《創始人（新管理者如何度過**個90天）》被評為**100本經典商業書籍之一。**領導力專家邁克爾·沃特金斯，在書中針對職業過渡期的管理者給出了實用的管理策略。不論是創業公司的***、晉升新的崗位的管理人，面對新崗位的**個90天都**關鍵，這90天的表現將在很大程度上決定你*終的成敗。作者通過多年的咨詢和指導經驗，對**個90天應該怎麼做給出了繫統、有效、可操作的指導建議。

針對工作年齡近20年的職業人士的調查表明，每 個人要經歷13.5次角色轉變，平均每1.3年就會發生 一次轉變。 職業過渡期對創業者、企業家、管理者和一線員 工來說都非常關鍵。進入一個新的崗位，對一個人來 說既是寶貴的機會，但同時也意味著巨大的挑戰—— 對新崗位需求的錯誤理解，或是缺乏適應新崗位的技 能和靈活性，都可能造成嚴重的紕漏。而在新崗位的 第一個90天是非常重要的時期，如果這個時期出現差 錯，將可能對你的整個職業生涯造成難以估量的重大 影響。 在《創始人（新管理者如何度過第一個90天）》 中，全球著名職業轉型指導專家邁克爾·沃特金斯描 述了在轉崗或換工作過程中你會經歷的各個方面，指 明了這個過程中最容易踫到的麻煩和陷阱，並提供了 應對工具和策略。書中每一章都包括面對新角色的問 題清單、實用工具、自我評測，幫助你根據自己的實 際情況，加速你的角色轉換和職業過渡。 不論你是新創了一家企業，還是晉升到一個新的 崗位，不論你是被派往海外開拓新的業務，還是被提 升為管理者，你在新角色第一個90天中的表現都將決 定你的成敗。而這本書將為你提供最有價值的指南。

十周年版序言
引言 **個90天
建立你的職業角色轉變能力
達到損益平衡點
避免掉入角色轉變期的陷阱
開創良好勢頭
理解基本原則
評估角色轉變風險
規劃你的**個90天
開始行動
第一章 自我準備
職務晉升
入職新公司
自我準備
小結
第二章 加速學習
克服學習障礙
將學習作為投資過程來管理
確定你的學習目標
確定獲得洞察力的*佳來源
采用結構化的學習方法
建立學習計劃
獲得幫助
小結
第三章 根據實際情境調整策略
使用STARS模型
診斷你的STARS組合
**改變
自我管理
獎勵成功
小結
第四章 通過溝通取得成功
溝通的基本注意事項
計劃與新上司的五輪對話
制訂關於情境對話的計劃
制訂關於期望對話的計劃
制訂關於資源對話的計劃
制訂關於工作風格對話的計劃
制訂關於個人發展對話的計劃
融會貫通：溝通你的90天計劃
計劃與你團隊的五輪對話
小結
第五章 保障早期成功
波浪式進攻
從目標開始
保障早期成功的基本原則
明確你的早期成功
**變革
避免可預料的意外
小結
第六章 保持組織內部的一致性
避免常見的陷阱
設計組織架構
診斷組織的不一致性
準備開始
確定戰略方向
塑造你的團隊結構
保持核心流程的一致性
開發你的團隊的技能基礎
改變架構以改變文化
小結
第七章 打造你的團隊
避免掉入常見陷阱
評估你的團隊
發展你的團隊
使團隊保持一致
領導你的團隊
小結
第八章 創立同盟
明確你的影響目標
理解影響力版圖
明確關鍵人物
制定影響力策略
創始人：新管理者如何度過**個90天
小結
第九章 自我管理
評估狀況
自我管理的三大支柱
小結
第十章 加速每一個人的轉變
公司加速員工角色轉變的十個原則
小結
注釋

自我管理 你的組織所處的STARS情境也表明了你需要在自 我管理方面做哪些調整。這在決定展現何種領導風格 ，以及弄清你會被認為是“英雄”還是“管家”時尤 為重要。
在整頓轉向情境下，***需要應對的往往是渴 望希望、願景和方向的員工，這就需要一種英雄式的 領導風格——手持利劍，對抗敵人。在患難中，人們 總是會追隨英雄，聽從命令。這其中要做的工作是快 速診斷業務現狀（市場、技術、產品和戰略），並采 取進取性的行動，將組織削減成為一個防御性的核心 。你常常需要在不充分的信息條件下快速和果斷地行 動。
顯然，這就是卡爾在歐洲遇到的情況。他立馬接 手，診斷了情況，明確了方向，並且做出了痛苦的決 定。因為前景看起來一片慘淡，員工願意根據他的指 示來行動，並沒有多大抗拒。
在“重新組合”情境下，***需要做的類似於 一個好的管家或僕人——*加老練，*少的自我—— 此時的行動方法必須建立起需要改變的共識。一些* 為微妙的影響技能開始起作用，熟練的管家對於他們 所處組織的文化和政治環境有著深入的理解。和英雄 相比，管家在決定要保留哪些人員、流程和資源，又 要舍棄哪些方面*為耐心，也*有條理。他們會煞費 苦心地通過推廣診斷信息的共享、影響意見**和鼓 勵標杆管理而培育對於需要改變的意識。
在北美的職位上，卡爾需要學會克制自己的一些 英雄主義傾向。他必須小心評估，謹慎做出改變的行 動，為可持續的成功奠定基礎。處於角色轉變期的領 導者是不是能夠成功將其領導策略適應實際情況，很 大程度上取決於他是否能夠遵循自我管理的幾大支柱 ：增強自我意識，練習自律和建立互補性的團隊。
因為必須履行的職責不同，英雄很容易在重新組 合和保持成功情境下犯錯，而管家又容易陷入“初創 啟動”和“整頓轉向”的掙扎中。一個在“整頓轉向 ”情境下經驗豐富的人面對“重新組合”時可能會行 動過快，導致不必要的抵制；一個重新組合經驗豐富 的人面對整頓轉向時可能行動過慢，在不必要的培育 共識上花費過多精力，浪費了寶貴的時間。
這並不是說天生的英雄不能喚醒自己體內隱藏的 管家基因，反之亦然。好的***可以在STARsS的五 種情境下都取得成功，盡管沒有人在每一項上都同等 擅長。重要的是，你必須冷靜評估你所擁有的哪些技 能和傾向將會在你所處的特定情境中起到積極作用， 哪些則會給你帶來麻煩。如果你需要的是建立同盟， 就不要那麼急著準備戰爭。
你還要記住，領導力是一種團隊競技項目。你的 STARS組合也暗示了你的領導團隊中所需的英雄和管 家的明確組合（每個組織都需要這兩種人纔）。卡爾 在北美時*願意做管家，但是他知道自己天生就是英 雄式的領導，在英雄崗位上也發揮得*好。這樣的自 我意識有三重意義。**，他需要在自己的團隊中儲 備一些天生的管家型人纔，必要時向他們尋求咨詢（ 以免他輕率地做出反應），也可以向他們分配一些必 要的外圍任務。第二，他必須明確哪些情況下可以使 用一些自己的英雄型能力。畢竟，每一個組織，就算 是*成功的那些組織，也有處於嚴重問題中的部分。
隻要他沒有到處放火去跟人對抗，或者危害重新組合 業務的*大目標，這就是一種實現平衡的恰當方式。
第三，卡爾需要在雇用、提撥和任命人員時考慮 STARS偏好和能力。
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