前美國白宮首席談判官羅傑·道森愛徒亞洲**談判專家、職業規劃師蔡嫦琪又一力作。
蔡嫦琪為前美國白宮談判顧問羅傑·道森(Roger Dawson)極其看重的愛徒，於2008年在北京公開接受羅傑·道森親手頒發的優勢談判**授證講師執照。曾任多家知名**企業的品牌主管、策略長等，多年來她奔波亞洲各地，致力於成功商智的教導，是亞洲知名的職業規劃師。
《老板手把手教你(爬上主管位就這樣準備)》是一位公司主管手把手傳授給繼任者的升職管理術，囊括了如何升職加薪，如何組建班底、上串下聯，如何帶好團隊、平衡事業和家庭等一個**的主管要具備的素質以及職場技巧的應用，一個主管做到了準確的看人識人、用人得當、凝聚團隊力量等，必定能成為一名**的管理者。

平衡職場和家庭、加薪升職並不是難事，《老板手把手教你(爬上主管 位就這樣準備)》（蔡嫦琪）就是一本全程跟進、能給你實戰指導的最佳職 場騰達書。 想升職、要加薪，如何平衡家庭和工作的關繫？ 組建班底、上串下聯，怎樣做纔能入老板的法眼？ 一邊是毫無頭緒的職場修煉狂人，一邊是在BOSS的指引下輕松上位，你 如何選擇？ 一繫列職場“頑疾”如何解決？ 買來大量書籍試圖進階，上各種培訓課企圖洗腦， 實用嗎？簡單嗎？接地氣嗎？ 有沒有一本書能夠全程跟進、實戰指導，並為你前行的每一步都在合適 的時候給出最佳的注解？ 如何打動老板、怎樣PK對手、如何打通上下管道、怎樣凝聚團隊正能量 ，都在《老板手把手教你(爬上主管位就這樣準備)》中。本書要做的是引導 你從不同的思維角度觀看，甚至打破你過往對於主管一職的僵化迷思。希望 讓讀者自己能夠清楚且全面性地、了解並看懂，所有卓越主管正在做，並且 真正應該知道的事。 故事性強，老板手把手教會你如何升職進階，怎樣帶好團隊。 本書的主人公宏明在其boss的悉心調教下，一步步掌握作為一個主管應 該怎麼想、怎麼做，如何強化自己的領導力，建立有凝聚力的團隊，boss親 自傳授不外傳的私房筆記，讓讀者在跟隨宏明親歷一個優秀主管的成長過程 中，學會成為卓越主管的方法。

前言　剛與柔的平衡藝術，讓自己成長為**主管
老板　你憑什麼爬上主管位
“打死我也不相信！”宏明一時錯愕了，他不知道這時候自己的嘴巴足以塞下兩個雞蛋了。面對BOSS深不可測的笑容，宏明*加凌亂：“這是做夢還是惡作劇？我這麼一個小白板職員憑什麼打動老板，竟然打算讓我升職做主管？！”
競爭如此險惡，不拼爹隻拼命
好心態纔是老板的剛性需求
和機遇死磕！搶食纔能有肉喫
確定目標，別把工作做死
沒那麼簡單，向結果要奇跡
“神級員工”的**整理術
掌控時間，做高效能人士
獨贏的迷思，誰能以大局為重
小心掉坑裡，別指望一站到底
不學習，隻能變成“專業白痴”
多層次*新，隻做百裡挑一
良心安好就是晴天，拒*霧霾心理
對手　　就這樣坐穩頭把交椅
下意識地咽了下口水，**次以準主管的身份召開部門會議，宏明覺得有點輕微的眩暈。忽然上位，讓他有點摸不著頭緒，做什麼事情都有點力不從心。“從何說起呢？千萬別緊張、別緊張……”松開緊攥的拳頭，宏明渾然不知手心裡滿是汗水，而這一切情緒上的不良表現都被緊盯著他的BOSS看在了眼裡……
不懂規劃就讓賢吧
修正，評估，預演，三級審核制
永遠用兩條腿走路
統合組織架構與人員，一個都不能少
善用潛規則，開發協同戰力
強化互補性，築造攻堅平臺
該統一的是理念，而不是功能
超強識人術，明晰用人精髓
望聞問切，畫出管理的道道
別做老媽子，那是喫力不討好的主兒
激活想像力，塑造強悍風格
同仁　　我們為什麼要跟你“混”
以前一團和氣的同事關繫現在也因為工作鬧得有點不愉快，又因為忙於工作忘了和老婆的約定。辦公室和家裡的兩團火燒得他焦頭爛額，再這樣下去宏明覺得自己就要**了！用力抓了抓頭發，宏明發了狠：“大不了這主管不干了，我根本就不是這塊兒料啊！”
溝通源代碼：學會傾聽
趁幸福還在！
踢踏舞其實就是跺地板
多捅情感的軟刀子
千萬別做啰唆的唐僧
別動那根壓死團隊的稻草
壓力山大不是借口，管住臭脾氣
別當搶答器，“江山”是指點出來的
勇敢說：請你教我
不擔當，誰跟你混
有威信纔能招兵買馬
講策略終會順心達意
要效益注重厲兵秣馬
善於危機公關，不要害怕衝突
不扮老好人，對的事就放手去做
團隊　　*佳拍檔成就團隊正能量
BOSS在例會上正式宣布了退位讓賢的時間，同仁也以“陳主管”來和宏明打招呼，可宏明的心裡卻沒那麼踏實：BOSS在公司上下一直深有**，自己這個新晉主管總不能做得比他差吧。可就在帶領團隊工作的時候，遲遲感覺不到那種凝聚力，好像其中少了點什麼……
帶人要剛柔並用，領導要軟硬兼施
彈性規則，給團隊松綁
讓團隊自己定制度
互利共生，你好我也好
組織要海納百川，統合要點到為止
不要讓職場友誼綁住你的手腳
善用引導，不要抹殺團隊創新力
請拿掉管理員工的過時觀念
精準掃描，見微知人
不經意的反應*真實
慈不掌兵，主管也要有範兒
選好你的“伙伴”
當個稱職的副手
“**”主管根本不存在
附錄　　高效能主管**表格
表格一　周工作記錄表
表格二　售後服務活動記錄表
表格三　行銷前預備盤點表
表格四　月活動量分析表
表格五　轉介紹名單
表格六　客戶資料表
表格七　個人生涯目標規劃表

競爭如此險惡，不拼爹隻拼命 職場生存語錄：工作上沒有解決不了的事兒，隻有解決的方法還沒用對 。
宏明一踏進公司，就覺得空氣中彌漫著不尋常的氣味。
窸窸窣窣的耳語，在他踏進辦公室的瞬間就全面靜止了。他剛剛抬起後 腳，一雙雙目光又跟隨著他的背影移到座位。宏明預感自己大禍臨頭，莫非 是上次客戶訂單失誤的事件沒處理好？不是連報告書都交了嗎，BOSS總不會 來個秋後算賬吧？ 宏明口中的“BOSS”是個年屆六十的超**主管，三十年來率領業務團 隊南北征戰，功績彪炳，深得公司上下的信賴，很多時候連董事會都得禮敬 他三分。在工作上，BOSS深邃的眼神常讓宏明心生敬畏。宏明不禁暗暗在心 裡揣度：上次與客戶溝通出了狀況，雖然擺明是客戶太刁蠻，但自己應對也 算得宜；BOSS也和自己細談了所有過程與後續處理情況，並沒有特別的表示 ，表面上應該是過關了纔對！可是職場如戰場，誰知道呢？宏明不由自主地 胡亂猜測起來，搞得自己心煩意亂！算了，像這種情況不明的時候，還是先 把自己分內的事辦好吧，宏明強自鎮定地告訴自己。
宏明是一家零件貿易公司的業務員，年齡三十好幾，在這家公司也工作 了五年有餘。這幾年，積極的宏明的確是替公司創下一些不錯的功績；像三 個月前和日本公司談下一筆為期兩年的出口契約。那個時候，BOSS還把他叫 進辦公室，拍著他的肩膀說：“表現得不錯。”就算這次出了一些小狀況， 應該也不礙事吧？原本還預期自己今後能在這家公司好好發展，但**的氣 氛實在太怪，搞得宏明心裡惴惴不安。
“宏明啊，BOSS找你。”坐在對面的老張敲敲兩人之間的隔板對宏明說 。老張的眼光意味深長，嘴角似笑非笑的，宏明實在讀不出內藏的玄機。
忐忑不安的宏明，拖著沉重的腳步緩慢前行，*後還是得心不甘情不願 地敲了BOSS的門。此時，宏明覺得剛喫完的早餐在胃裡翻騰。
“宏明，先找張椅子坐下。”BOSS摘下了老花眼鏡，露出一雙炯炯有神 的雙眼，使他看起來一點都不像是個老人家。宏明連聲稱是，找了張椅子快 速坐下。雖然氣氛低得令宏明滿腦子隻想趕快離開！但他還是不得不試探性 地問了一句：“BOSS，您找我有什麼事嗎？” BOSS清了清嗓子說：“宏明，你對現在的工作還滿意嗎？” 宏明思索著問題的含義，不敢有著絲毫大意，小心翼翼、斟酌字句地回 答：“公司給我們的福利很好，我很滿意。” “那麼上次的客訴事件，你的感覺是什麼？”BOSS一雙利眼直盯著他， 宏明有時候覺得BOSS的蒼老外表隻是假像。
果然是為了這件事！宏明心中一緊，強忍著激動的情緒，壓抑自己的聲 量，盡量慢慢地一個字一個字說：“我承認自己的確是犯了錯，一開始沒有 在合約中將物流運費擬定清楚。隻不過，當初在跟客戶溝通時已經說過，運 費公司隻負擔一小部分，但簽訂合約之後客戶不斷得寸進尺，咬住合約中配 合運送的一塊……” “我了解。”BOSS一擺手，阻止了宏明繼續說下去！ “宏明，這個事件的緣由，我之前就問過你了，現在我不是在責問你的 對錯過失；況且，這件事後來你也處置得當，上個月我要你交一份處理報告 書，不過是做做樣子，讓客服部對公司的董事會好交差。你不用緊張，現在 我隻是單純地想詢問，你心裡對這整件事情的感受如何？” “確實，一開始是不太服氣，不過我很尊重公司的決定。”宏明心虛地 回答！事實上，宏明為這件事氣壞了——覺得公司在關鍵時刻並沒有跳出來 挺他，所以宏明這幾個星期上班的臉色，實在都不大好看。
“宏明，我就開門見山地說吧！我知道你心裡不服氣，覺得公司似乎沒 有在**時間挺你，還要你在事後跟客戶道歉賠不是。公司雖然沒有對你做 出懲處，但是，你還是被迫寫了一份報告書，所以你的心裡覺得自己承受了 雙重委屈。隻不過你的這種心態在職場可是已經犯了錯誤！” BOSS往椅背一靠，雙眼有神地盯著宏明。
一陣尷尬的沉默後，宏明略微發抖地問：“小的敢問罪名是？”宏明想 用幽默的方式稍稍化解現場的僵局。
“當個顧影自憐的受害者。”BOSS露出了促狹的笑意。
職場第01大罪狀 顧影自憐的委屈受害者心態。
還記得我們在電影或小說中看到的受害者形像嗎？往往都是楚楚可憐， 受了委屈卻申訴無門，或是手無縛雞之力地任人宰割。受害者通常自認為很 誠實很認真，對於工作總是逆來順受，有時候他們甚至覺得自己總是受盡委 屈、喫悶虧、被剝削。受害者給人*標準的模式印像就是：**到晚唉聲嘆 氣地說自己的努力沒人看見，不然就是抱怨世界不公不義，好像全世界的人 都該抱著他哭一場，又或是，有人該站出來為他抱不平。而受害者之所以會 給人這種可憐、可悲又受委屈的印像，那是因為連他們自己都這樣消極自憐 地看待自己。重點是：有受害者心態的人，從來不會回過頭來審視自己，有 沒有可能是自己出錯在先，纔會造成後續的麻煩？ 宏明頓時覺得自己被扇了一巴掌，企圖微弱地細聲反擊：“BOSS，我了 解公司的處理程序與客觀立場；平心而論，的確是我自己先有疏忽，纔讓客 戶趁隙而覬。程序跟道理我都知道！隻不過，有很多個人情緒的問題，很難 立刻消化掉……”P3-5