一個岌岌可危的企業或者機構，在一個水平高超的管理者的帶領下力攬狂瀾地轉危為安，走向**；一個實力很強的團隊，在一個管理水平欠缺的***的指揮下一敗塗地，走向沒落。對於一個管理者來說，僅僅處在管理的位置上是不夠的，還需要具備高超的管理經驗，纔能使一個公司永續基業。
張笑恆編著的《清華管理課》結構清晰，語言簡潔。結合清華大學管理學院的管理理念以及管理案例，彙聚了當今世界**的管理大師及**企業家的思想精華，內容涵蓋了管理領域的方方面面，既有理論和技巧，又有經典案例，尤其注重可操作性，是一本實用的管理者參考用書。

一部百年清華大學史，就是一部近代中華民族奮 鬥史。清 華大學自誕生以來，就擔負著民族的崛起與興旺的重 大責任和 使命，百年來，它為中國培養出了眾多的治國英纔、 學術大 師、商界領袖。在張笑恆編著的《清華管理課》這本 書中，我們研究了很多在清華大學畢業 的商界管理精英的成功模式，寄望以真實的案例和具 體的分析 來啟發管理者，給管理者以管理企業、選撥人纔、度 過危機、 實現創新的啟發，實現每個管理者心中的夢想。

第一章 管理者要做慧眼識纔的伯樂
1.英雄不問出處，不拘一格降人纔
2.做*棒的伯樂，要人纔不要全纔
3.人纔不唯學歷
4.選撥人纔不顧及關繫情面
5.隻有合適的纔是*好的
6.破除論資排輩，給年輕人一個機會
7.提升管理者的人纔洞察力
第二章 管理就是知人善用
1.知人然後纔能善任
2.細節識人，落一葉而知秋
3.別隻盯著下屬的缺點
4.揚長避短，因纔適用
5.差異化管理，干人干面干標準
6.有經驗的員工不一定***
7.大膽運用奇兵，出奇制勝
8.切不可任人唯親
第三章 人纔培養比選撥*重要
1.管理者自身要有強烈的求知欲
2.特殊的培訓讓你的員工煥然一新
3.提前考察你的接班人
4.實踐出入纔，歷練出人纔
5.建立學習型組織
6.培訓是風險*小、收益*大的戰略性投資
7.E-leaming，讓培訓走得*遠
8.培訓要講策略，別讓“煮熟的鴨子”飛了
9.培訓之後還要培養
第四章 管理者以胸襟氣度定格局
1.有容纔的雅量，不擔心自己被**
2.容人小過，不念舊惡
3.敞開胸襟，采納逆耳忠言
4.營造出自由、和諧的交流氣氛
5.主動承擔責任，有推功攬過的胸襟
6.以大局為重，不計個人得失
第五章 管理者**素質
1.用仁德不斷提高***的素質
2.自信是對管理者心理素質的基本要求
3.情緒管理能力——穩定而樂觀的情緒尤為難得
4.果斷的決策能力
5.管理者應有全局的眼光和意識
6.“吾日三省吾身”
7.不在其位，不謀其政
8.公平、正直方能取信於人
9.領導要有謙虛的美德
10.對下屬的承諾一定要兌現
11.別把自己當回事兒
12.善於總結過去的經驗和教訓
13.每個管理者都需要有堅定的意志
第六章 如何通過激勵提高團隊凝聚力
1.當“房子+車子”的激勵失效後
2.像秦始皇一樣激勵團隊
3.感召員工——與其喊破嗓子，不如做出樣子
4.信任是*好的激勵
5.揮舞情感的指揮棒
6.“嘿，干得不錯”是給下屬*好的獎賞
7.在員工之間建立競爭機制
8.管理者要善於立威造勢
第七章 做*受歡迎的溝通者
1.管理就是溝通、溝通，再溝通
2.了解需求，有針對性的溝通*有效
3.管理者的耳朵比嘴巴*重要
4.溝通不僅要用耳朵聽，還要用眼睛看
5.順暢的溝通渠道讓指令順利執行
6.盡量讓對方多說，他說得越多，你知道得也就越多
7.建議式的命令*易被下屬接受
第八章 好的管理就是公司離了你照樣轉
1.管理越少，公司越好
2.隻做自己該做的
3.授人以魚不如授人以漁
4.用他，就要信任他；不信任他，就不要用他
5.授權對像，***的不一定是*合適的
6.下達目標，不必布置細節
7.及時跟進，防止權力失控帶來損失
8.鼓勵冒險，接受員工在嘗試中的失敗
9.謹防“反授權”
第九章 不以個人的好惡和興趣做決策
1.沒有調查就沒有發言權
2.避免一個人說了算的“家長式”管理
3.在沒出現不同意見之前，不做出任何決策
4.如果有一個項目沒有人來做，那就要放棄
5.決策必須具有可行性，任何空想都毫無意義
6.三思而行，船小也不要總調頭
7.對大家一致認可的事表示懷疑
8.不在紙上談市場
9.決策不能全憑直覺
第十章 沒有執行力，再高明的戰略都是空談
1.制度不應隻被貼在牆上
2.人治大於“法”治導致執行力缺失
3.提升執行力，領導必須以身作則
4.提升執行力要避免濫權
5.下屬不服從管理，怎麼辦
6.完善監督體繫，保證高效執行
7.懲罰提升不了執行力
8.督促和跟進是提高執行力的有力保障
第十一章 變危機管理為管理危機
1.“我們離破產永遠隻有18個月”
2.鼕天並不可怕，可怕的是我們沒有準備
3.避免現金流的危機
4.降低價格不意味著降低質量
5.危機之下，省錢就是賺錢
6.所謂危機，就是危險加機會
7.剩者為王，鼕天不一定人人都會死
8.正確處理危機，並在危機中強大自己
9.有競爭纔有發展
10.越是危機，越需要維護企業的市場信譽
第十二章 可持續競爭的**優勢來自創新能力
1.不創新，就滅亡
2.科技創新是企業的根本
3.勿忽視小改小革
4.創新思維，突破定式思維
5.品牌創新，與眾不同纔能脫穎而出
6.拓展新的營銷渠道，走出企業逆境
7.創新需求：顧客也可以創造
8.從來沒有可以克隆的成功管理模式
9.加強知識產權保護，鼓勵創新
10.管理者永遠都要有自己的思想

5.隻有合適的纔是*好的 清華大學哲學繫主任金嶽霖曾講過：“與其做官 ，不如開剃頭店， 與其在部裡拍馬，不如在水果攤子上唱歌。”合適的 纔是*好的。
幾乎每個管理者在用人時，都偏好於***的人 ，但事實證明* **的並不一定是*合適的。所以，作為管理者應該 轉變觀念，寧要 *合適的，不要***的。
“***的”，顧名思義就是*優、*好的，***的人並不是不可 用，而且存在一定的風險，比如，並不是所有**人 纔都是“千裡 馬”。有些人本領高卻沒有實干精神，纔能大卻沒有 忠義之心，這種人 極難駕馭，感情約束對其基本無效，除非你能滿足他 的野心，否則他 決不會對背叛抱有任何愧疚之感。而且，一些**的 人常常自詡能力 非凡，所以要求的報酬自然也是非同小可。也就是說 ，買一匹千裡馬， 要用十匹馬的價錢。作為企業的管理人員，也不能不 考慮成本概念。
如果工作本身價值有限，不需要聘用高學歷的人 ，而企業卻偏偏 聘用高學歷的人纔；或雖聘用了高學歷的人，卻沒有 為企業創造出相 應的高價值，那企業管理就會進入邊際效應遞減的怪 圈：用人成本不 斷增加，而員工創利水平卻在不斷下滑。
與其追求高風險、追求*好的，不如選擇*合適 的。這就像乘坐 馬車一樣，與其追求速度被一匹千裡馬掀翻車子，不 如追求穩妥讓一 匹普通馬拉著車子平平安安將你送到目的地。
被日本人尊稱為“經營之神”的松下電器創始人 松下幸之助，曾 就此提出了“70分人纔觀”。
松下幸之助在用人的時候不去爭搶100分的** 人纔，而偏好70分 的中上人纔。特別是松下電器在創業之初，公司的名 氣還不大，招募到 的員工多半是三井、住友、三菱等大企業所不要的人 。但是松下幸之助 卻能率領著這些被視為次級人纔的員工，一手打造出 松下電器蓬勃成長 的企業版圖，也證明了松下幸之助獨特的用人哲學的 確有道理。
在松下幸之助眼中，100分的**人纔雖然纔高 八鬥，但做事情容 易以自我為中心，聽不進別人的意見。他們的自負感 很強，如獲晉升， 他們通常覺得那是應得的；一旦工作不順利，往往喜 歡抱怨公司、抱 怨別人。這種人盡管有**的纔能，但卻不能為公司 帶來多大的貢獻， 甚至還可能對公司的凝聚力造成負面影響。
比起100分的人纔，70分的人纔一般較缺少傲氣 ，他們多數對於 待遇、環境容易滿足，內心很看重企業交付的信任和 委托，常常有一 股要與**人纔比試身手、較量高低的念頭。所以， 他們特別富有競 爭**，樂於團結合作。如果使用得法，用到好處， 這些70分的人纔 同樣會發揮出巨大的能量，使企業如虎生翼、活力不 竭。
與松下幸之助持相同觀點的還有臺灣塑膠集團***王永慶。但 是王永慶並不是一開始就偏好於中等人纔，相反，早 年的時候，他對 人纔要求極高，務求**。那時臺灣人纔資源匱乏， 雖然費心搜尋， **人纔也隻是偶有所得。後來，他誠心聘請了一批 外國留學生，誰 知這些人“水土不服”，工作既不安心，業績也不如 普通人。
後來，經過多年摸索，王永慶終於總結出兩條經 驗：其一，人纔 要靠自己培養；其二，用中等人纔。
所謂用中等人纔，就是說，某個領域的某一職位 ，王永慶並不刻 意選擇**人纔，而是選取中等人纔。為什麼要用中 等人纔呢？王永 慶認為，**人纔可遇不可求，*不是經營者強烈的 愛纔、求纔願望 可以促成的，既然如此，中等人纔無疑是*合適的。
與**人纔不同，中等人纔要好找得多。而且他 們經過培養訓練， 對工作也能很快勝任，因此大可不必去爭搶那些“一 流”人物。
此外，中等人纔比**人纔容易培訓。那些聰明 自負的人，一旦 工作不順心，就抱怨自己的公司，抱怨自己的職位。
帶著這種心態做 事的人，責任心和工作熱情都不足。盡管他纔能** ，若不發揮出來， 還不如一般人纔。
相反，中等人纔沒有驕傲的資本，謙遜好學，勤 懇務實，他們很 重視公司給予的職位，為工作竭心盡力，這樣反而可 能取得比**人 纔*好的業績，對公司的作用*大。
其實，人纔並沒有**的好壞之分，隻有合適與 不合適之分，合 適的就是*好的。**人纔的優點很多，但是如果一 個企業都是** 人纔，那麼，他們並不一定能通力合作。所以，管理 者在用人的時候， 要選*合適的人纔，而不是*撥尖的人纔。
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