了得網管理_日事日清工作法

**次就把事情做對 **次就把事情做對，要求我們在一開始就花費*多的時間和投入*多的精力，這樣，以後就會省出大量的時間和減少一些不必要的麻煩。
在我們的工作中經常會出現這樣的現像： ——5% 的人並不是在工作，而是在制造問題、無事生非，他們是在破壞性地工作。
——10% 的人正在等待著什麼，他們永遠在猶豫、拖延，什麼都不想做。
——20% 的人正在為增加庫存而工作，他們是在沒有目標地工作。
——10% 的人沒有對公司做出貢獻，他們是“盲做”“蠻干”，雖然也在工作，卻是在進行負效勞動。
——40% 的人正在按照低效的標準或方法工作，他們雖然努力，卻沒有掌握正確有效的工作方法。
——隻有 15% 的人屬於正常範圍，但效率仍然不高，仍需要進一步提高工作質量。
某廣告部經理曾經犯過這樣一個錯誤：由於完成任務的時間比較緊，他在審核廣告公司的樣稿時不夠細心，在發布的廣告中弄錯了一個電話號碼——服務部的電話號碼錯了一個數字。就是這麼一個小小的錯誤，給公司帶來了一繫列的麻煩和重大損失。後來這位經理發現了這個錯誤，他不得不耽誤其他的工作時間並靠大量加班來彌補。同時，還讓上司和其他部門的同事陪他一起忙了好幾天。幸好錯誤發現得及時，否則造成的損失必將進一步增加。**次沒有把事情做對，不僅會給自己的工作帶來很**煩，還會給上司和同事帶來工作上的不便，嚴重時還會給公司造成經濟損失或形像損失。對於上司安排你去做的事情，如果你不去做，上司就要去做，如果你做不到位，上司就要返工。從管理角度來說，公司花了高薪聘請你的上司，成本是你的十倍以上；從經濟意義上來說，他花一小時完成的事，你花**的時間完成也值。同樣的道理，一件小事，你花一個小時做完交給他，當他發現不完善的地方，再花半個小時補充、修改，如果這樣，還是你費半天時間把事情**次就做好來得合算。你把小事做到位了，你的工作效率就提高了。
所以，隻要在工作完成之前想一想出錯後可能給自己和公司帶來的麻煩、造成的損失，就能夠理解“**次就把事情做對”這句話的重要性了。
“**次就把事情做對”是**管理學家***“零缺陷”理論的精髓之一。對於管理者來講，要想讓員工把事情做對，就要讓他們知道什麼是對的，如何去做纔是對的。在給出做某事的標準之前，我們沒有理由讓別人按照我們自己想當然的“對”的標準去做。
一次工程施工中，師傅們正在緊張地工作著。一位師傅需要一把扳手，他對身邊的小徒弟說：“去，給我拿一把扳手。”小徒弟飛奔而去。師傅等了許久，小徒弟纔氣喘吁吁地跑回來，拿回一把巨大的扳手說：“扳手拿來了，真是不好找！”可師傅發現這並不是他需要的扳手，便生氣地說：“誰讓你拿這麼大的扳手呀！”小徒弟沒有說話，但是顯得很委屈。這時師傅纔發現，自己叫徒弟拿扳手的時候，並沒有告訴徒弟自己需要多大的扳手，也沒有告訴徒弟到哪裡去找這樣的扳手。自己以為徒弟應該知道這些，可實際上徒弟並不知道。於是師傅明白了，發生問題的關鍵在於自己，因為自己並沒有明確告訴徒弟做這件事的具體要求和途徑。
第二次，師傅明確地告訴徒弟，到某間庫房的某個位置，拿一個多大尺碼的扳手。這回，沒過多久，小徒弟就拿著他想要的扳手回來了。
**次就把事情做對，是公司對員工的期待，它時時刻刻警醒員工們，要盡*大的可能，在接受每一個任務時，都抱著“**次就做對”的態度。**次就把事情做對，是保證產品品質的要求。隻有“**次就做對”，纔能盡可能減少廢品，保證質量。**次就把事情做對，需要員工有扎實的職業技能基礎，需要員工對“**次”從事的工作有充分的準備。如果企業在招聘人纔時，沒有**次就找到“對”的人來為企業工作，接下來就可能會不停地為這個“不對”的人惹的“麻煩”進行處理和善後，也需要為他不能和企業成員融洽相處等各種“後遺癥”疲於奔波。為其收拾殘局所花費的時間和心力，比當初謹慎選擇一位適合的人纔，要多 10 倍甚或 20 倍。因此，我們怎能不在**次就把事情做好呢？**次就把事情做對，要求我們在一開始就花費*多的時間，投入*多的精力，這樣做，以後會省去大量用來彌補失誤的時間，避免一些不必要的麻煩。對企業來說，節省一些冗繁的作業流程，可以減少大量的人力物力的投入，降低成本；對員工個人而言，一開始就應該把讀每份文件當成是*後一次審閱，在看完之後，就把它們分類放置，歸檔在合適的數據中，這樣，既節省了時間，又能提高效率。
在日常生活中，我們常常把自己的想法和意願投射到別人身上：自己喜歡的人，以為別人也喜歡；自己喜歡喫的飯菜，以為別人都喜歡。因此，有的父母總喜歡為子女規劃前途、選擇學校和職業。
一旦我們錯誤地把自己的想法和意願投射到別人身上，不但會給自己帶來麻煩，也會給別人帶來無窮無盡的煩惱。其實，這個世界上的很多事情，就像故事中客人的要求一樣，可以填飽肚子就行了，簡簡單單。可是作為聰明的**動物——人，卻有著十分復雜的思維，他們把簡單的飯菜變成滿桌的山珍海味，將簡單的事情變得復雜。所以，對工作來講，制造復雜就是制造障礙；對個人來講，制造復雜就是制造勞累；對人際交往來講，制造復雜就是制造爭鬥；對事業來講，制造復雜就是制造失敗。
工作中有很多這樣的例子：在公務中，用電話就可以解決的事情，我們偏要用很長的文件傳達；用文件就能通知的事情，我們卻要開很長的會來解決；在會議上幾句話就能說明白的事情，我們卻要討論一上午。
比如領導A君囑咐起草一個文件，E兄認為該文件是F兄管轄範圍內的事，於是F兄就起草一個初稿。初稿送到C先生那兒，C先生大加修改後送D先生會簽。D先生本想把文稿交給G兄去辦，不巧G兄請假不在，文稿轉到H兄手裡。H兄寫上自己的意見，經D先生同意送還給C先生。C先生采納了意見，修改了草稿，然後把修改稿送呈A君審閱。
A君怎麼辦呢？本來他可以不加審查，簽發了事。但是他的腦袋裡裝了許多其他問題。
他盤算到明年自己該接W君的班了，所以必須在C先生和D先生之間物色一位來接替自己。還有嚴格來說，G兄夠不上休假條件，可是D君又批準他走了，H兄的健康狀況不佳，臉色蒼白，部分原因是鬧家庭糾紛，應該讓H兄休假纔對。此外，A君要考慮F兄參加會議期間增發工資的事，還有E兄申請調往養老金部工作的問題，A君還聽說D先生愛上了一個女打字員，那可是個有夫之婦。G兄和F兄鬧翻了，已經到了互不理睬的地步。
同事們相互制造了矛盾，也給A君制造了矛盾，重重矛盾擾得他心煩意亂，而起因無非就是因為有這麼多大大小小的領導的存在。因此，當C先生把修改的文件送來時，A君本想簽個字發了完事。
可A君呢，又是一個辦事極為認真的人，他決不敷衍塞責。於是，他仔細閱讀文稿，刪去C先生和H兄加上的啰嗦話，把稿子恢復到精明能干的F兄*初起草的樣子，改了改文字——這些年輕人**不注意語法——*後定了稿。
這份定稿，假如說這一繫列的官兒根本不存在的話，A君也是可以弄出來的。人多了，辦同樣的事花費的時間反而比過去*多了。
工作越是清閑的單位，是非矛盾越多。為什麼呢？因為人類都有好大喜功的惡習，總喜歡把事情變得復雜，比起簡單，他們*願意制造復雜。沒有條件制造工作方面的復雜，就在人際關繫方面制造復雜，以此來填補制造復雜的欲望。人原本是很簡單的，可人的欲望卻**復雜，其實很多復雜的問題都是人為制造出來的。
其實，我們都知道復雜就意味著困惑、勞累，可人們又在不經意中制造出各種復雜，沒有人喜歡復雜，可總有人樂此不疲地制造復雜。人類的大腦越聰明，思維就越復雜，所以聰明的人喜歡復雜，但是聰明並不意味著高效率。
狄德羅的睡袍除了人類本能的欲望使我們的思維善於、樂於制造復雜之外，制造復雜的第二個重要因素是“狄德羅效應”。
在18世紀的法國，有個哲學家叫丹尼斯·狄德羅。有**，朋友送他一件質地精良、做工考究、圖案雅致的酒紅色睡袍，狄德羅**喜歡，他穿著華貴的睡袍在家裡踱來踱去，愈發覺得家具不是破舊不堪，就是風格不對，地毯的針腳也粗得嚇人。
慢慢地，舊物件挨個被換成了新的，先是桌子，然後是椅子、地毯，*後書房也跟上了睡袍的檔次。狄德羅坐在帝王氣十足的書房裡，可他卻覺得很不舒服，因為自己居然被一件睡袍脅迫了。他把這種體會寫成文章，題目就叫《與舊睡袍別離之後的煩惱》。
兩百年後，美國哈佛大學經濟學家朱麗葉·施羅爾讀到了這篇文章，發出了相同的感慨。朱麗葉在《過度消費的美國人》一書中，提出了一個新概念——“狄德羅效應”，指的就是新睡袍導致新書房、新領帶進而導致新西裝的攀升消費模式。
康奈爾大學的經濟學教授羅伯特·弗蘭克也信仰極簡主義，他出版的《**是一種熱病》講了一個燒烤架的故事，與狄德羅的睡袍有異曲同工之處。
在20世紀80年代，弗蘭克教授花100美元買了一個燒烤架。後來烤架的點火按鈕壞了，架板也生了鏽。弗蘭克在修理它還是買新烤架的選擇中，猶豫了很久。當弗蘭克決定買一個新烤架時，經了解，他纔發現燒烤產品進步多麼快。
弗蘭克教授的舊烤架可同時烤上兩隻火雞、一隻小乳豬和40斤玉米，這對他來說已經足夠了。當他得知這種烤架已經很落後，而換代產品售價5000美元時，他簡直無法想像新產品的功能會是什麼樣。
弗蘭克教授*後還是選擇了修烤架，拒*斥巨資購買功能遠遠超出實際需要的烤架。但並不是每個人都會這麼想，因為新烤架已在美國暢銷，年創產值已經達到12億美元。為此，弗蘭克教授深刻地意識到，這種無意義的**產品正**著人們不斷消費，人們對**品的盲目欲望就像熱病一樣蔓延。
“狄德羅效應”無處不在，“**的熱病”又四處蔓延，要想讓人們達到極簡，真的沒有想像得那麼容易。

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