聯物流配送過程的庫存效率、商品處理效率以及送達的準確率。
2 本地配送量將激增隨著新零售線上線下一體化進程的加快，大量線下實體零售店納入新零售範疇，實體店將會成為新零售物流配送的末端節點，大大增加本地物流配送的訂單量。消費者也越來越希望可以在就近的門店直接提貨，曾經由優衣庫開拓的“線上下單，線下提貨”模式如今已經遍處開花。未來，新零售驅動下的本地化配送量將會激增，將來的零售商貨物將不再單純圍繞傳統的電商模式進行配置，而是致力於實現“線上下單，就近配送”，根本出發點在於為消費者提供個性化配送服務和**的消費體驗。
3 優化供應鏈，實現零庫存借用馬雲的一個觀點：“物流公司的本質不僅僅是誰比誰做得*快，而是真正消滅庫存，讓庫存管理得*好，讓企業庫存降到零。” 新零售體繫下的供應鏈有賴數據驅動，通過大數據技術，可以用來分析商品的歷史數據、季節因素、購買因素等相關指標，來合理規劃銷售及倉儲，對零售商的采購計劃和供應鏈管理進行數據支撐，並指導備貨管理，直至消滅庫存。此時的物流配送中間環節將會被*大限度地壓縮，商品在途時間會被壓縮到極限，零售商的倉儲繫統*多扮演的是中轉、流轉的角色，不會再出現貨物長期積壓在倉庫中的狀況，貨物永遠在路上，供應鏈高速運轉，實現近乎零庫存的目標。二、新零售的新能力之—— 智能物流目前，京東、阿裡巴巴、***等強大的電商平臺，正加緊對智慧物流繫統的布局。京東陸續推出無人機、京東無人倉以及京東無人車等一繫列備受矚目的**人工智能物流設施，***在**布局智慧物流中心；阿裡巴巴則加快對菜鳥的網絡布局，著重打造智能物流骨干節點城市。
新零售對智能物流的要求有：要能夠精準預測銷量，高效處理調撥庫存，能夠以*高的效率、*短的鏈條、*低的成本、*優質的體驗將商品快速送達消費者手中。
如何打造新型的現代智能物流，這裡有一個關鍵衡量指標——搬運次數。
所謂搬運次數，是指產品從廠家生產出來，直至送達*終到消費者手中，中間所需消耗的周轉次數。舉例來講，華為手機從工廠生產出來，經過區域經銷商、省級經銷商、地級經銷商，*後到零售店，再到消費者手中，整個生產流通銷售過程中產品被運轉的次數，即是搬運次數。據統計，我國商品的平均搬運次數為7，這意味著極低的物流效率和極高的成本浪費。
再來看一下京東物流，它的商品平均搬運次數隻有3 次，大大提高了物流配送效率，京東是如何實現這一點的呢？京東智能物流通過大數據技術，可以**預測到各個地區對相應商品的需求量，使得其配送環節大大簡化，通常是產品從廠家到京東的區域倉儲中心，由倉儲中心再分撥到消費者所在城市，*後送到消費者手中，整個搬運次數僅需3 次。
另外，京東物流繫統通過對既往消費行為大數據的分析，能夠精準預測到某個地區在某個時段對某種商品的大致需求量，再將需求量反饋給*近的制造商，下訂單並指導廠家生產，或直接從商家庫存調貨到相應區域，使得零庫存成為可能。
同時，京東物流將線上銷售、線下生產和配送緊密融為一體，大大提升了商品生產、銷售、流通和服務的效率，不僅緩解了自營物流的壓力，也降低了生產商和京東自身的庫存壓力。快捷的物流配送，也極大提升了消費者的購物體驗，已經接近新零售對現代智能物流的高標準和高要求。
2007 年，京東拿到**筆風險投資後，劉強東即力排眾議投巨資開始推進自建物流戰略，經過十餘年的長期戰略投入和戰略性虧損，如今，京東自建物流的積極效應已經初步顯現。
據統計，截至2016 年**季度，京東已經布局建設了209 個大型倉庫，在全國範圍內，建立了6 個“亞洲一號”區域性智能物流中心。另外，京東還第一篇線上線下無縫結合的新零售：零售 + 線上線下互聯擁有將近6 000 個配送站和自提點，其自營物流體繫已經覆蓋到全國2 493 個區（縣）。京東耗巨資打造倉儲物流配送體繫“重資產”，成就了企業的核心競爭力，到2016 年，京東日均處理訂單高達400 萬個，其中98% 的訂單可由自建物流繫統進行配送，約90% 的訂單能夠實現當日達和次日達配送，配送速度和顧客滿意度遠遠**於競爭對手。
京東物流的快隻是表面，能夠做到“快而不亂”纔是京東物流真正可怕的地方，這得益於京東自成立之日起就開始自主研發的一套物流配送數據繫統，即被京東內部成為“青龍物流配送繫統”的秘密**。
據悉，京東包括倉庫分揀中心、配送站、配送車、配送員等在內的物流網絡構成要素都是由青龍繫統來指揮協調，它的獨特之處在於以下幾點。
**，可實現預分揀。分揀繫統是京東物流繫統中的重要一環，青龍繫統可以讓分揀中心做到預分揀，能夠讓倉儲中心提前備貨，乃至讓供應商提前生產，而且能夠實現訂單的自動分揀，保證全天候服務。
第二，實現**跨平臺運營。青龍繫統改變了商家傳統的等單送貨模式，使得京東配送繫統能夠實現業務多樣性，打通整個供應鏈運營環節，直至做到開放平臺支撐，以實現**跨平臺運營。
第三，優化、跟蹤配送線路。在商品出庫後的運輸和配送環節，也能夠得到青龍繫統的支持和保障。依托京東大數據，能夠對貨物的運輸和配送路線實現優化，提高配送員的配送效率，該繫統甚至能夠實時監控到每一輛配送車、每一名配送員所處的位置和任務完成情況，*大限度地避免了意外和延時的發生，即使偶有異常，也可迅速采取補救措施，調集力量支援。
京東的自建物流體繫極極高的成本浪費。
再來看一下京東物流，它的商品平均搬運次數隻有3 次，大大提高了物流配送效率，京東是如何實現這一點的呢？京東智能物流通過大數據技術，可以**預測到各個地區對相應商品的需求量，使得其配送環節大大簡化，通常是產品從廠家到京東的區域倉儲中心，由倉儲中心再分撥到消費者所在城市，*後送到消費者手中，整個搬運次數僅需3 次。
另外，京東物流繫統通過對既往消費行為大數據的分析，能夠精準預測到某個地區在某個時段對某種商品的大致需求量，再將需求量反饋給*近的制造商，下訂單並指導廠家生產，或直接從商家庫存調貨到相應區域，使得零庫存成為可能。
同時，京東物流將線上銷售、線下生產和配送緊密融為一體，大大提升了商品生產、銷售、流通和服務的效率，不僅緩解了自營物流的壓力，也降低了生產商和京東自身的庫存壓力。快捷的物流配送，也極大提升了消費者的購物體驗，已經接近新零售對現代智能物流的高標準和高要求。
2007 年，京東拿到**筆風險投資後，劉強東即力排眾議投巨資開始推進自建物流戰略，經過十餘年的長期戰略投入和戰略性虧損，如今，京東自建物流的積極效應已經初步顯現。
據統計，截至2016 年**季度，京東已經布局建設了209 個大型倉庫，在全國範圍內，建立了6 個“亞洲一號”區域性智能物流中心。另外，京東還第一篇線上線下無縫結合的新零售：零售 + 線上線下互聯擁有將近6 000 個配送站和自提點，其自營物流體繫已經覆蓋到全國2 493 個區（縣）。京東耗巨資打造倉儲物流配送體繫“重資產”，成就了企業的核心競爭力，到2016 年，京東日均處理訂單高達400 萬個，其中98% 的訂單可由自建物流繫統進行配送，約90% 的訂單能夠實現當日達和次日達配送，配送速度和顧客滿意度遠遠**於競爭對手。
京東物流的快隻是表面，能夠做到“快而不亂”纔是京東物流真正可怕的地方，這得益於京東自成立之日起就開始自主研發的一套物流配送數據繫統，即被京東內部成為“青龍物流配送繫統”的秘密**。
據悉，京東包括倉庫分揀中心、配送站、配送車、配送員等在內的物流網絡構成要素都是由青龍繫統來指揮協調，它的獨特之處在於以下幾點。
**，可實現預分揀。分揀繫統是京東物流繫統中的重要一環，青龍繫統可以讓分揀中心做到預分揀，能夠讓倉儲中心提前備貨，乃至讓供應商提前生產，而且能夠實現訂單的自動分揀，保證全天候服務。
第二，實現**跨平臺運營。青龍繫統改變了商家傳統的等單送貨模式，使得京東配送繫統能夠實現業務多樣性，打通整個供應鏈運營環節，直至做到開放平臺支撐，以實現**跨平臺運營。
第三，優化、跟蹤配送線路。在商品出庫後的運輸和配送環節，也能夠得到青龍繫統的支持和保障。依托京東大數據，能夠對貨物的運輸和配送路線實現優化，提高配送員的配送效率，該繫統甚至能夠實時監控到每一輛配送車、每一名配送員所處的位置和任務完成情況，*大限度地避免了意外和延時的發生，即使偶有異常，也可迅速采取補救措施，調集力量支援。
京東的自建物流體繫極大提升了物流配送的運營效率和消費者滿意度，也讓京東物流配送體繫一躍成為行業標杆。由阿裡組建的菜鳥物流也是在朝這個方向努力，一旦這樣的物流體繫被推廣起來，將極大緩解商家的物流成本壓力，為新零售的發展打下堅實的基礎。
對於無力或無意進行自營物流體繫建設的零售商而言，要實現線上線下一體化的新零售，就務必要考慮物流配送的問題，究竟是采用自助模式還是借助第三方物流平臺，進入第三方物流繫統，實現戰略合作，也是一個迫在眉睫的問題。
三、物流雲升級據阿裡巴巴公布的截至2016 年12 月的季度財報顯示，菜鳥網絡的日均處理量已經高達5 700 萬個。這等數量級的物流配送，單靠傳統的人力模式很難確保物流配送工作的高效、精準開展，必須要借助大數據和雲計算技術，來對物流配送進行合理的預警、分配、規劃、監控和調整，物流雲應運而生。
物流雲是基於雲計算技術的物流信息服務平臺，目前，阿裡旗下的菜鳥網絡聯合阿裡雲推出了“鯤鵬計劃”，致力於將阿裡新零售生態內的物流繫統送上“雲端”。
菜鳥物流雲以阿裡雲的強大計算處理能力為支撐，用來幫助物流企業建立物流訂單所涉及的線路連接和大數據沉澱等後臺任務，提供智能物流服務。韻達快遞在啟用菜鳥網絡的雲服務後，建立了*可靠的服務繫統，大大降低了繫統的架構單點故障率，雲上數據交互和計算能力得到大幅度提升，同各類零售、電商平臺的業務對接效率提升了十倍以上。同時，韻達快遞為智能化改造所付出的基礎設施成本也得以大大降低。
隨著訂單量的猛增，**物流快遞行業逐漸成為黑客們的攻擊對像，用戶數據丟失、企業商業機密洩露、繫統因攻擊而癱瘓的風險巨大。而物流雲不僅能夠有效抵御外部的黑客攻擊，大大提升物流行業的安全繫數，同時也能夠滿足物流企業因業務量瞬時猛增而要求的繫統瞬間彈性擴容，不必再擔憂繫統崩潰的現像發生。
其他電商巨頭也在加速布局物流雲。為加速物流雲生態布局，2016 年 10 月，蘇寧在南京空港經濟開發區投建的航空物流園進入實施階段，該物流園占地2 500 畝，具備航空基地、物流雲綜合平臺、跨境電商、社會開放平臺等融合線上線下、空中地面的***綜合物流雲處理功能。南京航空物流園是蘇寧物流雲平臺的重要構成部分，將有力支撐蘇寧“線上+ 線下+ 物流”的新零售業務發展，也能加大蘇寧在自營物流能力上的競爭優勢。
第一篇線上線下無縫結合的新零售：零售 + 線上線下互聯在自建物流領域保持**地位的京東也在加速推進物流雲進程，早在 2016 年4 月，京東集團副總裁何剛就表示：“隨著京東基礎雲、數據雲兩大產品線，京東電商雲、物流雲、產業雲、智能雲四大解決方案以及華北、華東、華南三地數據中心的正式上線，京東雲正式加入到風生水起的雲計算市場爭奪中。” 京東物流雲在京東物流配送體繫的配合下，經歷了多次“雙十一”“6·18” 大促的考驗，在2017 年1 月的京東年會上，京東集團CEO 劉強東表示，京東雲的兩大產品線、四大解決方案所涉及的計算/ 存儲能力、電商/ 物流平臺構建能力、大數據大提升了物流配送的運營效率和消費者滿意度，也讓京東物流配送體繫一躍成為行業標杆。由阿裡組建的菜鳥物流也是在朝這個方向努力，一旦這樣的物流體繫被推廣起來，將極大緩解商家的物流成本壓力，為新零售的發展打下堅實的基礎。
對於無力或無意進行自營物流體繫建設的零售商而言，要實現線上線下一體化的新零售，就務必要考慮物流配送的問題，究竟是采用自助模式還是借助第三方物流平臺，進入第三方物流繫統，實現戰略合作，也是一個迫在眉睫的問題。
三、物流雲升級據阿裡巴巴公布的截至2016 年12 月的季度財報顯示，菜鳥網絡的日均處理量已經高達5 700 萬個。這等數量級的物流配送，單靠傳統的人力模式很難確保物流配送工作的高效、精準開展，必須要借助大數據和雲計算技術，來對物流配送進行合理的預警、分配、規劃、監控和調整，物流雲應運而生。
物流雲是基於雲計算技術的物流信息服務平臺，目前，阿裡旗下的菜鳥網絡聯合阿裡雲推出了“鯤鵬計劃”，致力於將阿裡新零售生態內的物流繫統送上“雲端”。
菜鳥物流雲以阿裡雲的強大計算處理能力為支撐，用來幫助物流企業建立物流訂單所涉及的線路連接和大數據沉澱等後臺任務，提供智能物流服務。韻達快遞在啟用菜鳥網絡的雲服務後，建立了*可靠的服務繫統，大大降低了繫統的架構單點故障率，雲上數據交互和計算能力得到大幅度提升，同各類零售、電商平臺的業務對接效率提升了十倍以上。同時，韻達快遞為智能化改造所付出的基礎設施成本也得以大大降低。
隨著訂單量的猛增，**物流快遞行業逐漸成為黑客們的攻擊對像，用戶數據丟失、企業商業機密洩露、繫統因攻擊而癱瘓的風險巨大。而物流雲不僅能夠有效抵御外部的黑客攻擊，大大提升物流行業的安全繫數，同時也能夠滿足物流企業因業務量瞬時猛增而要求的繫統瞬間彈性擴容，不必再擔憂繫統崩潰的現像發生。
其他電商巨頭也在加速布局物流雲。為加速物流雲生態布局，2016 年 10 月，蘇寧在南京空港經濟開發區投建的航空物流園進入實施階段，該物流園占地2 500 畝，具備航空基地、物流雲綜合平臺、跨境電商、社會開放平臺等融合線上線下、空中地面的***綜合物流雲處理功能。南京航空物流園是蘇寧物流雲平臺的重要構成部分，將有力支撐蘇寧“線上+ 線下+ 物流”的新零售業務發展，也能加大蘇寧在自營物流能力上的競爭優勢。
第一篇線上線下無縫結合的新零售：零售 + 線上線下互聯在自建物流領域保持**地位的京東也在加速推進物流雲進程，早在 2016 年4 月，京東集團副總裁何剛就表示：“隨著京東基礎雲、數據雲兩大產品線，京東電商雲、物流雲、產業雲、智能雲四大解決方案以及華北、華東、華南三地數據中心的正式上線，京東雲正式加入到風生水起的雲計算市場爭奪中。” 京東物流雲在京東物流配送體繫的配合下，經歷了多次“雙十一”“6·18” 大促的考驗，在2017 年1 月的京東年會上，京東集團CEO 劉強東表示，京東雲的兩大產品線、四大解決方案所涉及的計算/ 存儲能力、電商/ 物流平臺構建能力、大數據管理挖掘能力在內的資源完整對外開放。
物流雲實際上是要*好地完成三個連接。
**，連接品牌商和零售商。
第二，連接零售商和消費者，零售商通過一個完整的倉儲環節，將所有的消費者數據和訂單數據進行統一管理和分析。
第三，連接快遞公司、倉庫和消費者，提升整個供應鏈效率。
四、物流“*後一公裡”爭奪戰 2017 年召開的全國郵政管理工作會議統計報告顯示，我國物流快遞業已連續六年保持50% 以上的高增長率，2016 年我國快遞包裹總量超過300 億件，幾乎占據了**快遞總量（700 億件）的半壁江山，是當之無愧的****快遞大國。
高速發展的物流快遞業也存在自己的短板，正越來越嚴重地面臨“*後一公裡”的發展瓶頸，“*後一公裡”是物流配送上的一個空白，但它恰恰又是能夠直接接入消費者消費大數據的一個重要入口，也是事關消費體驗和消費滿意度的重要節點。
“*後一公裡”，不僅僅是物理空間上的概念，*是服務上的“*後一公裡”，是充滿溫度的物流，因為它要直接面對面接觸終端消費者，該環節的物流配送體驗會直接影響到消費者對整個企業、商家的體驗度和口碑。
當下物流配送“*後一公裡”管控難點在於，它涉及了上遊的長途配送干線，以及末端的B 端門店、倉庫和C 端的收件人。要經過下單、錄入、調度、裝貨、運輸，到簽收、回單、結算等諸多環節。落實流程復雜，涉及環節繁多，且其中的參與者眾多，管理監控起來**困難。傳統物流企業對此缺乏有效的監管手段，使得物流配送的“*後一公裡”環節往往處於失控狀態，很難為消費者提供一致性的標準化服務，消費體驗的優劣*多要取決於同消費者進行直接接觸的千差萬別、個性心情迥異的終端配送員。
2017 年，各種零售新物種、新應用、新思路層出不窮，“互聯網+ 物流” 進入到下半場，“供應鏈+”全面上線，產業鏈互聯網化被提上日程，在新零售快速落地的大趨勢下，物流“*後一公裡”應當如何轉型升級，實現商業迭代，是各大線上線下零售商角逐的一個重要戰場。
而在2017 年的**資本市場，物流領域企業共獲得27 起融資，其中包括豐巢、UU 跑腿、閃送、雲鳥配送、唯捷城配、駒馬物流、鯨倉等將近一半的融資企業，都在布局城配“*後一公裡”、雲倉等新物流業務。這也從另一個側面驗證了新零售大趨勢下，物流“*後一公裡”轉型升級既是形勢所迫，也是商機所在。
在“*後一公裡”配送上，零售新物種盒馬鮮生是一個典型代表，盒馬鮮生對消費者承諾，無論實在線下門店直接購買，還是通過線上APP 下單，隻要不超出下單門店五公裡，都能夠在半小時之內送達。對於經營生鮮產品的盒馬鮮生而言，這一終端配送效率可以有效保證產品的新鮮度，也能夠滿足用戶的即時性消費需求。
盒馬鮮生采取的是自建物流，其在“*後一公裡”配送上的出色表現隻是表像，根本原因在於其強大的物流配送繫統。
**，精準算法支持。盒馬鮮生借助大數據、移動互聯、智能互聯網和自動化技術及相應的**設備，通過精準算法了實現“人、貨、場”三者之間的 *優化匹配。
第二，高效精準揀貨。管理挖掘能力在內的資源完整對外開放。
物流雲實際上是要*好地完成三個連接。
**，連接品牌商和零售商。
第二，連接零售商和消費者，零售商通過一個完整的倉儲環節，將所有的消費者數據和訂單數據進行統一管理和分析。
第三，連接快遞公司、倉庫和消費者，提升整個供應鏈效率。
四、物流“*後一公裡”爭奪戰 2017 年召開的全國郵政管理工作會議統計報告顯示，我國物流快遞業已連續六年保持50% 以上的高增長率，2016 年我國快遞包裹總量超過300 億件，幾乎占據了**快遞總量（700 億件）的半壁江山，是當之無愧的****快遞大國。
高速發展的物流快遞業也存在自己的短板，正越來越嚴重地面臨“*後一公裡”的發展瓶頸，“*後一公裡”是物流配送上的一個空白，但它恰恰又是能夠直接接入消費者消費大數據的一個重要入口，也是事關消費體驗和消費滿意度的重要節點。
“*後一公裡”，不僅僅是物理空間上的概念，*是服務上的“*後一公裡”，是充滿溫度的物流，因為它要直接面對面接觸終端消費者，該環節的物流配送體驗會直接影響到消費者對整個企業、商家的體驗度和口碑。
當下物流配送“*後一公裡”管控難點在於，它涉及了上遊的長途配送干線，以及末端的B 端門店、倉庫和C 端的收件人。要經過下單、錄入、調度、裝貨、運輸，到簽收、回單、結算等諸多環節。落實流程復雜，涉及環節繁多，且其中的參與者眾多，管理監控起來**困難。傳統物流企業對此缺乏有效的監管手段，使得物流配送的“*後一公裡”環節往往處於失控狀態，很難為消費者提供一致性的標準化服務，消費體驗的優劣*多要取決於同消費者進行直接接觸的千差萬別、個性心情迥異的終端配送員。
2017 年，各種零售新物種、新應用、新思路層出不窮，“互聯網+ 物流” 進入到下半場，“供應鏈+”全面上線，產業鏈互聯網化被提上日程，在新零售快速落地的大趨勢下，物流“*後一公裡”應當如何轉型升級，實現商業迭代，是各大線上線下零售商角逐的一個重要戰場。
而在2017 年的**資本市場，物流領域企業共獲得27 起融資，其中包括豐巢、UU 跑腿、閃送、雲鳥配送、唯捷城配、駒馬物流、鯨倉等將近一半的融資企業，都在布局城配“*後一公裡”、雲倉等新物流業務。這也從另一個側面驗證了新零售大趨勢下，物流“*後一公裡”轉型升級既是形勢所迫，也是商機所在。
在“*後一公裡”配送上，零售新物種盒馬鮮生是一個典型代表，盒馬鮮生對消費者承諾，無論實在線下門店直接購買，還是通過線上APP 下單，隻要不超出下單門店五公裡，都能夠在半小時之內送達。對於經營生鮮產品的盒馬鮮生而言，這一終端配送效率可以有效保證產品的新鮮度，也能夠滿足用戶的即時性消費需求。
盒馬鮮生采取的是自建物流，其在“*後一公裡”配送上的出色表現隻是表像，根本原因在於其強大的物流配送繫統。
**，精準算法支持。盒馬鮮生借助大數據、移動互聯、智能互聯網和自動化技術及相應的**設備，通過精準算法了實現“人、貨、場”三者之間的 *優化匹配。
第二，高效精準揀貨。盒馬鮮生采取的是分布式揀貨方式，不同於傳統倉庫“一個人揀完訂單中所有貨品”的方式，采用算法把訂單打散，讓不同的揀第一篇線上線下無縫結合的新零售：零售 + 線上線下互聯貨員可以就近揀貨，提高工作效率。
盒馬鮮生經營的所有商品都有專屬的電子價簽和條碼，使得每個揀貨員都可以用RF *工作，確保揀貨、合單、發貨的高效準確進行。盒馬鮮生將訂單揀貨環節的時間嚴格限制在3 分鐘之內。
盒馬鮮生具體的揀貨流程為：門店消費者選完貨後可以通過物流傳送帶將貨物直接送到收銀臺；通過APP 下單的消費門店接到訂單後，店內相應的商品分類部門，會直接把貨架上標準化、獨立包裝的商品，裝進保溫袋，再推送至運輸繫統，自動分配到相關配送人員，這一連串動作都將在1 分鐘內完成。
隨後，店員會在1 分鐘內從庫房提取商品補充至貨架之上。
第三，線上線下智能拼單。盒馬鮮生的線上線下數據被充分打通，消費者既可以單獨線上線下消費，也可以隨意在線上線下進行智能拼單。舉例來說，消費者在盒馬鮮生的某家門店下單後，返回路上突然想起遺漏了某項商品，此時可以打開智能終端設備上的盒馬鮮生APP，實現線上加單，而盒馬鮮生的繫統會自動將該消費者的兩個單拼在一起，實現統一配送。
一、“大數據”的商業價值傳統零售環境下，線下零售和電商的一個*大區別在於能否對消費者的消費軌跡進行數據記錄。
在線下商場，消費者去過一次，哪怕同**再去同一個櫃臺，同一個營業員接待，也未必會被認出。而在電商平臺上，消費者的每一次搜索、點擊、瀏覽、咨詢、購買、評價、曬單等行為，都會被一一記錄下來。
大數據在電商領域的應用，使得消費者的每一次搜索、點擊、瀏覽、咨詢都能得到個性化的關心、回應與幫助，曾經線下消費纔有的情感紐帶，在線上由於大數據的運用而出現，這種情感上的呼應不會夾雜任何有色眼鏡、不會區別對待消費者，*不會因線下營業、導購人員的個體素質和心情狀態差異，而讓消費者受到不公平對待，大數據支撐下的電商，能為消費者提供始終如一的服務。
*為人性化的是，大數據電商的個性化定制和**功能，消費者關心的商品打折後，消費者所青睞的品牌出了新款，電商平臺都會根據消費者過去的數據記錄及時予以**。
以人為本的大數據技術為零售創造了無數的可能性，使得零售商能夠無限逼近消費者內心的真實需求，*終有助於實現“以消費者體驗為中心”，即掌握數據就是掌握消費者需求，實現零售升級。
早在2011年5月，麥肯錫**研究院就發布過一篇《大數據：創新、競第六章新零售：實現零售的數據化第二篇零售 + 大（小）數據：每個企業都要變為數據公司爭和生產力的下一個前沿》的研究報告，報告指出大數據將會成為競爭的關鍵因素。
**，大數據已經成了新零售業競爭力的一個重要構成部分，阿裡研究院給出了新零售的定義為：以消費者體驗為中心的數據驅動的泛零售形態。
新零售區別於傳統零售的關鍵之處在於，新零售將通過數據與商業邏輯的深度融合，為傳統零售插上大數據的翅膀，催生新型零售業態。
大盒馬鮮生采取的是分布式揀貨方式，不同於傳統倉庫“一個人揀完訂單中所有貨品”的方式，采用算法把訂單打散，讓不同的揀第一篇線上線下無縫結合的新零售：零售 + 線上線下互聯貨員可以就近揀貨，提高工作效率。
盒馬鮮生經營的所有商品都有專屬的電子價簽和條碼，使得每個揀貨員都可以用RF *工作，確保揀貨、合單、發貨的高效準確進行。盒馬鮮生將訂單揀貨環節的時間嚴格限制在3 分鐘之內。
盒馬鮮生具體的揀貨流程為：門店消費者選完貨後可以通過物流傳送帶將貨物直接送到收銀臺；通過APP 下單的消費門店接到訂單後，店內相應的商品分類部門，會直接把貨架上標準化、獨立包裝的商品，裝進保溫袋，再推送至運輸繫統，自動分配到相關配送人員，這一連串動作都將在1 分鐘內完成。
隨後，店員會在1 分鐘內從庫房提取商品補充至貨架之上。
第三，線上線下智能拼單。盒馬鮮生的線上線下數據被充分打通，消費者既可以單獨線上線下消費，也可以隨意在線上線下進行智能拼單。舉例來說，消費者在盒馬鮮生的某家門店下單後，返回路上突然想起遺漏了某項商品，此時可以打開智能終端設備上的盒馬鮮生APP，實現線上加單，而盒馬鮮生的繫統會自動將該消費者的兩個單拼在一起，實現統一配送。
一、“大數據”的商業價值傳統零售環境下，線下零售和電商的一個*大區別在於能否對消費者的消費軌跡進行數據記錄。
在線下商場，消費者去過一次，哪怕同**再去同一個櫃臺，同一個營業員接待，也未必會被認出。而在電商平臺上，消費者的每一次搜索、點擊、瀏覽、咨詢、購買、評價、曬單等行為，都會被一一記錄下來。
大數據在電商領域的應用，使得消費者的每一次搜索、點擊、瀏覽、咨詢都能得到個性化的關心、回應與幫助，曾經線下消費纔有的情感紐帶，在線上由於大數據的運用而出現，這種情感上的呼應不會夾雜任何有色眼鏡、不會區別對待消費者，*不會因線下營業、導購人員的個體素質和心情狀態差異，而讓消費者受到不公平對待，大數據支撐下的電商，能為消費者提供始終如一的服務。
*為人性化的是，大數據電商的個性化定制和**功能，消費者關心的商品打折後，消費者所青睞的品牌出了新款，電商平臺都會根據消費者過去的數據記錄及時予以**。
以人為本的大數據技術為零售創造了無數的可能性，使得零售商能夠無限逼近消費者內心的真實需求，*終有助於實現“以消費者體驗為中心”，即掌握數據就是掌握消費者需求，實現零售升級。
早在2011年5月，麥肯錫**研究院就發布過一篇《大數據：創新、競第六章新零售：實現零售的數據化第二篇零售 + 大（小）數據：每個企業都要變為數據公司爭和生產力的下一個前沿》的研究報告，報告指出大數據將會成為競爭的關鍵因素。
**，大數據已經成了新零售業競爭力的一個重要構成部分，阿裡研究院給出了新零售的定義為：以消費者體驗為中心的數據驅動的泛零售形態。
新零售區別於傳統零售的關鍵之處在於，新零售將通過數據與商業邏輯的深度融合，為傳統零售插上大數據的翅膀，催生新型零售業態。
大數據對零售業的商業價值表現在以下幾個方面。
1 讀懂消費者通過數據記錄和數據分析，可以幫助商家讀懂消費者的心理和需求，知道消費群體是哪些。了解他們的興趣、購買力、消費經歷，為消費者打上各種個性化標簽，以此作為互動、推介等精準營銷的後臺引擎，提高服務的針對性和效率。
2 消費模擬借助大數據和雲計算技術，商家可以將消費數據進行儲存、分析，通過對交易過程、物流配送、產品使用、售後互動的數據化建模，可以對目標消費人群的未來消費行為作出判斷和預測。同時，可通過模型模擬來判斷不同變量（如不同地區不同促銷方案）的情況下何種方案的投入回報*高，讓商家提前做出應對措施，提高運營效率，降低成本。
3 消費者關繫管理過去，消費者和商家之間，是一種**松散的關繫。大多情況下，消費者從商家那裡完成一次消費，基本上也就意味著店客關繫的結束。
這是典型的傳統零售“交易時代”，新零售背景需要強化商家同消費者之間的連接，要加強消費者關繫管理，依靠大數據技術，商家可以從不同角度、不同層面深入分析消費者、了解消費者，來增加新客戶、提高客戶忠誠度、降低客戶流失率、提高客戶消費額度等。
4 進行個性化精準營銷通過大數據技術的關聯算法、文本摘要抽取、情感分析等智能分析算法後，商家可以對消費者進行個性化營銷推送服務，降低不必要的營銷支出。比如，日本知名服裝零售商“優衣庫”會收集儲存相關消費信息，例如，消費者經常買什麼款式的服裝，去哪個店消費，消費頻次多少，然後精準推送優惠券給相應用戶。
有了精準的用戶數據，零售商的營銷推廣行為會*加高效，可以做到在適當的時機、用適當的方式、以適當的價格向消費者**他們*可能購買的商品，據統計，***40% 的銷售收入都是來自於基於大數據的營銷推廣。
據IBM 商業價值研究院發布的《大數據助力中國零售業轉型》顯示，在零售領域，大數據的作用主要反映在消費者洞察、精準營銷、商品優化和供應鏈管理等方面，有助於傳統商家打造智慧的購物體驗，創造新的商業價值。
在大數據背景下，傳統線下零售所面臨的客流少、商品缺乏競爭力、受電商衝擊、商鋪租金上漲等痛點，隻是表面現像，從深層次看，它們缺乏的是對消費者有效洞察和觸達，缺乏的是對上遊供應鏈的個性化控制以及數字化運營能力。而大數據，有助於傳統線下零售彌補這些短板。
二、新零售的新能力——零售數據化我們生活的社會已不可阻擋地進入大數據時代，每個人都是信息的制造者和傳播者。
在互聯網時代，消費者的每一次瀏覽、每一次消費都會留下痕跡。
新零售同傳統零售的*大區別是，新零售致力於將零售數據化，其核心是利用大數據技術，把“線上+ 線下+ 物流”充分融合，將以消費者為中心的會員、支付、庫存、服務等方面的數據全面打通，來重構生產流程、商家與消費者的關繫和消費體驗等。
未來，具有競爭力的零售企業都將在某種程度上進化成數據公司，實現消第二篇零售 + 大（小）數據：每個企業都要變為數據公司費者的可識別、可觸達、可洞察、可服務，實現商品的反向數據對零售業的商業價值表現在以下幾個方面。
1 讀懂消費者通過數據記錄和數據分析，可以幫助商家讀懂消費者的心理和需求，知道消費群體是哪些。了解他們的興趣、購買力、消費經歷，為消費者打上各種個性化標簽，以此作為互動、推介等精準營銷的後臺引擎，提高服務的針對性和效率。
2 消費模擬借助大數據和雲計算技術，商家可以將消費數據進行儲存、分析，通過對交易過程、物流配送、產品使用、售後互動的數據化建模，可以對目標消費人群的未來消費行為作出判斷和預測。同時，可通過模型模擬來判斷不同變量（如不同地區不同促銷方案）的情況下何種方案的投入回報*高，讓商家提前做出應對措施，提高運營效率，降低成本。
3 消費者關繫管理過去，消費者和商家之間，是一種**松散的關繫。大多情況下，消費者從商家那裡完成一次消費，基本上也就意味著店客關繫的結束。
這是典型的傳統零售“交易時代”，新零售背景需要強化商家同消費者之間的連接，要加強消費者關繫管理，依靠大數據技術，商家可以從不同角度、不同層面深入分析消費者、了解消費者，來增加新客戶、提高客戶忠誠度、降低客戶流失率、提高客戶消費額度等。
4 進行個性化精準營銷通過大數據技術的關聯算法、文本摘要抽取、情感分析等智能分析算法後，商家可以對消費者進行個性化營銷推送服務，降低不必要的營銷支出。比如，日本知名服裝零售商“優衣庫”會收集儲存相關消費信息，例如，消費者經常買什麼款式的服裝，去哪個店消費，消費頻次多少，然後精準推送優惠券給相應用戶。
有了精準的用戶數據，零售商的營銷推廣行為會*加高效，可以做到在適當的時機、用適當的方式、以適當的價格向消費者**他們*可能購買的商品，據統計，***40% 的銷售收入都是來自於基於大數據的營銷推廣。
據IBM 商業價值研究院發布的《大數據助力中國零售業轉型》顯示，在零售領域，大數據的作用主要反映在消費者洞察、精準營銷、商品優化和供應鏈管理等方面，有助於傳統商家打造智慧的購物體驗，創造新的商業價值。
在大數據背景下，傳統線下零售所面臨的客流少、商品缺乏競爭力、受電商衝擊、商鋪租金上漲等痛點，隻是表面現像，從深層次看，它們缺乏的是對消費者有效洞察和觸達，缺乏的是對上遊供應鏈的個性化控制以及數字化運營能力。而大數據，有助於傳統線下零售彌補這些短板。
二、新零售的新能力——零售數據化我們生活的社會已不可阻擋地進入大數據時代，每個人都是信息的制造者和傳播者。
在互聯網時代，消費者的每一次瀏覽、每一次消費都會留下痕跡。
新零售同傳統零售的*大區別是，新零售致力於將零售數據化，其核心是利用大數據技術，把“線上+ 線下+ 物流”充分融合，將以消費者為中心的會員、支付、庫存、服務等方面的數據全面打通，來重構生產流程、商家與消費者的關繫和消費體驗等。
未來，具有競爭力的零售企業都將在某種程度上進化成數據公司，實現消第二篇零售 + 大（小）數據：每個企業都要變為數據公司費者的可識別、可觸達、可洞察、可服務，實現商品的反向定制、精準供應、快速流通和零庫存。
零售商家收集的消費者數據包括物理數據（消費者年齡、地域、性別等）和行為數據（瀏覽習慣、行走路線、購買習慣、消費價位等），從而對某具體消費者進行畫像，特別是隨著互聯網技術以及線下零售黑科技的運用，使得消費者的消費行為可以得到完整呈現，線上購買行為表現為：搜索、點擊、瀏覽、對比、咨詢、下單、收貨、售後訴求等；線下消費行為表現為：搜索（移動智能終端）、賣場行走動線、瀏覽商品、咨詢、購買、付費、售後需求等。
阿裡巴巴、京東、***等電商巨頭都在運營實踐中積累了大量的用戶數據，並以此來提升服務效率和運營效率。
比如，在2016 年“雙十一大促”當天，阿裡巴巴集團下屬的大數據計算平臺Max Compute 借助分散在各個數據中心的數萬臺服務器，處理了近200 萬項計算任務，“雙十一”當天共處理了超過180PB 的數據。另外，阿裡巴巴的實時數據處理平臺Stream Compute 在當天共處理了3.7 萬億條記錄，這種數據收集和處理能力，在傳統零售業看來是不可思議的。
新零售時代，收集用戶大數據不僅僅是電商的專利，一些線下零售商家也開始借助各種技術手段來實現對消費者數據的抓取和分析。
線下零售商家可通過Wi-Fi 、室內定位、Lbs 技術以及ERP、CRM 繫統等技術手段抓取大數據，並通過計算、分析顧客的進店頻率、逗留時間、喜愛的品牌、業態、消費金額、消費偏好等數據，為盡可能多的顧客打上“數字化標簽”，從中發現顧客需求。
零售運營人員還可深入地運用大數據，在原有的“消費次數& 消費金額” 之類的簡單分析邏輯之上，增添多種維度和指標，用於分析每個顧客的消費喜好。例如，購物時間偏好、折扣敏感度、價格耐受度、新商品追求度、新品牌接受度等。
另外，線下零售店借助智能終端繫統，可以實時調用後臺的客戶數據，賣場銷售、導購人員可以即時了解客戶的消費、積分、活動歷史等，從而*全面 54 線上+線下+物流新零售：地認知消費者，進行有針對性的購買**，從而提升交易成功率。
了解消費者數據、為消費者畫像，隻是大數據實戰的**步，零售數據化的*大價值仍在於提高運營效率，降低成本，實現精準銷售。
舉個簡單的例子，借助大數據技術，零售商家可以輕松獲知並預測個體消費者的購買行為和購買趨勢，可以大致了解消費者什麼時候讀大學（對相關學習、生活用品的需求）、什麼時候婚戀（對婚戀、婚慶產品和相關服務的需求）、什麼時候懷孕（對孕期產品、服務的需求）、什麼時候購房（對房產、裝修、家居建材等產品的需求）、什麼時候生子（對母嬰產品的需求），甚至能夠了解消費者的興趣愛好、身體變化所帶來的需求，並根據這些需求，實現相應商品和服務的精準推送。
廣告界有一句名言：“我知道自己的廣告有一半浪費了，但我不知道是哪一半。”大數據對零售商的意義也在於此，借助充分的數據資源，商家再也不用展示那些消費者不需要的產品了，再也不需要投放消費者不看的廣告了，再也不需要提供消費者根本用不著的服務了，可以**避免由此而產生的定制、精準供應、快速流通和零庫存。
零售商家收集的消費者數據包括物理數據（消費者年齡、地域、性別等）和行為數據（瀏覽習慣、行走路線、購買習慣、消費價位等），從而對某具體消費者進行畫像，特別是隨著互聯網技術以及線下零售黑科技的運用，使得消費者的消費行為可以得到完整呈現，線上購買行為表現為：搜索、點擊、瀏覽、對比、咨詢、下單、收貨、售後訴求等；線下消費行為表現為：搜索（移動智能終端）、賣場行走動線、瀏覽商品、咨詢、購買、付費、售後需求等。
阿裡巴巴、京東、***等電商巨頭都在運營實踐中積累了大量的用戶數據，並以此來提升服務效率和運營效率。
比如，在2016 年“雙十一大促”當天，阿裡巴巴集團下屬的大數據計算平臺Max Compute 借助分散在各個數據中心的數萬臺服務器，處理了近200 萬項計算任務，“雙十一”當天共處理了超過180PB 的數據。另外，阿裡巴巴的實時數據處理平臺Stream Compute 在當天共處理了3.7 萬億條記錄，這種數據收集和處理能力，在傳統零售業看來是不可思議的。
新零售時代，收集用戶大數據不僅僅是電商的專利，一些線下零售商家也開始借助各種技術手段來實現對消費者數據的抓取和分析。
線下零售商家可通過Wi-Fi 、室內定位、Lbs 技術以及ERP、CRM 繫統等技術手段抓取大數據，並通過計算、分析顧客的進店頻率、逗留時間、喜愛的品牌、業態、消費金額、消費偏好等數據，為盡可能多的顧客打上“數字化標簽”，從中發現顧客需求。
零售運營人員還可深入地運用大數據，在原有的“消費次數& 消費金額” 之類的簡單分析邏輯之上，增添多種維度和指標，用於分析每個顧客的消費喜好。例如，購物時間偏好、折扣敏感度、價格耐受度、新商品追求度、新品牌接受度等。
另外，線下零售店借助智能終端繫統，可以實時調用後臺的客戶數據，賣場銷售、導購人員可以即時了解客戶的消費、積分、活動歷史等，從而*全面 54 線上+線下+物流新零售：地認知消費者，進行有針對性的購買**，從而提升交易成功率。
了解消費者數據、為消費者畫像，隻是大數據實戰的**步，零售數據化的*大價值仍在於提高運營效率，降低成本，實現精準銷售。
舉個簡單的例子，借助大數據技術，零售商家可以輕松獲知並預測個體消費者的購買行為和購買趨勢，可以大致了解消費者什麼時候讀大學（對相關學習、生活用品的需求）、什麼時候婚戀（對婚戀、婚慶產品和相關服務的需求）、什麼時候懷孕（對孕期產品、服務的需求）、什麼時候購房（對房產、裝修、家居建材等產品的需求）、什麼時候生子（對母嬰產品的需求），甚至能夠了解消費者的興趣愛好、身體變化所帶來的需求，並根據這些需求，實現相應商品和服務的精準推送。
廣告界有一句名言：“我知道自己的廣告有一半浪費了，但我不知道是哪一半。”大數據對零售商的意義也在於此，借助充分的數據資源，商家再也不用展示那些消費者不需要的產品了，再也不需要投放消費者不看的廣告了，再也不需要提供消費者根本用不著的服務了，可以**避免由此而產生的 1.3 2009 2 630 +105.2 2.1 2010 4 610 +75.3 3.5 2011 7 846.5 +70.2 4.4 2012 13 040 +66.2 6.3 2013 18 500 +42.0 7.4 2014 28 211 +49.7 10.6 2015 38 285 +35.7 12.7 2016 55 556 +26.2 12.6 通過表1.1 數據可以看出，我國網絡零售市場無論是**值、增長率，還是占社會消費品零售總額的比例，都處於高速增長狀態。
網絡零售從零起步，自2008 年起進入高速增長階段，到2014 年網絡零售規模占社會消費品零售總額比例**突破10%，2015 年，這個記錄再一次被刷新，高達12.7%。
這是什麼概念呢？我們來做一下橫向比較（見表1.2）。
表1.2 2015 年**零售電商指數b **排名相對2013 年排名變化美國（United States） 1 +2 中國（China） 2 -1 英國（United Kingdom） 3 +1 日本（Japan） 4 -2 德國（Germany） 5 +1 法國（France） 6 +1 韓國（South Korea） 7 -2 俄羅斯（Russia） 8 +5 比利時（Belgium） 9 +15 澳大利亞（Australia） 10 -1 根據表1.2 科爾尼公司的統計數據，可以看出我國的零售電商已經達到較 a　表格根據商務部和**統計局公開數據整理。
b　美國科爾尼管理咨詢公司（A.T.Kearney ）數據。
高的發展水準，排名靠前。
有人歡喜有人愁，在以阿裡巴巴集團為代表的電商新勢力享受互聯網紅利的同時，傳統線下零售業的生存空間被一再擠壓。
2012 年12 月，在*** 經濟年度人物頒獎盛典上，阿裡巴巴董事會** 馬雲與萬達集團董事長王健林就“電商能否取代傳統的店鋪經營”話題，唇* 舌劍，展開激烈辯論。席間，在主持人鼓動下，兩人擲下豪賭。
馬雲曾說：“我先告訴所有的像王總這樣的傳統零售一個好消息，電商不可能**取代零售行業，同時告訴你們，是基本取代你們……另外一個，** 電子商務不是想取代誰，不是想消滅誰，而是想建設*加新穎的，透明的，開放、公正、公平的商業環境，去支持那些未來成為中國*佳的像王健林這樣的企業家。” 面對馬雲的咄咄逼人，王健林沒有絲毫退讓，予以正面回擊，稱：“電商再厲害，但像洗澡、捏腳、掏耳朵這些業務，電商是取代不了的。我跟馬雲先生賭一把：2020 年，也就是10 年後，如果電商在中國零售市場占50%，我給他一個億；如果沒到，他還我一個億。” 這就是當時博取無數眼球的世紀賭局——“馬雲王健林對賭一億”，也是互聯網電商同傳統線下零售業之間的公開宣戰。
此處，暫且不去驗證賭局的輸贏。在隨後到來的2013 年，各大財經媒體的報道中開始屢屢出現一個新詞彙——關店潮，它深深刺痛了傳統零售從業者，這些報道並不是捕風 1.3 2009 2 630 +105.2 2.1 2010 4 610 +75.3 3.5 2011 7 846.5 +70.2 4.4 2012 13 040 +66.2 6.3 2013 18 500 +42.0 7.4 2014 28 211 +49.7 10.6 2015 38 285 +35.7 12.7 2016 55 556 +26.2 12.6 通過表1.1 數據可以看出，我國網絡零售市場無論是**值、增長率，還是占社會消費品零售總額的比例，都處於高速增長狀態。
網絡零售從零起步，自2008 年起進入高速增長階段，到2014 年網絡零售規模占社會消費品零售總額比例**突破10%，2015 年，這個記錄再一次被刷新，高達12.7%。
這是什麼概念呢？我們來做一下橫向比較（見表1.2）。
表1.2 2015 年**零售電商指數b **排名相對2013 年排名變化美國（United States） 1 +2 中國（China） 2 -1 英國（United Kingdom） 3 +1 日本（Japan） 4 -2 德國（Germany） 5 +1 法國（France） 6 +1 韓國（South Korea） 7 -2 俄羅斯（Russia） 8 +5 比利時（Belgium） 9 +15 澳大利亞（Australia） 10 -1 根據表1.2 科爾尼公司的統計數據，可以看出我國的零售電商已經達到較 a　表格根據商務部和**統計局公開數據整理。
b　美國科爾尼管理咨詢公司（A.T.Kearney ）數據。
高的發展水準，排名靠前。
有人歡喜有人愁，在以阿裡巴巴集團為代表的電商新勢力享受互聯網紅利的同時，傳統線下零售業的生存空間被一再擠壓。
2012 年12 月，在*** 經濟年度人物頒獎盛典上，阿裡巴巴董事會** 馬雲與萬達集團董事長王健林就“電商能否取代傳統的店鋪經營”話題，唇* 舌劍，展開激烈辯論。席間，在主持人鼓動下，兩人擲下豪賭。
馬雲曾說：“我先告訴所有的像王總這樣的傳統零售一個好消息，電商不可能**取代零售行業，同時告訴你們，是基本取代你們……另外一個，** 電子商務不是想取代誰，不是想消滅誰，而是想建設*加新穎的，透明的，開放、公正、公平的商業環境，去支持那些未來成為中國*佳的像王健林這樣的企業家。” 面對馬雲的咄咄逼人，王健林沒有絲毫退讓，予以正面回擊，稱：“電商再厲害，但像洗澡、捏腳、掏耳朵這些業務，電商是取代不了的。我跟馬雲先生賭一把：2020 年，也就是10 年後，如果電商在中國零售市場占50%，我給他一個億；如果沒到，他還我一個億。” 這就是當時博取無數眼球的世紀賭局——“馬雲王健林對賭一億”，也是互聯網電商同傳統線下零售業之間的公開宣戰。
此處，暫且不去驗證賭局的輸贏。在隨後到來的2013 年，各大財經媒體的報道中開始屢屢出現一個新詞彙——關店潮，它深深刺痛了傳統零售從業者，這些報道並不是捕風不必要成本支出，這種效應甚至能夠擴展到零售業的訂購、生產、物流、展示、銷售、服務的全流程中去。
當不必要的成本得以節約，不僅商品管理、物流、倉儲上的成本降低，而且可以有效提高商品的流通速度，使得商家可以將有限的精力投放在消費者* 關注、*感興趣的領域，提升服務的針對性和服務品質，消費體驗自然也就會水漲船高。三、打造智能線下賣場對於大數據分析、應用，傳統線下零售*大的挑戰在於——如何高效地收集消費者數據。
在網購中，消費者的瀏覽痕跡和購物過程會被完整記錄，進而成為電商進行數據分析和精準營銷的工具，而線下實體零售商家卻很難擁有這種能力。現實情況往往是促銷活動做了很多，卻不知道是哪類消費者在買單；即使商家足第二篇零售 + 大（小）數據：每個企業都要變為數據公司夠用心，收集到的也是少量的個體消費者樣本，而很難收集到完整全面的信息；無法**捕捉到天氣、價格等因素對銷售的影響程度。
借助傳統的用戶信息收集方式，商家很難了解關於消費者的如下信息： ● 有多少潛在消費者在店外徘徊？ ● 走進賣場的是哪些人？ ● 進入賣場的消費者是什麼職業？什麼年齡層？ ● 消費者進店後如何行進？在哪裡停留？ ● 消費者在店內都看了什麼商品？想要什麼？ ● 店內哪些區域是消費者關注的熱點區域？ ● 消費者的消費頻次、單價有多高？ … … 如何解答這些問題，有些重視消費者數據分析的商家通常采用笨方法，即人工市場調查和數據收集。
塔吉特百貨（Target ）曾是美國第二大的百貨公司，該公司**重視消費者數據收集，孕婦歷來是零售商的黃金客戶，Target 為了通過數據來準確判斷哪位顧客已經懷孕，特意設計了一個迎嬰聚會（baby shower ）的登記表，以收集潛在顧客的信息並對這些數據進行建模分析，通過數據模型，該公司發現了很多有價值的消費信息：比如很多孕婦會在第2 個妊娠期購買大包裝的無香味護手霜；孕婦通常在懷孕的前20 周大量購買補充鈣、鎂、鋅的維生素和保健品。
綜合收集到的消費者信息，Target 推算出了“懷孕預測指數”，並重點推出了25 種孕婦用品，Target 還能夠相對精準地預測到顧客的懷孕情況。
另外，為了不讓消費者覺得被侵犯了隱私，Target 通常會聰明地將有針對性的孕婦用品廣告優惠券夾雜在一堆不相關的產品廣告中，再投放給目標消費者。
借助消費者“大數據”模型，Target 制訂了具有針對性的廣告營銷方案，公司的銷售額出現了**性增長，據統計，在2002—2010 年，Target 的銷售收入從440 億美元猛增到了670 億美元。
Target 的數據分析稱得上是大數據在零售行業運用的雛形，它收集到的仍然是消費者樣本數據，而不可能收集到所有的數據。
隨著技術進展，一些有關數據收集的智能終端技術開始在線下店得以運用和推廣，2016 年12 月，***推出的革命性線下實體商店——*** Go，就是利用智能傳感技術，打造的以門店為中心，利用計算機視覺、深度學習以及傳不必要成本支出，這種效應甚至能夠擴展到零售業的訂購、生產、物流、展示、銷售、服務的全流程中去。
當不必要的成本得以節約，不僅商品管理、物流、倉儲上的成本降低，而且可以有效提高商品的流通速度，使得商家可以將有限的精力投放在消費者* 關注、*感興趣的領域，提升服務的針對性和服務品質，消費體驗自然也就會水漲船高。三、打造智能線下賣場對於大數據分析、應用，傳統線下零售*大的挑戰在於——如何高效地收集消費者數據。
在網購中，消費者的瀏覽痕跡和購物過程會被完整記錄，進而成為電商進行數據分析和精準營銷的工具，而線下實體零售商家卻很難擁有這種能力。現實情況往往是促銷活動做了很多，卻不知道是哪類消費者在買單；即使商家足第二篇零售 + 大（小）數據：每個企業都要變為數據公司夠用心，收集到的也是少量的個體消費者樣本，而很難收集到完整全面的信息；無法**捕捉到天氣、價格等因素對銷售的影響程度。
借助傳統的用戶信息收集方式，商家很難了解關於消費者的如下信息： ● 有多少潛在消費者在店外徘徊？ ● 走進賣場的是哪些人？ ● 進入賣場的消費者是什麼職業？什麼年齡層？ ● 消費者進店後如何行進？在哪裡停留？ ● 消費者在店內都看了什麼商品？想要什麼？ ● 店內哪些區域是消費者關注的熱點區域？ ● 消費者的消費頻次、單價有多高？ … … 如何解答這些問題，有些重視消費者數據分析的商家通常采用笨方法，即人工市場調查和數據收集。
塔吉特百貨（Target ）曾是美國第二大的百貨公司，該公司**重視消費者數據收集，孕婦歷來是零售商的黃金客戶，Target 為了通過數據來準確判斷哪位顧客已經懷孕，特意設計了一個迎嬰聚會（baby shower ）的登記表，以收集潛在顧客的信息並對這些數據進行建模分析，通過數據模型，該公司發現了很多有價值的消費信息：比如很多孕婦會在第2 個妊娠期購買大包裝的無香味護手霜；孕婦通常在懷孕的前20 周大量購買補充鈣、鎂、鋅的維生素和保健品。
綜合收集到的消費者信息，Target 推算出了“懷孕預測指數”，並重點推出了25 種孕婦用品，Target 還能夠相對精準地預測到顧客的懷孕情況。
另外，為了不讓消費者覺得被侵犯了隱私，Target 通常會聰明地將有針對性的孕婦用品廣告優惠券夾雜在一堆不相關的產品廣告中，再投放給目標消費者。
借助消費者“大數據”模型，Target 制訂了具有針對性的廣告營銷方案，公司的銷售額出現了**性增長，據統計，在2002—2010 年，Target 的銷售收入從440 億美元猛增到了670 億美元。
Target 的數據分析稱得上是大數據在零售行業運用的雛形，它收集到的仍然是消費者樣本數據，而不可能收集到所有的數據。
隨著技術進展，一些有關數據收集的智能終端技術開始在線下店得以運用和推廣，2016 年12 月，***推出的革命性線下實體商店——*** Go，就是利用智能傳感技術，打造的以門店為中心，利用計算機視覺、深度學習以及傳感器融合等技術，為線下實體門店賦能，收集用戶數據，提升客戶體驗。
目前，已投入實踐的門店智能終端繫統，能夠收集並細分關於消費者的基礎屬性、消費特征、交互過程等相關的消費數據，並可實現全流程數據的監控與回收。
為了解決客流、消費行為數據的問題，智能門店繫統還有客流分析、人臉識別的繫統，能夠通過機器視覺、智能分析對消費者在店內行動軌跡進行解析，進而可以為商品陳列、店面布局、活動促銷等提供基礎數據和策略。
“銀瀑”是一家提供智能店鋪解決方案的**公司，其方案的核心是將人臉的視覺識別分析結果與特定消費者的交易數據實現精準匹配，一方面實現對消費者數據的記錄；另一方面進行有針對性的點對點營銷。
“銀瀑”的智能店鋪解決方案包含硬件、商家雲端管數據管理平臺和APP 三個繫統，其中，硬件是采用仿生計算技術的攝像頭，其臉部識別的準確率在 80% 以上，這些智能攝像頭主要布置在店內的貨架區和收銀臺，前者是為了統計人流數據和消費者行走動線，用來幫助店鋪優化場地布局和員工分配，收銀臺的攝像頭則主要用來同消費者的交易數據進行精準匹配，因為在交易環節，智能繫統能夠識別出顧客，並且借助同POS 機連接的CRM 管理軟件將消費者的消費數據同步*新到商家的雲端管理平臺，而這些數據將成為挖掘消費者消費特征的關鍵依據，至於消費者非交易時段的數據收集和營銷推送工作，就要借助接收終端APP。
智能門店的核心功能不在於用機器替代人，而是為了讓線下零售商能夠通過完善而全面的數據記錄和分析來發現消費者潛在需求，提高績效以及轉化率，從而讓實體店鋪升級到智能數據時代。
第二篇零售 + 大（小）數據：每個企業都要變為數據公司四、新零售要打通線上線下，整合核心就是大數據新零售線上線下全渠道融合的基礎在於首先要實現數據的融合與共享，要做好大數據整合，而線上線下的數據整合目前尚存在以下幾個難點。
1 線下門店數據收集的局限性即使是借助智能線下終端和ERP 繫統，線下門店在數據收集上依然存在先天不足。大數據管理專家安卓斯·韋根（Andreass Weigend ）曾就這個問題舉過一個例子：某個零售商家在店裡設置很多智能攝像頭，用來收集消費者購物時的表情和舉止，作為數據分析的基礎，但這種手段隻能做到粗線條的信息捕捉，可以獲得消費者的動線。但很難獲得***、*深入的信息，比如門店無法識別消費者究竟是誰。
傳統線下零售門店，其CRM 繫統效率*低，商家隻有在消費者成為會員之後纔能識別其身份，即使消費者變身為商家的會員，對於某些低頻次商品（如大家電、汽車等），商家和會員的接觸是相當有限的，也就很難做進一步的數據收集和會員管理。
大零售商尚且如此，就*不用提那些僅僅依靠人工記錄等原始手段來收集消費者信息的中小微商家了，他們可能連基本的CRM 繫統都沒有。
2 數據來源的不同加大了處理融合的難度出於新零售轉型的需要，目前大部分零售企業都在不同程度的運營著分布於多個渠道的不同繫統，不同的渠道對應著不同的繫統和業務部門，它們都有各感器融合等技術，為線下實體門店賦能，收集用戶數據，提升客戶體驗。
目前，已投入實踐的門店智能終端繫統，能夠收集並細分關於消費者的基礎屬性、消費特征、交互過程等相關的消費數據，並可實現全流程數據的監控與回收。
為了解決客流、消費行為數據的問題，智能門店繫統還有客流分析、人臉識別的繫統，能夠通過機器視覺、智能分析對消費者在店內行動軌跡進行解析，進而可以為商品陳列、店面布局、活動促銷等提供基礎數據和策略。
“銀瀑”是一家提供智能店鋪解決方案的**公司，其方案的核心是將人臉的視覺識別分析結果與特定消費者的交易數據實現精準匹配，一方面實現對消費者數據的記錄；另一方面進行有針對性的點對點營銷。
“銀瀑”的智能店鋪解決方案包含硬件、商家雲端管數據管理平臺和APP 三個繫統，其中，硬件是采用仿生計算技術的攝像頭，其臉部識別的準確率在 80% 以上，這些智能攝像頭主要布置在店內的貨架區和收銀臺，前者是為了統計人流數據和消費者行走動線，用來幫助店鋪優化場地布局和員工分配，收銀臺的攝像頭則主要用來同消費者的交易數據進行精準匹配，因為在交易環節，智能繫統能夠識別出顧客，並且借助同POS 機連接的CRM 管理軟件將消費者的消費數據同步*新到商家的雲端管理平臺，而這些數據將成為挖掘消費者消費特征的關鍵依據，至於消費者非交易時段的數據收集和營銷推送工作，就要借助接收終端APP。
智能門店的核心功能不在於用機器替代人，而是為了讓線下零售商能夠通過完善而全面的數據記錄和分析來發現消費者潛在需求，提高績效以及轉化率，從而讓實體店鋪升級到智能數據時代。
第二篇零售 + 大（小）數據：每個企業都要變為數據公司四、新零售要打通線上線下，整合核心就是大數據新零售線上線下全渠道融合的基礎在於首先要實現數據的融合與共享，要做好大數據整合，而線上線下的數據整合目前尚存在以下幾個難點。
1 線下門店數據收集的局限性即使是借助智能線下終端和ERP 繫統，線下門店在數據收集上依然存在先天不足。大數據管理專家安卓斯·韋根（Andreass Weigend ）曾就這個問題舉過一個例子：某個零售商家在店裡設置很多智能攝像頭，用來收集消費者購物時的表情和舉止，作為數據分析的基礎，但這種手段隻能做到粗線條的信息捕捉，可以獲得消費者的動線。但很難獲得***、*深入的信息，比如門店無法識別消費者究竟是誰。
傳統線下零售門店，其CRM 繫統效率*低，商家隻有在消費者成為會員之後纔能識別其身份，即使消費者變身為商家的會員，對於某些低頻次商品（如大家電、汽車等），商家和會員的接觸是相當有限的，也就很難做進一步的數據收集和會員管理。
大零售商尚且如此，就*不用提那些僅僅依靠人工記錄等原始手段來收集消費者信息的中小微商家了，他們可能連基本的CRM 繫統都沒有。
2 數據來源的不同加大了處理融合的難度出於新零售轉型的需要，目前大部分零售企業都在不同程度的運營著分布於多個渠道的不同繫統，不同的渠道對應著不同的繫統和業務部門，它們都有各自獨立的數據收集方式、分析方式和儲存方式。
盡管整個企業層面會制定有各個繫統之間的數據傳輸與配合制度，當企業客戶數據開始激增，且各渠道呈現**不同步的增長時，各個業務部門的數據協調與傳輸，會出現脫節、推諉、延遲、不匹配等各種各樣的問題。
3 數據收集的不完整目前，新零售在**發展如火如荼，圍繞新零售的各種新思想、新技術層出不窮，很多仍處於實驗階段，以大數據收集技術為例，目前很少能有企業可以收集到真正完整的覆蓋線上線下全渠道的數據鏈，即使電商巨頭阿裡巴巴恐怕也難以**實現。
基於這種現狀，關於數據收集就存在一些很現實的問題。
● 數據收集要進行到什麼層面、什麼程度？ ● 如何保證收集到的數據不失真？ ● 在數據不夠完整的情況下，零售企業如何做出科學合理的決策？如何有效解決以上問題，空談大數據，空談線上線下的數據整合，是沒有意義的，甚至可能給企業帶來負面傷害。
（1）新零售的基礎：打通線上線下數據。
零售業的未來趨勢在於通過融合線上線下渠道，實現商品、會員、交易、物流、營銷等數據的共融互通，用來為消費者提供跨渠道、無縫化的個性體驗。
新零售全渠道模式要實現線上線下“三通”（商品通、會員通和服務通），首先要實現線上線下數據的可收集、可視化、可融合、可共享，實現線上線下同款同價、實庫虛庫一盤貨、任意終端可調撥發貨、會員賬號打通、門店導購與線上導購融為一體。
借助線上線下數據的打通與共享，消費者無論選擇商家的何種渠道購買，都可以享受到跨渠道的一致性體驗，享受到同等的權益和服務。以知名** 品牌雅詩蘭黛為例，目前正嘗試與天貓合作，試著讓線下門店的BA（beauty adviser，美容顧問）在做好門店客人服務的閑暇時段，在天貓雅詩蘭黛的官方旗艦店上通過視頻直播的方式，對會員用戶在線進行一對一的導購咨詢與虛擬試妝。
線下門店是零售企業與消費者面對面接觸的主要地點，如何將線下消費者信息和門店導購的專業知識結合起來，以實現線上線下的全面融合與貫通，用來提升用戶體驗，是每一個擁有線下門店渠道的零售企業應思考的問題。
第二篇零售 + 大（小）數據：每個企業都要變為數據公司（2）借助移動支付整合線上線下數據。
連接線上線下數據的關鍵環節在於移動微支付，對於提供線上線下全渠道服務的零售商，其線上用戶在線下通過支付寶、微信等移動支付工具付款時，可通過後臺繫統將消費者的線上線下身份對應起來，來做進一步的會員管理，以便今後可基於大數據為線下消費者提供像電商一樣的個性化服務，這是線下消費者數據收集的關鍵步驟，也是線上線下數據融合的關鍵一環。
例如，在阿裡繫新零售企業盒馬鮮生門店，消費者結賬時會被要求下載盒馬APP 並綁定支付寶或淘寶賬號，這個小要求即是盒馬鮮生用來收集消費者大數據用的。通過支付寶賬號，盒馬鮮生就可以同阿裡巴巴實現數據共享，就可以跟蹤用戶的消費購買行為、勾勒畫像，並借助大數據給出千人千面的個性化建議。因此說，盒馬鮮生的門店既是體驗店，又是加工中心、物料中心，但 *重要的是，門店是流自獨立的數據收集方式、分析方式和儲存方式。
盡管整個企業層面會制定有各個繫統之間的數據傳輸與配合制度，當企業客戶數據開始激增，且各渠道呈現**不同步的增長時，各個業務部門的數據協調與傳輸，會出現脫節、推諉、延遲、不匹配等各種各樣的問題。
3 數據收集的不完整目前，新零售在**發展如火如荼，圍繞新零售的各種新思想、新技術層出不窮，很多仍處於實驗階段，以大數據收集技術為例，目前很少能有企業可以收集到真正完整的覆蓋線上線下全渠道的數據鏈，即使電商巨頭阿裡巴巴恐怕也難以**實現。
基於這種現狀，關於數據收集就存在一些很現實的問題。
● 數據收集要進行到什麼層面、什麼程度？ ● 如何保證收集到的數據不失真？ ● 在數據不夠完整的情況下，零售企業如何做出科學合理的決策？如何有效解決以上問題，空談大數據，空談線上線下的數據整合，是沒有意義的，甚至可能給企業帶來負面傷害。
（1）新零售的基礎：打通線上線下數據。
零售業的未來趨勢在於通過融合線上線下渠道，實現商品、會員、交易、物流、營銷等數據的共融互通，用來為消費者提供跨渠道、無縫化的個性體驗。
新零售全渠道模式要實現線上線下“三通”（商品通、會員通和服務通），首先要實現線上線下數據的可收集、可視化、可融合、可共享，實現線上線下同款同價、實庫虛庫一盤貨、任意終端可調撥發貨、會員賬號打通、門店導購與線上導購融為一體。
借助線上線下數據的打通與共享，消費者無論選擇商家的何種渠道購買，都可以享受到跨渠道的一致性體驗，享受到同等的權益和服務。以知名** 品牌雅詩蘭黛為例，目前正嘗試與天貓合作，試著讓線下門店的BA（beauty adviser，美容顧問）在做好門店客人服務的閑暇時段，在天貓雅詩蘭黛的官方旗艦店上通過視頻直播的方式，對會員用戶在線進行一對一的導購咨詢與虛擬試妝。
線下門店是零售企業與消費者面對面接觸的主要地點，如何將線下消費者信息和門店導購的專業知識結合起來，以實現線上線下的全面融合與貫通，用來提升用戶體驗，是每一個擁有線下門店渠道的零售企業應思考的問題。
第二篇零售 + 大（小）數據：每個企業都要變為數據公司（2）借助移動支付整合線上線下數據。
連接線上線下數據的關鍵環節在於移動微支付，對於提供線上線下全渠道服務的零售商，其線上用戶在線下通過支付寶、微信等移動支付工具付款時，可通過後臺繫統將消費者的線上線下身份對應起來，來做進一步的會員管理，以便今後可基於大數據為線下消費者提供像電商一樣的個性化服務，這是線下消費者數據收集的關鍵步驟，也是線上線下數據融合的關鍵一環。
例如，在阿裡繫新零售企業盒馬鮮生門店，消費者結賬時會被要求下載盒馬APP 並綁定支付寶或淘寶賬號，這個小要求即是盒馬鮮生用來收集消費者大數據用的。通過支付寶賬號，盒馬鮮生就可以同阿裡巴巴實現數據共享，就可以跟蹤用戶的消費購買行為、勾勒畫像，並借助大數據給出千人千面的個性化建議。因此說，盒馬鮮生的門店既是體驗店，又是加工中心、物料中心，但 *重要的是，門店是流量和數據轉化中心。
（3）打造大數據智慧體繫。
從*深層次看，新零售企業要致力於將各個渠道的所有消費者、所有商品、所有線上線下（“人、貨、場”）的數據和資源聯動起來，這意味著新零售的大數據將不僅僅表現為企業的BI 報表，不僅僅是傳統的ERP 數據收集和傳輸，而是借助數據驅動、算法驅動、模型驅動等方式來形成*強大的“大數據智慧體繫”。
從大數據的產生、收集，到大數據的分析應用，再到指揮企業的決策乃至為企業的執行提供行動指南，以形成線上線下去勸導整個數據的完整閉環與升級。
甚至於，零售企業還要重視整個供應鏈、客戶乃至合作伙伴的數據收集與整合，加以充分利用，它們包括CRM 顧客數據、社交媒體粉絲數據、供應商數據、運營數據、行業數據等，並將上述數據和資源逐步整合、不斷擴大、有效積累並結構化為企業的**性大數據資產，以此來深挖大數據資產的潛在價值，* 終轉化為用戶價值、企業價值。
五、如何玩轉新零售大數據分析阿裡巴巴集團技術委員會**王堅寫過一本書《在線》，王堅在書中指出 “大數據這個名字並沒有反映出數據*本質的內涵，其實叫錯了”，真正的數據必須要做到在線，僅僅有大數據是不夠的，還必須是活數據。
所謂活數據，即數據能否被活用，能否做到實時處理，這是大數據產生價值的基本判定標準。零售企業收集大數據不是目的，要使之成為活數據，做好數據的實時處理和分析，利用分析結果來改善企業運營。
1 數據類型通過線上渠道和線下終端收集到數據主要有以下幾種（見表6.1）。
表6.1 零售商的數據類型數據類別細節數據線上數據訪問量、平均瀏覽時長、新UV 比例、跳出率、轉化率、流量來源（搜索、直接、連接、地區、推廣）、網頁打開時間、網站熱點、搜索分析等 ERP 數據訂單量、客單價、毛利率、二次購買率、忠實顧客轉化率、顧客流失率、動銷率、缺貨率、商品價格變化、SKU 數量變化、周轉率、退貨率、品類銷售占比、會員注冊量、注冊會員轉化率回訪數據投訴分類、UI 印像、品類印像、價格印像、網站功能印像、物流體驗印像、售後印像等以上數據不是孤立存在，而是相互關聯，要予以綜合考量，例如，在分析促銷活動效果時，就要綜合分析訪問量的變化、注冊下單轉化率的變化以及促銷商品和正常商品銷量的變化，纔能得出準確結論。
2 數據分析的切入點不同的數據分析視角，會帶來不同的結果，常見的數據分析角度有以下幾種。
（1）數據視角。
即通過數據的比對分析，發現隱藏的細節和結論，用來指導企業定位和策略的制定，進而指導戰術層面的日常運營。
（2）技術視角。
即通過海量的碎片信息分析，找出其中的規律，來建立某種技術或理論模量和數據轉化中心。
（3）打造大數據智慧體繫。
從*深層次看，新零售企業要致力於將各個渠道的所有消費者、所有商品、所有線上線下（“人、貨、場”）的數據和資源聯動起來，這意味著新零售的大數據將不僅僅表現為企業的BI 報表，不僅僅是傳統的ERP 數據收集和傳輸，而是借助數據驅動、算法驅動、模型驅動等方式來形成*強大的“大數據智慧體繫”。
從大數據的產生、收集，到大數據的分析應用，再到指揮企業的決策乃至為企業的執行提供行動指南，以形成線上線下去勸導整個數據的完整閉環與升級。
甚至於，零售企業還要重視整個供應鏈、客戶乃至合作伙伴的數據收集與整合，加以充分利用，它們包括CRM 顧客數據、社交媒體粉絲數據、供應商數據、運營數據、行業數據等，並將上述數據和資源逐步整合、不斷擴大、有效積累並結構化為企業的**性大數據資產，以此來深挖大數據資產的潛在價值，* 終轉化為用戶價值、企業價值。
五、如何玩轉新零售大數據分析阿裡巴巴集團技術委員會**王堅寫過一本書《在線》，王堅在書中指出 “大數據這個名字並沒有反映出數據*本質的內涵，其實叫錯了”，真正的數據必須要做到在線，僅僅有大數據是不夠的，還必須是活數據。
所謂活數據，即數據能否被活用，能否做到實時處理，這是大數據產生價值的基本判定標準。零售企業收集大數據不是目的，要使之成為活數據，做好數據的實時處理和分析，利用分析結果來改善企業運營。
1 數據類型通過線上渠道和線下終端收集到數據主要有以下幾種（見表6.1）。
表6.1 零售商的數據類型數據類別細節數據線上數據訪問量、平均瀏覽時長、新UV 比例、跳出率、轉化率、流量來源（搜索、直接、連接、地區、推廣）、網頁打開時間、網站熱點、搜索分析等 ERP 數據訂單量、客單價、毛利率、二次購買率、忠實顧客轉化率、顧客流失率、動銷率、缺貨率、商品價格變化、SKU 數量變化、周轉率、退貨率、品類銷售占比、會員注冊量、注冊會員轉化率回訪數據投訴分類、UI 印像、品類印像、價格印像、網站功能印像、物流體驗印像、售後印像等以上數據不是孤立存在，而是相互關聯，要予以綜合考量，例如，在分析促銷活動效果時，就要綜合分析訪問量的變化、注冊下單轉化率的變化以及促銷商品和正常商品銷量的變化，纔能得出準確結論。
2 數據分析的切入點不同的數據分析視角，會帶來不同的結果，常見的數據分析角度有以下幾種。
（1）數據視角。
即通過數據的比對分析，發現隱藏的細節和結論，用來指導企業定位和策略的制定，進而指導戰術層面的日常運營。
（2）技術視角。
即通過海量的碎片信息分析，找出其中的規律，來建立某種技術或理論模捉影、空穴來風，傳統實體零售業確實在經歷關店的陣痛。
2015 年，成規模的傳統零售業關店865 家，2016 年**季度，**54 家零售企業中，有41 家營業額有不同程度下降。進入2017 年，關店潮仍在持續。
客觀地講，傳統零售業關店的因素各種各樣，有的是由於內部經營不善，有的是由於經營調整，有的是源於外部市場競爭，但它們都繞不開一個共同的跨界競爭對手——電商。電商已經成了傳統線下零售業*頭痛的一個競爭對手，也是一個*痛的痛點。
第一篇線上線下無縫結合的新零售：零售 + 線上線下互聯二、居高不下的運營成本傳統線下零售居高不下的運營成本主要來自兩個部分：店鋪租金成本和人力成本。
大多零售業是租賃物業進行經營，近年來，隨著房地產價格的猛漲，各類商業地產的租金也水漲船高，致使店鋪租金不斷攀升。
早在2013 年，經濟之聲《天下公司》欄目就報道過一個案例，引起廣泛關注：位於北京CBD 核心地標國貿商城一層的“星巴克”咖啡，是“星巴克” 在中**地開設的**店面，地處北京*繁華的商業中心，承載著很多北漂奮鬥的回憶。
這樣一家充滿了歷史的實體店，在2013 年6 月竟然宣布關門，而關店的理由竟然是承擔不起高額房租。
國貿“星巴克”店的房租究竟有多高呢？一年的租金和人工成本總計超過 700 萬元人民幣。而根據“星巴克”2012 年的財報，“星巴克”亞洲地區平均單店營業額為82.9 萬美元，約合人民幣509 萬元。
一年的營收還不足以支付房租，難怪連“星巴克”都要關店停業。其他實體零售業經營者的情況，有過之而無不及。
在某二線城市核心地帶經營箱包零售店的趙先生告訴筆者，當初，他盤下店面時，租金是每月30 000 元，由於經營有方，他的店鋪生意還算不錯。不料等租房合同到期，房東直接將店鋪租金提到了50 000 元，且沒有商量的餘地。
趙先生估算了一下，“這樣的話，我平均每月要賣2 500 個包，每天要賣80 多個，纔夠交房租，賺的錢相當於都送給了房東，我就是在幫房東打工！”權衡利弊之後，他沒有選擇續租，放棄了箱包店的經營。
諸如此類的高房租逼走商鋪的事情屢見不鮮。隨著房地產市場的火爆，多地實體店鋪租金每年都在以20% 的速度高速增長，遠遠超過了商家經營收入的增長，給經營者造成了很大壓力，即便是一些外資大型連鎖零售機構也難以承受。
以上海為例，早在2014 年年底，上海商鋪租金已經是20 年前的5 倍，但實體零售業的銷售毛利卻幾乎沒有增加，逼得大批內外資商家紛紛關停門店。
另外，即使是在一些二三線城市的中心商業街，一家專賣店的年租金也已經高達二三百萬元，很多專賣店一年經營下來往往隻能創造幾百萬元的銷售額，除去人工、稅費、水電等雜七雜八的費用，利潤所剩無幾，甚至入不敷出。
2016 年4 月8 日，商務部部長助理王炳南表示，在內貿流通領域，店鋪租金占實體店經營成本的比率已經接近30%，是實打實的三座大山之一。
除了高房租，讓線下零售業難以承受的還有人工成本。
人口老齡化捉影、空穴來風，傳統實體零售業確實在經歷關店的陣痛。
2015 年，成規模的傳統零售業關店865 家，2016 年**季度，**54 家零售企業中，有41 家營業額有不同程度下降。進入2017 年，關店潮仍在持續。
客觀地講，傳統零售業關店的因素各種各樣，有的是由於內部經營不善，有的是由於經營調整，有的是源於外部市場競爭，但它們都繞不開一個共同的跨界競爭對手——電商。電商已經成了傳統線下零售業*頭痛的一個競爭對手，也是一個*痛的痛點。
第一篇線上線下無縫結合的新零售：零售 + 線上線下互聯二、居高不下的運營成本傳統線下零售居高不下的運營成本主要來自兩個部分：店鋪租金成本和人力成本。
大多零售業是租賃物業進行經營，近年來，隨著房地產價格的猛漲，各類商業地產的租金也水漲船高，致使店鋪租金不斷攀升。
早在2013 年，經濟之聲《天下公司》欄目就報道過一個案例，引起廣泛關注：位於北京CBD 核心地標國貿商城一層的“星巴克”咖啡，是“星巴克” 在中**地開設的**店面，地處北京*繁華的商業中心，承載著很多北漂奮鬥的回憶。
這樣一家充滿了歷史的實體店，在2013 年6 月竟然宣布關門，而關店的理由竟然是承擔不起高額房租。
國貿“星巴克”店的房租究竟有多高呢？一年的租金和人工成本總計超過 700 萬元人民幣。而根據“星巴克”2012 年的財報，“星巴克”亞洲地區平均單店營業額為82.9 萬美元，約合人民幣509 萬元。
一年的營收還不足以支付房租，難怪連“星巴克”都要關店停業。其他實體零售業經營者的情況，有過之而無不及。
在某二線城市核心地帶經營箱包零售店的趙先生告訴筆者，當初，他盤下店面時，租金是每月30 000 元，由於經營有方，他的店鋪生意還算不錯。不料等租房合同到期，房東直接將店鋪租金提到了50 000 元，且沒有商量的餘地。
趙先生估算了一下，“這樣的話，我平均每月要賣2 500 個包，每天要賣80 多個，纔夠交房租，賺的錢相當於都送給了房東，我就是在幫房東打工！”權衡利弊之後，他沒有選擇續租，放棄了箱包店的經營。
諸如此類的高房租逼走商鋪的事情屢見不鮮。隨著房地產市場的火爆，多地實體店鋪租金每年都在以20% 的速度高速增長，遠遠超過了商家經營收入的增長，給經營者造成了很大壓力，即便是一些外資大型連鎖零售機構也難以承受。
以上海為例，早在2014 年年底，上海商鋪租金已經是20 年前的5 倍，但實體零售業的銷售毛利卻幾乎沒有增加，逼得大批內外資商家紛紛關停門店。
另外，即使是在一些二三線城市的中心商業街，一家專賣店的年租金也已經高達二三百萬元，很多專賣店一年經營下來往往隻能創造幾百萬元的銷售額，除去人工、稅費、水電等雜七雜八的費用，利潤所剩無幾，甚至入不敷出。
2016 年4 月8 日，商務部部長助理王炳南表示，在內貿流通領域，店鋪租金占實體店經營成本的比率已經接近30%，是實打實的三座大山之一。
除了高房租，讓線下零售業難以承受的還有人工成本。
人口老齡化嚴重，員工流失率高，零售商家都面臨招人困難的問題，傳統零售業紛紛以增加員工工資來應對企業招工難，這直接導致人工成本的增加。
據統計，在2014 年年底，上海人工成本相當於20 年前的20 倍，增速甚至高於店鋪租金的幅度。中國人工成本激增，也是近年來值得關注的一個現像。
據英國《金融時報》報道，日本*大的航運公司商船三井株式會社，為了規避中國人工成本的激增，開始從中國轉戰人工成本*低的東南亞，在當地投資建廠，擴建碼頭。在三井的背後，是大量外資企業從中國撤資，前往人力成本*低的印度、東南亞等地投資設廠。
人力成本的不斷攀升，同樣波及了傳統的實體零售業。
蘇女士在東莞市某繁華商業區開了一家服裝店，門面四十餘平方米，年租金就要二三十萬元。除此之外，每月還有包含1 000 元左右的營業稅、水電衛生費、消防費等，總計要1 萬元。另外，店裡雇了兩名店員，每人工資都在3 000 元，一年也需要7 萬元出頭。
核算下來，這家小店的成本就在30 萬元以上，分攤到每月，就是兩萬多元。
蘇女士經營的服裝，價格不算低，多在200 元至1 000 元。就按均價400 元計算，衣服進價4 折，出貨按8 折計，那麼每個月需要賣出160 件左右，平均**賣五六件，纔能回本。
“各種成本，包括人力成本，太高了，實在承受不起，我打算裁掉一名店員，自己多受點累，不然怎麼辦呢？”蘇女士的話語中充滿了無奈。
店鋪租金和人工費增加是傳統零售業成本上漲的大頭，這種境況下，對淨第一篇線上線下無縫結合的新零售：零售 + 線上線下互聯利潤率平均水平在2% ～ 3% 的實體商業，是一個繞不開的挑戰和痛點，是實體零售業經營者不可承受之重。
2017 年開始，各種線下無人零售店，加入混戰，成為零售業新的攪局者，無人化的自助經營、兩三平方米的角落小店，通過智能終端售賣至少解決了兩個成本（**解決了人力成本，極大降低了店鋪租金成本，提高了店面坪效）。
新的競爭對手的入局，*加凸顯了傳統零售在成本上的巨大壓力。
三、差異化競爭優勢不足 2017 年7 月3 日，商務部公布了《中國零售行業發展報告（2016—2017 年）》，報告顯示，我國零售業整體仍處於增長態勢，但不同零售業態的增速出現明顯分化，其中，便利店、購物中心、超市等增長速度較快，而專業店、百貨店的銷售增長則相對緩慢。
商務部在報告中還特別指出，我國傳統零售業，尤其是百貨店、購物中心等存在嚴重的同質化現像，以百貨業為例，所經營商品有87% 都是雷同的，這導致零售商家缺乏差異化競爭優勢，沒有核心競爭力，為了生存隻有進行低水平的價格競爭，導致全行業陷於微利困局，甚至是無利經營，難以為繼。
近年來，傳統零售業頻現關店潮，不可否認，部分零售店之所以關門大吉，固然少不了電商的衝擊，但*多的零售商是死於“內傷”，死於缺乏差異化競爭優勢。修煉內功，與時俱進，打造差異化競爭優勢，是傳統實體零售業者應該持有的姿態。
差異化競爭（Competitive Differentiation嚴重，員工流失率高，零售商家都面臨招人困難的問題，傳統零售業紛紛以增加員工工資來應對企業招工難，這直接導致人工成本的增加。
據統計，在2014 年年底，上海人工成本相當於20 年前的20 倍，增速甚至高於店鋪租金的幅度。中國人工成本激增，也是近年來值得關注的一個現像。
據英國《金融時報》報道，日本*大的航運公司商船三井株式會社，為了規避中國人工成本的激增，開始從中國轉戰人工成本*低的東南亞，在當地投資建廠，擴建碼頭。在三井的背後，是大量外資企業從中國撤資，前往人力成本*低的印度、東南亞等地投資設廠。
人力成本的不斷攀升，同樣波及了傳統的實體零售業。
蘇女士在東莞市某繁華商業區開了一家服裝店，門面四十餘平方米，年租金就要二三十萬元。除此之外，每月還有包含1 000 元左右的營業稅、水電衛生費、消防費等，總計要1 萬元。另外，店裡雇了兩名店員，每人工資都在3 000 元，一年也需要7 萬元出頭。
核算下來，這家小店的成本就在30 萬元以上，分攤到每月，就是兩萬多元。
蘇女士經營的服裝，價格不算低，多在200 元至1 000 元。就按均價400 元計算，衣服進價4 折，出貨按8 折計，那麼每個月需要賣出160 件左右，平均**賣五六件，纔能回本。
“各種成本，包括人力成本，太高了，實在承受不起，我打算裁掉一名店員，自己多受點累，不然怎麼辦呢？”蘇女士的話語中充滿了無奈。
店鋪租金和人工費增加是傳統零售業成本上漲的大頭，這種境況下，對淨第一篇線上線下無縫結合的新零售：零售 + 線上線下互聯利潤率平均水平在2% ～ 3% 的實體商業，是一個繞不開的挑戰和痛點，是實體零售業經營者不可承受之重。
2017 年開始，各種線下無人零售店，加入混戰，成為零售業新的攪局者，無人化的自助經營、兩三平方米的角落小店，通過智能終端售賣至少解決了兩個成本（**解決了人力成本，極大降低了店鋪租金成本，提高了店面坪效）。
新的競爭對手的入局，*加凸顯了傳統零售在成本上的巨大壓力。
三、差異化競爭優勢不足 2017 年7 月3 日，商務部公布了《中國零售行業發展報告（2016—2017 年）》，報告顯示，我國零售業整體仍處於增長態勢，但不同零售業態的增速出現明顯分化，其中，便利店、購物中心、超市等增長速度較快，而專業店、百貨店的銷售增長則相對緩慢。
商務部在報告中還特別指出，我國傳統零售業，尤其是百貨店、購物中心等存在嚴重的同質化現像，以百貨業為例，所經營商品有87% 都是雷同的，這導致零售商家缺乏差異化競爭優勢，沒有核心競爭力，為了生存隻有進行低水平的價格競爭，導致全行業陷於微利困局，甚至是無利經營，難以為繼。
近年來，傳統零售業頻現關店潮，不可否認，部分零售店之所以關門大吉，固然少不了電商的衝擊，但*多的零售商是死於“內傷”，死於缺乏差異化競爭優勢。修煉內功，與時俱進，打造差異化競爭優勢，是傳統實體零售業者應該持有的姿態。
差異化競爭（Competitive Differentiation ）是一種戰略定位，即企業設置自己的產品、服務和品牌以區別於競爭者。
眾所周知，在市場中，全面**競爭對手是很難的，要做得和競爭對手不一樣則相對容易。不一樣意味著差異化，意味著競爭優勢。
傳統零售業若要想殺出競爭慘烈的紅海市場，發現藍海市場，需進行差異化定位，拒*同質化競爭。
如今，線上與線下零售生態圈、線下零售生態圈之間，同質化現像越來越嚴重，如何在“二維”空間競爭中掌握主動權？差異化定位、差異化發展，將是零售商家未來打造競爭優勢的關鍵所在。
實體商業同競爭對手（包括線上和線下）之間，不是你死我活的關繫，而要取長補短，要互相學習、深度融合、優勢互補、共生雙贏。
差異化定位的核心，在於通過提供差異化的產品和服務，為消費者提供價值。讓消費者認可和買單，來為商家創造利潤，創造生存空間。
差異化定位，可從這幾個角度切入。
1 經營模式差異經營模式，即商業模式。它是一種戰略**，運用得當，威力巨大。
提及經營模式差異化，美國的“好市多”（Costco）的經驗值得借鋻。在美國，不論電商還是線下零售店，能跟“好市多”正面競爭並獲得優勢的寥寥無幾，這要歸根於“好市多”的會員制模式。
“好市多”采取的是收費式會員制，消費者成為它的會員後，能以**低廉的價格購物，前提是要在“好市多”進行“多頻次、大額度”的購物，否則，就很不劃算。
在采購上，“好市多”采取的集中式大量采購方式，品類不多，但是數量巨大，以此獲取談判優勢，提高議價權。這樣，雖然顧客在“好市多”沒有* 多選擇，但實際上“好市多”已經幫助顧客找到了*合適、*便宜、使用頻率 *高的產品。
這種差異化經營模式定位，使得建立在會員制和獨特商品目錄上的“好市多”，能夠有效地避開線上線下的慘烈競爭，可以避開零售業的價格戰，且具有很好的品牌信賴度和品牌黏性。
2 品類差異首先，打造同競爭對手**相異的產品搭配。
實體商家要盡量避免在3C 數碼產品、服裝產品等電商具有明顯競爭優勢的領域跟電商正面廝殺，要進行差異化產品定位。舉個簡單的例子：你是蘋果，第一篇線上線下無縫結合的新零售：零售 + 線上線下互聯我是梨；你是香蕉，我就是草莓，就是要和你不一樣。不一樣就沒有比較，沒有比較就沒有競爭。
又如，就圖書零售而言，實體書店相對於網上書店，幾乎沒有什麼優勢，但是線下書店可以進行錯位經營。電商經營新書，線下店可以經營**書、舊書、稀缺書、名人簽名書等。
其次，線上線下高低搭配，價位、檔次錯位。例如，可以把實體店作為高端店，經營高價**時貨，高質高價；將網店作為低端店，用於處理實體店的庫存或過季商品，或者用來銷售“網絡**款”。
這樣，就能夠有效避開正面競爭。
3 地段差異通常，在城市的CBD 等核心商圈，地價高，開店成本高，競爭激烈。
如何進行錯位經營？可以將店鋪開到二線商圈、三四線市場、農村市場、 *接近終端消費者的社區。
蘇果超市、五星電器，近年來紛紛調整發展戰略，讓渠道下沉，不約而同提到了“要把門店開到‘犄角旮旯’去” ）是一種戰略定位，即企業設置自己的產品、服務和品牌以區別於競爭者。
眾所周知，在市場中，全面**競爭對手是很難的，要做得和競爭對手不一樣則相對容易。不一樣意味著差異化，意味著競爭優勢。
傳統零售業若要想殺出競爭慘烈的紅海市場，發現藍海市場，需進行差異化定位，拒*同質化競爭。
如今，線上與線下零售生態圈、線下零售生態圈之間，同質化現像越來越嚴重，如何在“二維”空間競爭中掌握主動權？差異化定位、差異化發展，將是零售商家未來打造競爭優勢的關鍵所在。
實體商業同競爭對手（包括線上和線下）之間，不是你死我活的關繫，而要取長補短，要互相學習、深度融合、優勢互補、共生雙贏。
差異化定位的核心，在於通過提供差異化的產品和服務，為消費者提供價值。讓消費者認可和買單，來為商家創造利潤，創造生存空間。
差異化定位，可從這幾個角度切入。
1 經營模式差異經營模式，即商業模式。它是一種戰略**，運用得當，威力巨大。
提及經營模式差異化，美國的“好市多”（Costco）的經驗值得借鋻。在美國，不論電商還是線下零售店，能跟“好市多”正面競爭並獲得優勢的寥寥無幾，這要歸根於“好市多”的會員制模式。
“好市多”采取的是收費式會員制，消費者成為它的會員後，能以**低廉的價格購物，前提是要在“好市多”進行“多頻次、大額度”的購物，否則，就很不劃算。
在采購上，“好市多”采取的集中式大量采購方式，品類不多，但是數量巨大，以此獲取談判優勢，提高議價權。這樣，雖然顧客在“好市多”沒有* 多選擇，但實際上“好市多”已經幫助顧客找到了*合適、*便宜、使用頻率 *高的產品。
這種差異化經營模式定位，使得建立在會員制和獨特商品目錄上的“好市多”，能夠有效地避開線上線下的慘烈競爭，可以避開零售業的價格戰，且具有很好的品牌信賴度和品牌黏性。
2 品類差異首先，打造同競爭對手**相異的產品搭配。
實體商家要盡量避免在3C 數碼產品、服裝產品等電商具有明顯競爭優勢的領域跟電商正面廝殺，要進行差異化產品定位。舉個簡單的例子：你是蘋果，第一篇線上線下無縫結合的新零售：零售 + 線上線下互聯我是梨；你是香蕉，我就是草莓，就是要和你不一樣。不一樣就沒有比較，沒有比較就沒有競爭。
又如，就圖書零售而言，實體書店相對於網上書店，幾乎沒有什麼優勢，但是線下書店可以進行錯位經營。電商經營新書，線下店可以經營**書、舊書、稀缺書、名人簽名書等。
其次，線上線下高低搭配，價位、檔次錯位。例如，可以把實體店作為高端店，經營高價**時貨，高質高價；將網店作為低端店，用於處理實體店的庫存或過季商品，或者用來銷售“網絡**款”。
這樣，就能夠有效避開正面競爭。
3 地段差異通常，在城市的CBD 等核心商圈，地價高，開店成本高，競爭激烈。
如何進行錯位經營？可以將店鋪開到二線商圈、三四線市場、農村市場、 *接近終端消費者的社區。
蘇果超市、五星電器，近年來紛紛調整發展戰略，讓渠道下沉，不約而同提到了“要把門店開到‘犄角旮旯’去”。就是放下架子，從大城市轉戰縣鄉級市場，比如“蘇果”相關負責人就表示：“以後，大城市裡基本上隻開小的便利店，大的購物廣場會開在小地方。” “蘇果”此舉是為了避開競爭激烈、增長空間有限的核心成熟商圈，提升差異化競爭優勢。
又如，經營者在某大型社區內開一家社區便利店、雜貨鋪，那麼就能獲得 *大的經營優勢——離顧客*近，這一優勢，是任何競爭對手也無法替代的。
4 服務差異服務本就是電商的短板，實體業態應僅僅抓住這一機會，進行服務升級，提升服務水準，靠溫情的服務來打動顧客。
服務差異化策略實施到一定境界，不僅能形成的差異化優勢，甚至也能將線下競爭對手遠遠甩在身後。比如，以“變態服務”著稱的海底撈，不僅讓餐 10 線上+線下+物流新零售：飲同行嫉妒，甚至還引來了跨行業的學習者。四、缺乏用戶思維新零售，從本質上而言，是傳統零售基於消費需求提升的一種產業升級。
觀察那些逆勢中高速擴張的新零售成功樣本，它們無非是死磕並做到了核心的一點：一切從消費者需求出發。
換句話說，它們成功從商家思維切換到了用戶思維。
從另一層面看，新零售可以看成是“互聯網+ 傳統零售”，而用戶思維恰恰是互聯網思維的**核心，互聯網思維引申出的其他思維都是用戶思維在價值鏈不同層面的延展，比如雷軍所謂的“專注、**、口碑、快”就是用戶思維的體現，周鴻祎所謂“體驗至上、免費策略”也是用戶思維的體現。
一般而言，商業可分為兩大環節：創造價值環節和傳遞價值環節。傳遞價值可以解構為三個方面：信息流、資金流、物流。互聯網首先通過自身的高效率，來縮短或者重構“傳遞價值”的商業價值鏈。
互聯網為什麼能夠顛覆傳統行業？因為從工具到思維，從產品到服務，從模式到人纔，互聯網企業都比傳統產業的效率要高得多。互聯網顛覆本質上是對傳統產業核心要素的重新分配，是生產關繫的重構，從而提升運營效率和結構效率。
這裡所指的傳統行業，是相對而言。誰是傳統產業？用戶需求得不到很好滿足、效率低下、交易成本過高、用戶體驗不佳的行業都屬於傳統行業。
傳統零售業借助互聯網思維進行自我革新時，都要重新審視所處產業和自身價值鏈條的低效環節，並尋找提升的方法。
事實上，用戶思維恰恰是傳統零售業*為欠缺的，那些經營不善的線下零售業往往仍在固守商家思維、商品思維，而不去研究並設法滿足用戶日益升級的需求，那麼在行業升級中被邊緣化乃至淘汰，也就不難理解了。
用戶思維關注的是活生生“人”，是一個個鮮活的用戶，而不再是“物”，不再隻是產品。它的聚焦點由產品、市場轉移到用戶身上。是用心去滿足用戶 11 第一篇線上線下無縫結合的新零售：零售+線上線下互聯需求、消解用戶痛點的一種思維模式。這種思維模式下，企業多維度的經營思路經過梳理後，*終被聚焦於用戶本身，旨在以產品、服務、文化、精神和思想等各個層面，滿足用戶不斷增長的個性化、差異化物質需求、文化需求和精神需求。用戶思維也有三個明顯特性。
**，人性化。用戶思維是基於特定用戶，直接體現對用戶的關懷、友愛、信任、尊重及成就等人性元素。
。就是放下架子，從大城市轉戰縣鄉級市場，比如“蘇果”相關負責人就表示：“以後，大城市裡基本上隻開小的便利店，大的購物廣場會開在小地方。” “蘇果”此舉是為了避開競爭激烈、增長空間有限的核心成熟商圈，提升差異化競爭優勢。
又如，經營者在某大型社區內開一家社區便利店、雜貨鋪，那麼就能獲得 *大的經營優勢——離顧客*近，這一優勢，是任何競爭對手也無法替代的。
4 服務差異服務本就是電商的短板，實體業態應僅僅抓住這一機會，進行服務升級，提升服務水準，靠溫情的服務來打動顧客。
服務差異化策略實施到一定境界，不僅能形成的差異化優勢，甚至也能將線下競爭對手遠遠甩在身後。比如，以“變態服務”著稱的海底撈，不僅讓餐 10 線上+線下+物流新零售：飲同行嫉妒，甚至還引來了跨行業的學習者。四、缺乏用戶思維新零售，從本質上而言，是傳統零售基於消費需求提升的一種產業升級。
觀察那些逆勢中高速擴張的新零售成功樣本，它們無非是死磕並做到了核心的一點：一切從消費者需求出發。
換句話說，它們成功從商家思維切換到了用戶思維。
從另一層面看，新零售可以看成是“互聯網+ 傳統零售”，而用戶思維恰恰是互聯網思維的**核心，互聯網思維引申出的其他思維都是用戶思維在價值鏈不同層面的延展，比如雷軍所謂的“專注、**、口碑、快”就是用戶思維的體現，周鴻祎所謂“體驗至上、免費策略”也是用戶思維的體現。
一般而言，商業可分為兩大環節：創造價值環節和傳遞價值環節。傳遞價值可以解構為三個方面：信息流、資金流、物流。互聯網首先通過自身的高效率，來縮短或者重構“傳遞價值”的商業價值鏈。
互聯網為什麼能夠顛覆傳統行業？因為從工具到思維，從產品到服務，從模式到人纔，互聯網企業都比傳統產業的效率要高得多。互聯網顛覆本質上是對傳統產業核心要素的重新分配，是生產關繫的重構，從而提升運營效率和結構效率。
這裡所指的傳統行業，是相對而言。誰是傳統產業？用戶需求得不到很好滿足、效率低下、交易成本過高、用戶體驗不佳的行業都屬於傳統行業。
傳統零售業借助互聯網思維進行自我革新時，都要重新審視所處產業和自身價值鏈條的低效環節，並尋找提升的方法。
事實上，用戶思維恰恰是傳統零售業*為欠缺的，那些經營不善的線下零售業往往仍在固守商家思維、商品思維，而不去研究並設法滿足用戶日益升級的需求，那麼在行業升級中被邊緣化乃至淘汰，也就不難理解了。
用戶思維關注的是活生生“人”，是一個個鮮活的用戶，而不再是“物”，不再隻是產品。它的聚焦點由產品、市場轉移到用戶身上。是用心去滿足用戶 11 第一篇線上線下無縫結合的新零售：零售+線上線下互聯需求、消解用戶痛點的一種思維模式。這種思維模式下，企業多維度的經營思路經過梳理後，*終被聚焦於用戶本身，旨在以產品、服務、文化、精神和思想等各個層面，滿足用戶不斷增長的個性化、差異化物質需求、文化需求和精神需求。用戶思維也有三個明顯特性。
**，人性化。用戶思維是基於特定用戶，直接體現對用戶的關懷、友愛、信任、尊重及成就等人性元素。
第二，個性化。滿足用戶的個性化、差異化、小眾化需求，不再局限於大眾化需求。
第三，多樣化。從多個層面，以多種形態來滿足用戶需求。企業提供產品、服務僅僅是其中的一個層面、一個形態，隻是物質的層面、服務的層面。用戶思維的多樣化特征*多地體現在對用戶文化、情懷、精神和思想層面上的滿足與關懷。
用戶思維**下的商家用戶關繫中，用戶得到的不僅僅是物質層面上的滿足，*有情懷、精神、文化和思想層面的滿足。目的是讓用戶開心、快樂、愉悅，知識有收獲、思想有提高、精神有升華，這是用戶思維的真諦。
用戶思維強調體驗至上。要致力於消除用戶體驗的真空地帶，好的用戶體驗應該從細節開始，並貫穿於整個過程，能夠讓用戶有所感知，並且這種感知要超出用戶預期，給用戶帶來驚喜，貫穿品牌與消費者溝通的整個鏈條。
未來的消費關繫是：消費者需要什麼，商家就提供什麼，這是一個逆向滿足的過程。整個社會的供應關繫被摧毀重建，供求關繫將發生大逆轉，以往的生產、營銷、渠道和盈利模式都改變了，零售商之間比拼的不再是商品和價格本身，而是誰能*先準確捕捉到消費者的需求，並且滿足消費者需求的精準程度。
在這個買方市場時代，隻有把目光真正從商品轉向用戶，商品纔*具吸引力和生命力。
企業需要在價值鏈各個環節中都要“以用戶為中心”來考量問題，從整個價值鏈的各個環節，建立起“以用戶為中心”的企業文化，隻有深度理解用戶，企業纔能生存。
一、流量紅利消失，成本居高不下一切生意的本質皆流量，不論是線下零售還是線上電商，都離不開流量。
線下商業，追求的是人流量和客流量。電商的命門也是流量，即網站（店鋪）的訪問量。
流量的獲取，需要付出成本，傳統零售業的流量成本**高。電商的流量成本也在日益攀升。未來，誰能掌握流量入口，誰將獲得競爭優勢。
BTA（百度、騰訊、阿裡巴巴）之所以位列中國互聯網三巨頭，在於它們分別掌握了互聯網的三大流量入口——搜索、社交和電商，進而獲得流量壟斷地位，這是一種*高境界的壟斷。
**中小型電商早期的快速發展，主要得益於低成本。早期的互聯網電商有“三個零”的說法：零成本、零時間、零空間。
電商初期的低成本，主要得益於電商平臺的免費流量引導，比如，淘寶網早期就通過免費流量支持，捧紅了一大批淘寶品牌。如今，這些淘寶品牌失去免費流量支持後，普遍進入發展瓶頸期，不得不花錢買流量。
通常，電商由於沒有店面、沒有過多的中間環節，享有得天獨厚的成本優勢。但如今，這種優勢已不再。
我們來看一下傳統實體零售和電商的成本構成，見圖2.1和圖2.2。
通過圖2.1和圖2.2對比，可以發現，在既定貨品和商業模式下，影響傳統實體零售業績效的主要外部因素是地段與租金；影響電商績效的主要外部因第二章傳統電商的痛點第一篇線上線下無縫結合的新零售：零售 + 線上線下互聯素是流量成本和物流成本。
人員實體商業的成本構成房租售後服務廣告扣點（分成）促銷圖2.1 實體商業的成本構成人員物流售後服務電商的流量扣點（分成）第二，個性化。滿足用戶的個性化、差異化、小眾化需求，不再局限於大眾化需求。
第三，多樣化。從多個層面，以多種形態來滿足用戶需求。企業提供產品、服務僅僅是其中的一個層面、一個形態，隻是物質的層面、服務的層面。用戶思維的多樣化特征*多地體現在對用戶文化、情懷、精神和思想層面上的滿足與關懷。
用戶思維**下的商家用戶關繫中，用戶得到的不僅僅是物質層面上的滿足，*有情懷、精神、文化和思想層面的滿足。目的是讓用戶開心、快樂、愉悅，知識有收獲、思想有提高、精神有升華，這是用戶思維的真諦。
用戶思維強調體驗至上。要致力於消除用戶體驗的真空地帶，好的用戶體驗應該從細節開始，並貫穿於整個過程，能夠讓用戶有所感知，並且這種感知要超出用戶預期，給用戶帶來驚喜，貫穿品牌與消費者溝通的整個鏈條。
未來的消費關繫是：消費者需要什麼，商家就提供什麼，這是一個逆向滿足的過程。整個社會的供應關繫被摧毀重建，供求關繫將發生大逆轉，以往的生產、營銷、渠道和盈利模式都改變了，零售商之間比拼的不再是商品和價格本身，而是誰能*先準確捕捉到消費者的需求，並且滿足消費者需求的精準程度。
在這個買方市場時代，隻有把目光真正從商品轉向用戶，商品纔*具吸引力和生命力。
企業需要在價值鏈各個環節中都要“以用戶為中心”來考量問題，從整個價值鏈的各個環節，建立起“以用戶為中心”的企業文化，隻有深度理解用戶，企業纔能生存。
一、流量紅利消失，成本居高不下一切生意的本質皆流量，不論是線下零售還是線上電商，都離不開流量。
線下商業，追求的是人流量和客流量。電商的命門也是流量，即網站（店鋪）的訪問量。
流量的獲取，需要付出成本，傳統零售業的流量成本**高。電商的流量成本也在日益攀升。未來，誰能掌握流量入口，誰將獲得競爭優勢。
BTA（百度、騰訊、阿裡巴巴）之所以位列中國互聯網三巨頭，在於它們分別掌握了互聯網的三大流量入口——搜索、社交和電商，進而獲得流量壟斷地位，這是一種*高境界的壟斷。
**中小型電商早期的快速發展，主要得益於低成本。早期的互聯網電商有“三個零”的說法：零成本、零時間、零空間。
電商初期的低成本，主要得益於電商平臺的免費流量引導，比如，淘寶網早期就通過免費流量支持，捧紅了一大批淘寶品牌。如今，這些淘寶品牌失去免費流量支持後，普遍進入發展瓶頸期，不得不花錢買流量。
通常，電商由於沒有店面、沒有過多的中間環節，享有得天獨厚的成本優勢。但如今，這種優勢已不再。
我們來看一下傳統實體零售和電商的成本構成，見圖2.1和圖2.2。
通過圖2.1和圖2.2對比，可以發現，在既定貨品和商業模式下，影響傳統實體零售業績效的主要外部因素是地段與租金；影響電商績效的主要外部因第二章傳統電商的痛點第一篇線上線下無縫結合的新零售：零售 + 線上線下互聯素是流量成本和物流成本。
人員實體商業的成本構成房租售後服務廣告扣點（分成）促銷圖2.1 實體商業的成本構成人員物流售後服務電商的流量扣點（分成）成本構成廣告促銷圖2.2 電商的成本構成租金和流量成本的變化，正影響著傳統商業和電商成本的變化。與此相反，電商的流量成本卻越來越高，再加上物流成本，已經迫近黃金交叉點，電商成本一旦突破黃金交叉點，成本就要高於傳統零售業，電商發展勢頭就會受到遏制。
這並非危言聳聽，不論是綜合平臺電商，還是垂直電商，抑或寄存於各大平臺的中小型電商，要獲得流量，必須支付宣傳費用，而電商產業結構的特點決定了流量成本將會越來越高。
大家普遍認為的電商成本低，如今已是一個偽命題。對此，蘇寧集團副董事長孫為民曾表示：“比如大家普遍說網購便宜，為什麼？因為效率高。但其實這個是偽命題，是經不起推敲的。（電商）成本並不低。尤其是做小件商品或者單價在一定範圍內的商品，可以說線上沒有優勢可言。以圖書為例，一本 30 塊錢的書，打**銷售之後是21 塊，以做得*好的同城物流來算，一本書運費大概3 塊錢，那麼還剩18 塊。然而這是以*低物流成本計算的，一般平均的物流成本大概是6 ～ 8 塊，做得不好的可能超過10 塊錢。還要扣除采購成本，網站維護費用、宣傳推廣費用，等等，所以沒什麼利潤的空間了。做圖書起家的***，後來的創新是電子出版。” 目前來看，電商業務模式確實存在高成本、低利潤、虧損的缺陷，事實上，線下零售業成本結構比電子商務還要簡單，成本還要低。這是一個值得警惕的趨勢！二、客戶隻對價格忠誠 “忠誠是人們內心深處擁有的一種情感投入，不管環境因素如何變化，也不管市場上存在什麼樣的吸引顧客做出行為改變的促銷措施，人們在這種情感投入的驅使下，會在未來不斷地重復購買相同品牌或者相同品牌旗下的商品。
” 這是營銷專家理查德·奧利弗教授對於忠誠的描述。
在商業行為中，顧客忠誠度有四個層次（見表2.1）。
表2.1 顧客忠誠度的類型忠誠度類型描述衝動型忠誠基於意向，這類消費者購買決策過程比較簡單，易受外界因素影響，尤其是價格促銷。衝動型忠誠者，很輕易就能被競爭對手*優惠的價格吸引過去認知型忠誠基於信息，比較理性。消費者*像一個產品專家，他們的購買行為是基於商品的功能特性、技術特性和***等綜合信息。一旦市場上出現*好的產品，他們也樂於去了解、對比、嘗試情感型忠誠基於偏好，消費者因為喜歡而購買，購買決策主要取決於消費者對企業和企業產品的態度。比如，哈雷摩托的發燒友，會一直保持對哈雷摩托及其周邊產品的強烈購買渴望行為型忠誠基於行動，消費者形成了一種購買慣性，哪怕需要付出一定精力，克服一些障礙，也要去購買喜好的產品，比如一些“果粉”為了購買蘋果新發布的產品甘願徹夜排隊第一篇線上線下無縫結合的新零售：零售 + 線上線下互聯認知型忠誠和行為型忠誠要比衝動型忠誠和情感型忠誠，*加理性。其中，衝動型忠誠的忠誠度*低，維繫時間較短；行為型忠誠的忠誠度*高，持續時間長，是*讓企業和商家夢寐以求的忠誠度類型。
據統計數據顯示：商家發展一名新用戶的成本是挽留老用戶的3 ～ 10 成本構成廣告促銷圖2.2 電商的成本構成租金和流量成本的變化，正影響著傳統商業和電商成本的變化。與此相反，電商的流量成本卻越來越高，再加上物流成本，已經迫近黃金交叉點，電商成本一旦突破黃金交叉點，成本就要高於傳統零售業，電商發展勢頭就會受到遏制。
這並非危言聳聽，不論是綜合平臺電商，還是垂直電商，抑或寄存於各大平臺的中小型電商，要獲得流量，必須支付宣傳費用，而電商產業結構的特點決定了流量成本將會越來越高。
大家普遍認為的電商成本低，如今已是一個偽命題。對此，蘇寧集團副董事長孫為民曾表示：“比如大家普遍說網購便宜，為什麼？因為效率高。但其實這個是偽命題，是經不起推敲的。（電商）成本並不低。尤其是做小件商品或者單價在一定範圍內的商品，可以說線上沒有優勢可言。以圖書為例，一本 30 塊錢的書，打**銷售之後是21 塊，以做得*好的同城物流來算，一本書運費大概3 塊錢，那麼還剩18 塊。然而這是以*低物流成本計算的，一般平均的物流成本大概是6 ～ 8 塊，做得不好的可能超過10 塊錢。還要扣除采購成本，網站維護費用、宣傳推廣費用，等等，所以沒什麼利潤的空間了。做圖書起家的***，後來的創新是電子出版。” 目前來看，電商業務模式確實存在高成本、低利潤、虧損的缺陷，事實上，線下零售業成本結構比電子商務還要簡單，成本還要低。這是一個值得警惕的趨勢！二、客戶隻對價格忠誠 “忠誠是人們內心深處擁有的一種情感投入，不管環境因素如何變化，也不管市場上存在什麼樣的吸引顧客做出行為改變的促銷措施，人們在這種情感投入的驅使下，會在未來不斷地重復購買相同品牌或者相同品牌旗下的商品。
” 這是營銷專家理查德·奧利弗教授對於忠誠的描述。
在商業行為中，顧客忠誠度有四個層次（見表2.1）。
表2.1 顧客忠誠度的類型忠誠度類型描述衝動型忠誠基於意向，這類消費者購買決策過程比較簡單，易受外界因素影響，尤其是價格促銷。衝動型忠誠者，很輕易就能被競爭對手*優惠的價格吸引過去認知型忠誠基於信息，比較理性。消費者*像一個產品專家，他們的購買行為是基於商品的功能特性、技術特性和***等綜合信息。一旦市場上出現*好的產品，他們也樂於去了解、對比、嘗試情感型忠誠基於偏好，消費者因為喜歡而購買，購買決策主要取決於消費者對企業和企業產品的態度。比如，哈雷摩托的發燒友，會一直保持對哈雷摩托及其周邊產品的強烈購買渴望行為型忠誠基於行動，消費者形成了一種購買慣性，哪怕需要付出一定精力，克服一些障礙，也要去購買喜好的產品，比如一些“果粉”為了購買蘋果新發布的產品甘願徹夜排隊第一篇線上線下無縫結合的新零售：零售 + 線上線下互聯認知型忠誠和行為型忠誠要比衝動型忠誠和情感型忠誠，*加理性。其中，衝動型忠誠的忠誠度*低，維繫時間較短；行為型忠誠的忠誠度*高，持續時間長，是*讓企業和商家夢寐以求的忠誠度類型。
據統計數據顯示：商家發展一名新用戶的成本是挽留老用戶的3 ～ 10

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