MARTY CAGAN著七印部落譯的《啟示錄(打造用戶喜愛的產品)》作者Marty Cagan二十多年來先後任職於惠普、網景、美國在線，擔任eBay產品管理及設計**副總裁，目睹個人電腦、互聯網、電子商務的起落沉浮。本書從人員、流程、產品三個角度描述了現代軟件（互聯網）產品管理的理念和實踐經驗。

為什麼市場上那麼多軟件產品無人問津，成功的 產品鳳毛麟角？怎樣發掘有價值的產品？拿什麼說服 開發團隊接受你的產品設計？如何將敏捷方法融入產 品開發？過去二十多年，Marty Cagan作為高級產品 經理人為多家一流企業工作過，包括惠普、網景、美 國在線、eBay。他親歷了個人電腦、互聯網、電子商 務的起落沉浮。MARTY CAGAN著七印部落譯的《啟示 錄(打造用戶喜愛的產品)》從人員、流程、產品三個 角度介紹了現代軟件（互聯網）產品管理的實踐經驗 和理念。

**部分 人員
第1章 關鍵角色及其職責
第2章 產品管理與產品營銷
第3章 產品管理與項目管理
第4章 產品管理與產品設計
第5章 產品管理與軟件開發
第6章 招聘產品經理
第7章 管理產品經理
第8章 巴頓將軍的忠告
第9章 產品副經理
**0章 管理上司
第二部分 流程
**1章 評估產品機會
**2章 產品探索
**3章 產品原則
**4章 產品評審團
**5章 特約用戶
**6章 市場調研
**7章 產品人物角色
**8章 重新定義產品說明文檔
**9章 用戶體驗設計與實現
第20章 基本產品
第21章 產品驗證
第22章 原型測試
第23章 改進現有產品
第24章 平滑部署
第25章 快速響應階段
第26章 合理運用敏捷方法
第27章 合理運用瀑布式開發方法
第28章 創業型公司的產品管理
第29章 大公司如何創新
第30章 在大公司施展拳腳
第三部分 產品
第31章 蘋果公司給我的啟示
第32章 提防有特殊要求的產品
第33章 新瓶裝老酒
第34章 恐懼、貪婪、欲望
第35章 情感接納曲線
第36章 可用性與美感
第37章 大眾網絡服務產品
第38章 打造企業級產品的經驗
第39章 打造平臺產品的經驗
總結
第40章 *佳實踐經驗
第41章 產品經理的反省清單
深入閱讀
致謝
作者簡介
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由市場營銷人員定義產品 由產品營銷經理或所 謂的產品經理負責收集高層產品需求，然後直接交給 開發團隊開發。這種方式忽略了收集詳細產品需求的 步驟，回避探索(定義)產品的艱難決策過程(也繞開 了用戶體驗設計)。
兩人分擔定義產品的工作 定義產品的工作分給 兩人完成，產品營銷人員負責高層商業需求，產品經 理負責低層產品需求。
一人兼任兩項工作 產品營銷人員兼任產品經理 的工作(有些公司稱這類人為產品經理，有些公司還 是稱這類人為營銷人員)。
下面分別討論這三種情況及其引發的問題，*後 指出解決問題的辦法。由市場營銷人員定義產品 這種情況很容易辨認。這類產品經理可以為產品 團隊提供市場營銷資源，制作數據表格，培訓銷售隊 伍，為產品命名和定價，但是一旦涉及定義產品的具 體工作，他們就顯得無能為力，隻能袖手旁觀。獃伯 特(Dilbert)繫列漫畫用了大量筆墨描繪這類產品經 理，相信大家都很熟悉。
這類產品經理或許擅長市場營銷，但是對詳細定 義有價值的、可用的、可行的產品往往束手無策。除 非他們不但具備營銷技能，還掌握管理產品的方法， 那麼產品還有成功的機會；否則隻能寄希望於其他人 (比如主程序員、交互設計師、公司高管)挺身而出， 擔負起真正意義上的產品管理工作。然而，*常見的 情況是產品從一開始就因此陷入了麻煩。
我**次接觸產品管理工作時，遇到的就是這種 棘手的情況，這導致我以前對產品經理沒什麼好感。
幸虧後來遇到一位貴人，他讓我明白了產品經理的真 正職責。從那時起，我開始強調產品經理的作用，並 致力於重新定義產品經理的工作職責。兩人分擔定義 產品的工作 沒人單獨負責管理產品，這種情況也很常見。產 品營銷人員(有時被稱為業務負責人或商務產品經理) 負責收集高層業務需求，產品經理(在敏捷開發團隊 中也被稱為技術產品經理’或產品負責人)負責收集 低層產品需求。
問題在於這兩個人都不是真正的產品負責人，沒 人對*終的產品負責，而且采用這種模式是基於錯誤 的觀點，即認為可以脫離具體需求(尤其是脫離用戶 體驗)來定義高層需求。
這種模式讓產品經理的工作蛻變成制作各類文檔 。這種工作不但令人沮喪，而且限制創新思維，很難 做出成功的產品。
大公司由於業務部門較多，很容易陷入這種管理 產品的模式，他們常常為此苦惱，卻找不到原因。一 人兼任兩項工作 在現實中，很難找到同時具備產品管理能力與產 品營銷能力的人。管理產品與推廣產品都對產品的成 功至關重要，都需要專業的技能，但兩者的要求大相