《這樣的干部辭職吧》在日本暢銷上百萬冊，影響波及**，成為暢銷不衰的管理經典，也為畠山芳雄贏得了東方德魯克的美譽。
身處急劇變革的時代，組織究竟需要什麼樣的干部呢？畠山芳雄的這本《這樣的干部辭職吧(*新修訂版)》為干部的資格劃出了合格的底線：且不論人的性格和資質，至少應具備七種能力，即目標指向力、發現良策的能力、組織能力、傳達能力、賦予積極性的能力、培育部署的能力與自我革新能力。

在今天的中國，干部——這支正處於成長和壯大中的管理者隊伍，肩負 重任，與組織的前途和命運息息相關。 身處急劇變革的時代，組織究竟需要什麼樣的干部呢？畠山芳雄的這本 《這樣的干部辭職吧(最新修訂版)》為干部的資格劃出了合格的底線：且不 論人的性格和資質，至少應具備七種能力，即目標指向力、發現良策的能力 、組織能力、傳達能力、賦予積極性的能力、培育部署的能力與自我革新能 力。 作為一本推動日本經濟騰飛的管理經典，《這樣的干部辭職吧(最新修 訂版)》與一般西方管理名著迥然不同，它所傳達的管理理念和方法完全來 自於作者長期的管理實踐與大量的調查研究，體現了東方式的管理智慧，於 簡單中見深刻，於質樸中見實效，特別注重實用性與可操作性。書中並附有 精心設計的成套冊平表格，行文親切幽默，絕不晦澀枯燥，適合企業各級管 理者及政府，事業單位 各級干部等不同的讀者群閱讀研習：個人自修將有 效提升您的職場競爭力，為您的職業發展掀開新的一頁，而組織學習則能切 實提升單位績效，為您的企業或機構注入新的活力。

前言
向中國的干部致意
本書的用法
第一章　目標指向力——讓自己身背重負的人
　干部的三種狀態
　自我恢復計劃
　5％太低了
　“問題”是制造出來的
　干部簡易檢測法
　干部的轉變
　被人占得先手是干部的恥辱
　現在什麼*重要
　“搞不清方向”的傻話
　處世高人
　干部的成長循環
　所謂能力，就是“自信的程度”
　負荷的個人差異
　目標=預測+硬干精神
　過期作廢
　把自己放到“過程”中
　要點
第二章　發現良策的能力——困難！困難！克服困難！
　“難辦科長”
　沒有人手，沒有預算
　“現有方法”省略法
　“馬上開始”纔是關鍵
　從零開始的積累
　自己一個人的話……
　語言上的功夫
　“做不到”是干部的禁語
　從任何事中都能學到東西
　連鎖反應力
　有難題嗎？
　“面子”先生
　利用他人的智慧是本職工作
　加工智慧
　自然地集中智慧的人
　好事多磨
　要點
第三章 組織能力——找到使部下“為難”的事情
“自己做”和“讓別人做”
名為“選撥”的殺人兇器
越是老手越容易很快放棄
在三十歲左右就“很出色”的男人
“腌泡”職員
能力飽和
真兇是誰？
培訓原則和性格原則
以需求意願為中心的選撥方法
多角度地周密考慮
身處困境的科長
讓部下“玉碎”
不知道職責所在的人
自己偏向哪一邊呢？
細節和全局
能“讀懂”部下嗎？
難的事，煩的事
要點
第四章 傳達能力——快速而細致地照顧到所有的地方
失敗的科長
忽略現實的決定
打破砂鍋問到底
和判斷跨度作鬥爭
德川式管理法
站在上級的立場考慮
您被信任嗎？
令人厭惡的人
為什麼昨天沒說呢？
雜務也是機構的大動脈
遲鈍的恐龍型公司
“害群之馬”
“我早想到了”
面對面纔算聯繫
在五分鐘之內說完
天氣預報型干部
你不能看起來太忙
如何讓部下接受
要點
第五章 賦予積極性的能力——讓部下“充分燃燒”
使部下頹廢的劣習
人無完人
部下不是工具
批評時，表揚時
**轉變的I君
工作帶來的成就感
裁決者
遙控型干部不合格
共同決定目標
為什麼燃燒不起來呢？
個別接觸的重要性
早上遲到為什麼不好？
滿足於現有職位是危險的
讓部下看不透
要點
第六章 培養能力——您有多大的毅力呢
不要“殺人”
培訓不定癥
輸給新手的干部
打殺型和電離層型干部
溺愛型干部
隻說目標，方法留給部下去思考
琢玉
身為常務董事的大部長
喫虧的是繼任者
離開“舊地”
五分靠工作，五分靠培養
不要將他人理想化
要點
第七章 自我革新能力——能讓自己成長的隻有自己
干部可以變化
工作纔是“*好的老師”
成長循環與惡性循環
還未經歷過的問題
到了新崗位之後
防止墨守成規法
實際上運氣占一半
自信增加，可塑性喪失
“工作傻瓜”
道聽途說好嗎？
小丑干部
自我評價的方法
自測平均分
弱點在哪裡？
誰來幫助我？
對自我評價結果的檢測
要點
干部的自我評價表
自我評價表
附錄 關於使用本書在公司內研修的方法
後記

◆處世高人 干部的形態可以說各式各樣，但有一種人，是無論在哪個公司都能找到 的，那就是個人表演纔能****的人。
其“招式的巧妙之處”也是各式各樣的。有人借口說問題很難，巧妙地 將責任轉嫁給其他部門；也有人把麻煩的事推給部下，如果事情進展順利就 說是自己的能耐，事情不順當時就裝出一副事不關己的表情；還有的人善於 觀察上司的臉色，隻在說好聽的話上下工夫，自己從來沒有什麼見解。
要說這些“妙招”的共同點，那就是：他們的行為方式都是“盡可能減 輕自己的負擔”。
下面的例子就是這樣的一種人： 假設現在自己有十分的能力，不管是要提高銷售額也好，裁減人員也好 ，如果目標是10的話，他就隻給自己規定七八成的目標。由於目標定得低， 所以業績也就能輕松地得以完成，即往往能完成八成或者九成，這樣，他就 永遠給人一種“我不錯吧”的印像。
總之，他的伎倆就是：事先把負擔減輕了，然後再炫耀自己完成剩餘負 荷的能力。這種做法，在了解內幕的人看來，簡直就是小把戲，但在實際當 中卻經常是行得通的。
不過，有時也不能一概斷定這種行為表明干部的本性已經腐敗。這是因 為，大張旗鼓地推行以對比預算和業績、計劃和業績為中心的管理制度時， 不了解工作內容的經營者和行政人員就會過分強調預算、計劃與實際業績的 “差異”，這勢必迅速導致大多數的干部向“減負型”轉化。
政府機關就是這種情況。按照慣例，如果有些部門在年底沒有用完預算 ，大藏省就要削減其第二年的預算，因此這些部門為了迅速地消化預算，就 大量地增加不必要的出差和空頭出差等。同樣，為了避免在不知道實際預算 、計劃的情況下出現預算超支、銷售收入不足等問題，就將計劃盡量做得溫 和一些，這就是減負主義、形式主義。可以說，就是這些減負主義、形式主 義，導致了干部的墮落。總之，不分青紅皂白地全部用制度來衡量作為“人 ”的干部，是**可怕的事情。
盡管現像也有輕重之分，但減負型的干部，在哪個公司都有。可以說， 再沒有比這種類型的干部*為不幸的人了。這是因為，這樣的生活態度無疑 會掐斷他作為干部的能力得以成長的嫩芽，五年或十年之後，他就從一個年 輕人變成一個被人稱為“糟老頭兒”的人，其淒慘程度可想而知了。
◆干部的成長循環 在我的顧問生涯中，經常踫到這種情況：有一段時期在某家公司和許多 干部在一起工作，經過五年或十年後，可能因工作原因有機會和這些人再次 見面。這樣，就得以接觸到一家公司兩個不同時期的狀況。*讓我喫驚的是 ，人竟然是這樣一種易變的動物。一個光芒四射、引入注目的人，在不知不 覺間，連影子都看不到了；而一個無名小卒，幾年之後卻成長為一個**的 管理者。
干部成長的共同法則到底是什麼呢？這個問題不論對於個人還是對於公 司來說，都是一個必須關心的重大問題。從經驗上看，干部成長的關鍵因素 似乎**單一。當我向成功的人詢問他這段時間的工作情況時，他們都無一 例外地回答說，先會遇到一些某種意義上未曾經歷過的事情，經過努力，勉 勉強強都做好了，然後就又會遇到未曾經歷過的事情。
遇到“未曾經歷過的問題”，大致有兩種情形。**種是極其被動地被 接二連三地賦予各種未曾經歷過的職位，倉促上陣，想盡一切辦法去對付這 些問題。還有一種是，職位雖然沒有變化，但自己是該職位的主要負責人， 所以新的問題一出現，他就必須義不容辭地解決這些未曾經歷過的令人苦惱 的問題。
總之，兩種情形從結果上看都是踫到未曾經歷過的問題，並且都不能逃 避，得正視並解決這些問題。在解決這些問題的過程中，盡管不是很完善， 但*後也都解決了，並從這些解決問題的過程中獲得成就感或滿足感。同時 ，他也由此獲得自信：“讓我來千也能想出辦法！”就是這種自信，成為他 向未曾經歷過的領域發起挑戰的原動力，通過不斷重復這些過程，他有信心 的工作領域也越來越寬。從這一點來說，他們是相同的，也許應把這種情形 叫做“干部的成長循環”吧。P15-18