付志軍著的《策略管理(不懂設計你怎麼帶團隊)》是一本管理類書籍，囊括制度設計、目標設計、形像設計、關繫設計、人纔設計、激勵設計、紀律設計、內控設計八個部分。
全書在案例研究與實證研究的基礎上，就團隊管理問題做出對策性研究，為廣大管理者提供了一張直接簡明、科學有效、容易操作的路線圖，其結論對指導新創建團隊的成長也有很多有益的啟示。

策略一：制度設計 制度的約束力，遠勝權利壓制力
用制度說話，讓員工無話可說
建立用人機制，解決人的問題
運用薪酬杠杆，遏·制人纔流失
推行績效考評，推動工作水平
原則化賞罰，形成正向激勵
強化紀律，守護制度威嚴性
略施小計，讓制度執行到位
發揮帶頭作用，強調制度不容侵犯性
策略二：目標設計 借助共同目標，統一團隊步調
借共同目標把員工引上同一軌道
讓所有人都對未來充滿希望
揭示共同利益，使大家同舟共濟
抓住員工期望，進行職業規劃
構建團隊文化，強化企業凝聚力
給予信念，引發團隊精神共鳴
通過共同願景，激發員工使命感
共同制定目標，喚醒主人翁意識
細化目標，形成持續激勵
策略三：形像設計 以自我影響力，讓下屬真心追隨
把“人心所向”當頭等大事來抓
以高階形像擴大自身影響力
塑造**氣質，補強人格魅力
做*好的自己，帶*好的團隊
發揮強將作用，激化團隊戰鬥力
“以身犯險”，喚起下屬崇敬感
自抬身價，建立適度威嚴感
帶些冷感，增強外表震懾力
保持適當距離，擺明管理地位
表現氣度，召喚強大感召力
策略四：關繫設計 擅於內部協調，化解內部衝突
做好團隊裁判，巧妙化解衝突
愚蠢的調節，纔各打五十大板
十步妙招，有效減少內部衝突
冷處理，釣魚不在急水灘
責備講藝術，避免情緒反彈
欲抑先揚，給一個心理緩衝
妥善安撫，*不讓抱怨蔓延
從細微處著手進行感情投資
做個“暖”領導，為下屬排憂解難
策略五：人纔設計 精心挖掘人纔，小心留住人纔
微妙測試，選出可用之材
借賽馬機制，讓人材脫穎而出
挑選精英之纔，進行情感投資
“獻足殷勤”，留住**人材
從小事入手，悄然暖化下屬
真心撫慰，換取足量的忠誠
舍得了重金，套得到人纔
給予家庭感，喚醒員工歸屬感
利用“虧欠心理”巧妙拉攏下屬

用制度說話，讓員工無話可說 良好的秩序是一切美好事物的基礎。
**管理咨詢家劉光起先生說：“管理就是管 出道理，道理就是規範規則。”這“管理中的規範 規則”，不外乎就是管理中的各項規章制度。一個 團隊，有了規範的制度程序，纔能保證執行的高效 、到位。一套好的規章制度，甚至強於幾名管理人 員。所以說，管理工作*重要的不是直接去管人， 而是制定讓人各盡其職的制度。
說得直白一點，***與下屬畢竟存在著一種 無形的對立關繫，你單在嘴上說服管理，部分人便 會對此置若罔聞。但你把規矩定下來，你把規矩擺 在那裡，你告訴他們什麼是規矩，破壞了規矩又該 怎麼處理，這樣，他們的心裡便有了一個譜，知道 底線在哪裡。然後，你隻要按規矩辦事，就不會有 人覺得你濫用權力、厚此薄彼，你的管理行為會* 有說服力，管理也會變得*加容易。
退一步說，即便你定下的這個規矩還不夠成熟 ，但也比沒有規矩要好得多。一個團隊若是沒有規 矩，團隊成員心中便少了一杆秤。是的，他們知道 你是他們的上司，但並不知道什麼是你所允許的、 什麼是你所不允許的。**張三犯了這樣一個錯， 你沒有察覺，你沒有糾正，別人看在眼裡；明天李 四犯了同樣的錯誤，你發現了，你去批評，大家就 迷茫了，張三是領導家親戚?李四跟領導有仇?猜測 各異，眾口不一，你並沒有弄清是怎麼個狀況，但 你的威嚴很可能已經就此掃地了。但如果你把規矩 擺在那裡，無論是張三李四、還是王五趙六，哪個 敢輕易以身試法?就算你沒有發覺，張三躲過了，那 別人也是替他暗慶幸，李四被抓了個現行，那大家 也會替他叫晦氣，無關乎你行事的公平性。
當然，規章制度的重要性比這可要大得多，我 們做領導的拿著制度對下屬說話，永遠比依靠個人 權利發號施令底氣要硬、力度要大，也*具效率性 。
聯想集團有一條制度，隻要開二十幾個人以上 的會議，遲到者必須罰站一分鐘。這一分鐘是很嚴 肅的一分鐘，不這樣的話，會議沒法開。**個被 罰站的人是柳傳志原來的老領導，罰站的時候他本 人緊張得不得了，渾身是汗，柳傳志本人也渾身是 汗。柳傳志跟他的老領導說，您先在這兒站一分鐘 ，**晚上我到您家裡給您站一分鐘。柳傳志本人 也被罰過三次，其中一次是他被困在電梯裡了，電 梯出故障壞了，柳傳志咚咚地敲門，叫別人去給他 請假，結果沒找到人，還是被罰了站。因為這是公 司定下來的制度，任何人都得遵守，**無一人可 以例外。
正是在制度的約束下，聯想集團的其他*** 和廣大員工們纔自覺地遵守著各種有益於公司發展 的“天條戒律”，使得聯想集團的事業得以蒸蒸日