畠山芳雄是日本當代首屈一指的管理大師，被譽為“東方德魯克”，長期擔任影響極大的日本能率協會理事長、副會長等重要管理職務。作為干部教育專家，曾在多家企***、公共團體等從事調查、咨詢以及培訓方面的工作。他有關干部能力開發、企業經營的繫列專著均引起轟動，影響波及歐美，成為暢銷不衰的管理經典。《服務的品質是什麼（共13冊*新修訂版）》對於在企業各層面工作的人都具有極大的指導意義，從工作的基本做起，從管理的基本做起，新手可以用以自我指導，老手可以用以自查。

被譽為“東方德魯克”的管理大師、日本能率協 會鼎力推薦的畠山芳雄經典管理著作。包括《這樣的 干部辭職吧》、《這樣的干部辭職吧2》、《這樣的 干部辭職吧3》、《培養部下的100條鐵則》、《新任 經理基本工作》、《基本最無敵》、《服務的品質是 什麼》、《經營者到底應該怎麼辦》、《回歸基本》 、《干部的基本》、《員工革命》、《管理者革命》 、《經理的職責》等。 畠山芳雄的著作自出版後多次加印和修訂，成為 暢銷不衰的管理經典，對日本經濟的發展產生了巨大 的影響,曾暢銷於法、德、美、加等歐美經濟發達國 家。現已被許多國家列入政府機關、工商企業、科研 院校、社團組織的自修書和培訓教材，得到了廣泛的 普及和推廣。此次東方出版社對內容進行進一步修正 ，力求程度上表現原書精髓。 《服務的品質是什麼（共13冊最新修訂版）》寫 就於日本經濟高速增長、迫切需要更多更優秀的中堅 干部的時期，這正與現階段中國經濟發展環境相同， 本書的再次修訂出版將對中國企業的管理和發展產生 直接的指導意義。 作為一套推動日本經濟騰飛的管理經典，本套書 與一般西方管理名著迥然不同，它所傳達的管理理念 和方法完全來自於作者長期的管理實踐與大量的調查 研究，體現了東方式的管理智慧，於簡單中見深刻， 於質樸中見實效，特別注重實用性與可操作性。書中 並附有精心設計的成套測評表格，行文親切幽默，絕 不晦澀枯燥，適合企業各級管理者及政府、事業單位 各級干部等不同的讀者群閱讀研習；個人自修將有效 提升您的職場競爭力，為您的職業發展掀開新的一頁 ，而組織學習則能切實提升單位績效，為您的企業或 機構注入新的活力。

《這樣的干部辭職吧（*新修訂版）》
前言
向中國的干部致意
本書的用法
第一章　目標指向力——讓自己身背重負的人
　干部的三種狀態
　自我恢復計劃
　5％太低了
　“問題”是制造出來的
　干部簡易檢測法
　干部的轉變
　被人占得先手是干部的恥辱
　現在什麼*重要
　“搞不清方向”的傻話
　處世高人
　干部的成長循環
　所謂能力，就是“自信的程度”
　負荷的個人差異
　目標=預測+硬干精神
　過期作廢
　把自己放到“過程”中
　要點
第二章　發現良策的能力——困難！困難！克服困難！
　“難辦科長”
　沒有人手，沒有預算
　“現有方法”省略法
　“馬上開始”纔是關鍵
　從零開始的積累
　自己一個人的話……
　語言上的功夫
　“做不到”是干部的禁語
　從任何事中都能學到東西
　連鎖反應力
　有難題嗎？
　“面子”先生
　利用他人的智慧是本職工作
　加工智慧
　自然地集中智慧的人
　好事多磨
　要點
第三章 組織能力——找到使部下“為難”的事情
“自己做”和“讓別人做”
名為“選撥”的殺人兇器
越是老手越容易很快放棄
在三十歲左右就“很出色”的男人
“腌泡”職員
能力飽和
真兇是誰？
培訓原則和性格原則
以需求意願為中心的選撥方法
多角度地周密考慮
身處困境的科長
讓部下“玉碎”
不知道職責所在的人
自己偏向哪一邊呢？
細節和全局
能“讀懂”部下嗎？
難的事，煩的事
要點
第四章 傳達能力——快速而細致地照顧到所有的地方
失敗的科長
忽略現實的決定
打破砂鍋問到底
和判斷跨度作鬥爭
德川式管理法
站在上級的立場考慮
您被信任嗎？
令人厭惡的人
為什麼昨天沒說呢？
雜務也是機構的大動脈
遲鈍的恐龍型公司
“害群之馬”
“我早想到了”
面對面纔算聯繫
在五分鐘之內說完
天氣預報型干部
你不能看起來太忙
如何讓部下接受
要點
第五章 賦予積極性的能力——讓部下“充分燃燒”
使部下頹廢的劣習
人無完人
部下不是工具
批評時，表揚時
**轉變的I君
工作帶來的成就感
裁決者
遙控型干部不合格
共同決定目標
為什麼燃燒不起來呢？
個別接觸的重要性
早上遲到為什麼不好？
滿足於現有職位是危險的
讓部下看不透
要點
第六章 培養能力——您有多大的毅力呢
不要“殺人”
培訓不定癥
輸給新手的干部
打殺型和電離層型干部
貴在當時就聯絡
應該知道的事情
萬一出現的情況
處理非本職工作
即使無關於自己的工作
集中他人智慧的人
第二章　工作的基礎——立即“報憂”
出現失誤的時候怎麼辦
想要隱瞞的心理
發生不好的事情應立即彙報
遇到“陰晴多變”的領導
“竊取”他人時間的人
彙報的六個要點
要分清事實與推斷
要寫便於閱讀的書面報告
將概要放在開頭
重新進行文字與數字的書寫練習
當別人看報告的時候不要說話
不要在背後批評別人
多多贊揚他人
試著站在別人的立場上
第三章　這樣的前輩不要學
這樣的前輩不要學
推卸責任的人
隻會問上司“怎麼做”的人
總說“不行”的人
“未老先衰”的人
做不好聯絡工作的人
長篇大論的人
不願付諸實踐的人
小結
第四章　公司是什麼
公司是會倒閉的
社會性的悲劇
為什麼出現空頭支票
生產活動的結構
資本的積累
資金籌調變得艱難
走向倒閉的過程
為什麼會引起“貧血”
關於“盈餘破產”
為什麼利潤是必需的
如何增加利潤
第五章　正確地工作
為別人而勞動的場所
正確地工作
基本的工作方法
人不是神
紐扣從哪兒開始繫
這麼無聊的工作
當工作不太如意時
有意思的工作和無趣的工作
讓工作變得有意思的方法
主動說出自己的想法
青鳥被抓住後卻變成了灰色
第六章　當今公司面臨的要求
考慮整體
勞務費的負擔很重
如何提高效率
物價是自己創造的
轉向節能型經營
應該做什麼
*大限度地努力經營
失去信用的產業界
企業是社會的產物
第七章　工作禮儀
基本禮儀
工作
對待上司
對待下屬
對待同事
對待女性
座次
公私分別
語言使用
拜訪
接待
介紹的方法
自我介紹
名片的使用方法
名片的整理方法
電話
電話禁忌
打電話的方法
接電話的方法
文件的寫法
穿著的基本要素
*起碼的“裝備”
著裝禁忌
贈予的禮物
結束語
附錄——從業人員的精神準備
適應是邁向革新的**步
後記

《管理的基本--經理的職責（*新修訂版）》
前言
第Ⅰ部 經理的基本課題
第1章 經理是“危險”的職業
站在十字路口
阿諛奉承
所謂自我評價能力
“因果輪回”的問題
第2章 經理之三禁忌
高高在上型經理
攀比型經理
所謂沒有自己的優勢特點
拖拉型經理
第3章 經理的職能與作用
業務層面與人員層面
維持職能與改革職能
經理的職能模式
經理應以改革職能為重點
第4章 社會責任改革
防止事故突發在自己身邊
經理應具備“社會”與“企業”雙重視野
預防措施
壞消息的彙報要及時
解決速度
欲蓋彌彰
第5章 經理的三原則
1 全局至上
所謂“全局至上”原則
C事業經理的案例
不要被局部利益所**
2 長遠的戰略眼光
長遠的戰略方案纔有價值
著眼未來
3 重點集中
切忌精力分散，沒有重點
隻有對癥下藥，纔能藥到病除
集中精力應對決定性因素方面的問題
第Ⅰ部要點
第Ⅱ部 業務層面的各種問題
第6章 業務部門經理是部門的改革者
不做沒有主見的人
汽車營銷改革案例
思維方式與實踐方法的分工
選擇能引發爭議的改革方案
選擇歷時較長的方案
改革路上的五道障礙
從生產營銷一線尋找突破口
學習其他行業的改革和經營方法
讓員工干勁十足，刮起頭腦風暴
改革需要韌勁
◎本章要點
第7章 經理是部門的總負責人
經理不能隻盯著眼前工作
人事經理就是人事部門的總負責人
總公司的三大課題
職能體制廢除論
這樣做“在我們公司行不通”
長期戰略
要有敏銳的信息觸角
事前協調與說服工作
時間控制能力
◎本章要點
第8章 **業績的***——事業經理
1 事業經理的各種課題
不能總停留在“我是技術人員”的階段
何謂“事業經營者”
摒棄傳統的用人機制
使業績*上一層樓
自我束縛是不可取的
作為事業改革者
是否能用全局至上的思維來作決定
事業經理要有膽識
培養業務骨干
2 事業重建
事業經理就是事業部門的重建者
收縮平衡原則
快速全面地提高全體員工各方面素質
要有堅韌不撥的毅力
避免再次手術
為再次騰飛打下基礎
通過兼並和收購進行事業改制
掌握領導權
通往成為事業經營者的捷徑
3 創業
事業經理是創業者
高昂的**
摒棄傳統的實驗改革型
如何面對“行不通”
改革不能墨守成規
首先是行動
4 夕陽產業的本質
何謂“夕陽產業”
依靠自身力量的擴大戰略
並購式擴大戰略
特化戰略
不要過分顧及面子
準確判斷是否真正進入了夕陽階段是關鍵
下定決心，大膽實踐
◎本章要點
第Ⅲ部 人員層面的各種問題
第9章 經理是改變科長的人
**人纔的錯覺
首先重新評價
個別懇談
從下屬的角度觀察科長
用成就感促其進步
對科長過度縱容是不行的
◎本章要點
**0章 經理是部門風氣的改革者
糟糕的分公司
四面楚歌
意料之外的變化
消除壓抑的因素
新官上任三把火
作風改革兩步走
反復提醒
觀念和態度決定一切
◎本章要點
全書要點
基本***——基礎知識是萬全之策
後記 關於健康

《管理的基本--新任經理基本工作（*新修訂版）》
前言 掌握基本，所向**
第1章 新任經理的心理準備
經理目前的處境
新任經理的心理準備
首先考慮的三事項
目標應何時確立
經理的作用
業務方面應該做的事
人力方面應該做的事
接替工作時重要的事
“一個職位一件事”是基本
第2章 磨煉經理技巧的方法
提高自身能力的基本
建立良好人際關繫的基本
解決煩惱和困惑的基本
提高創造力的基本
提高說服力的基本
提高解決問題能力的基本
當解決問題遇到阻礙時
提高決策力的基本
第3章 目標管理的基本
目標管理的意義
目標管理方法1
目標管理方法2
日常工作的目標管理
項目業務的目標管理
第4章 溝通的基本
如何貫徹彙報的基本
堅持“越不妙的情況越及早彙報”
創造自覺彙報的狀態
創建易於彙報的環境
如何貫徹傳達的基本
措辭和表達的基本
商議時需要注意的問題
第5章 培養部下的基本
經理應該注重的三要素
博得信任的方法1
博得信任的方法2
失去信任的典型事例
調動部下積極性的目的
打消部下工作積極性的經理
調動積極性的方法1：肯定部下的優點
調動積極性的方法2：增加工作的樂趣
調動積極性的方法3：支持小組活動
培養部下的方法1：精心栽培
培養部下的方法2：讓“工作”和“培養”並行
培養部下的方法3：注重能力開發
培養部下的方法4：將培養人纔作為日常工作
培養部下的方法5：幫助的意識
各級部下的培養方法1：新人
各級部下的培養方法2：骨干職員
各級部下的培養方法3：準經理
後記 基本之基本

《管理的基本--基本***（*新修訂版）》
第1章 基本***
1 互相爭奪有限需求的時代
2 內部不努力的企業會滅亡
3 現場的錯誤會動搖公司
4 能打長期戰的企業纔能生存
5 需要專業員工的時代
6 基本***
第2章 培養人纔的基本
1 “培養人纔”纔是商務的基本
2 培養人纔的基本①培養“基本行為”
3 培養人纔的基本②培養“專業職位的基本態度”
4 培養人纔的基本③培養“專業能力”
5 培養人纔的原則①所謂培養就是使其改變
6 培養人纔的原則②不要為了自己培養人纔
7 培養人纔的原則③人自己會成長，要相信可能性
8 培養人纔的原則④從示範開始
9 培養人纔的原則⑤培養人纔的正確步驟和方法
10 培養人纔的原則⑥沒有信任就無法培養
11 培養人纔的原則⑦不喜歡的事情自己承擔
12 培養人纔的原則⑧指導也要適可而止
13 培養人纔的原則⑨真正的批評使人進步
14 培養人纔的原則⑩“真可憐”害死人
15 培養人纔的原則11越忙碌越能培養人纔
16 培養人纔的原則12培養人纔也要活用組織
第3章 商務活動的基本
1 客戶付給我們工資
2 掌握工作方法
3 掌握作為組織一員的基本行為
4 首先是準確，其次是迅速，然後是*好
5 養成確認指示的習慣
6 養成彙報進展的習慣
7 嚴守既定時間
8 掌握書寫基礎
9養成迅速反應的習慣
10 讓職場輕松愉悅
第4章 專業人員的基本
1 什麼是專業工作人員
2 檢驗基本行為①加快聯絡速度、實現零失誤
3 檢驗基本行為②彙報要簡潔明了、惡性事件要迅速彙報
4 檢驗基本行為③再次檢查書面能力
5 檢驗基本行為④審視人際關繫
6 檢驗專業職位基本態度①不背後中傷他人、不依賴他人、不說辦不到
7 檢驗專業職位基本態度②不氣餒、不自負
8 檢驗專業職位基本態度③體會工作的樂趣
9 檢驗專業職位基本態度④掌握自我管理能力
10 提高專業能力①什麼是專業能力
11 提高專業能力②提高固有的專業能力
12 提高專業能力③企劃力
13 提高專業能力④改善力
14 提高專業能力⑤管理力
15 提高專業能力⑥表現力
16 提高專業能力⑦說服力
17 提高領導能力①了解領導能力
18 提高領導能力②提高信任度
19 提高領導能力⑨激發干勁
20 提高領導能力④促人成長
第5章 管理的基本
1 要求“改革”的時代
2 “管理者”是危險的職業
3 “在一個職位，做好一份工作”是管理者的基本原則
4 承前啟後，努力實踐
5 管理者管理“業務”與“人”
6 管理者應履行的四大職能
7 管理者應遵循的三大原則
8 管理者的工作①業務管理
專欄 業務管理中必需的溝通環境
9 管理者的工作②業務改革
專欄 業務改革中需要克服的難題
10 管理者的工作③人的管理
11 管理者的工作④人的改革
專欄 風氣改革纔是真正的人的改革
12 管理者的工作⑤構築與上級、同事、外界的關繫
13 管理者的五大技能①目標指向力
14 管理者的五大技能②發現方法的能力
15 管理者的五大技能③組織能力
16 管理者的五大技能④傳達能力、溝通能力
17 管理者的五大技能⑤自我革新能力
第6章 經營理念的基本
1 企業不需要沒有理念的經營者——經營者的根本
2 經營者應該發揮的作用
3 經營者需要具備的技能與四大原則
4 經營者要實踐的基本戰略①分階段制定並實行事業戰略
5 經營者要實踐的基本戰略②開闢新事業時基本戰略的制定與實行
6 經營者要實踐的基本戰略③推進新事業時基本戰略的制定與實行
7 經營者要實踐的基本戰略④邊緣事業基本戰略的制定與實行
8 經營者要實踐的基本戰略⑤重建與退出時的基本戰略的制定與實行
9 經營者要實踐的基本戰略⑥組織風氣改革基本戰略的制定與實行
10 經營者要實踐的基本戰略⑦生產性革命新基本戰略的制定與實行
11 經營者要實踐的基本戰略⑧中層干部、接班人培養基本戰略的制定與實行
12 董事容易滋長的毛病與對策
13 未來的環境變化與經營改革

《員工革命（*新修訂版）》
序言
第一章　今後對公司經營與員工的期待
內部努力以控制全局
1990年模式
另闢蹊徑
自動核算體
離開會導致公司受損嗎
爭奪有限的需求
發展就是擊敗對手
全員營銷
市場占有率是王道
差別化
何時發生、何事發生
一線事故波及全公司
“應該做到的事情”
技術實力的競爭
千裡之行，始於足下
持久贏得一切
執著的價值
早期自動預警機制
為企業分憂解難
企業員工的中高齡化
同等資歷的麻煩
晉升不靠能力而是運氣
無下屬時代
獨立自主提高公司業績
直接創造業績的專職
專職人員的時代
四道難關
正視自己的能力
小結 今後對公司經營與員工的期待
第二章　基本要領的再確認
執行報告
事故報告
抓住重點的報告·聯絡
嚴格區分事實和判斷
迅速聯絡
快速反應
書面表達水平
互相彌補
公私分明
對人際關繫的擔憂
小結 基本要領的再確認
第三章　專職基本態度的確認
不要問“該怎麼辦”
不要說“做不到”
不要“過分自信”
體會工作的樂趣
獲得自我管理的能力
小結專職基本態度的確認
第四章　專業能力的創新
高資歷者
專業獃子
固有專業能力的創新
基礎學習的改善
本質的再把握
落伍的前輩
自動維護機制
固有專業能力的維護機制
小結 固有專業能力的創新
企劃力的創新
企劃力量薄弱
細分構想和實施計劃
規劃企劃活動
直觀判斷的失誤
注定失敗的企劃
發掘問題的本質
研究角度欠佳
上級意志的“配件”
實施計劃·開發企劃·調查
事務工作不是制訂計劃
邏輯思維能力
提高企劃能力
小結企劃能力的創新
改善能力的創新
首**行自主創新
改善永無止境
擺脫束縛頭腦的框架
從“測定”到“確定”
標準化
機械性自動化和心理性自動化
“木桶澡堂”的啟示
機械化不是經營目的
“復雜化”是大敵
延誤是罪過
準時化
設計總結程序
小結改善能力的創新
管理能力的創新
為什麼不能如期執行
能夠處理多大工作量
日常事務的決斷
管理自己的時間
制定日程表
嚴守交貨期
控制負荷
成本和工時的管理
毅力決定一切
小結管理能力的創新
表達能力的創新
簡明扼要
書面報告的五個方面
概括能力
有備無患
提前排除干擾
長篇大論
爭取鍛煉機會
小結表達能力的創新
說服力的創新
專職工作的說服力有限
“無權不能辦事”
“四方說服力”
信賴為先
高一階段的立場
內心的**
“行不通”的道理
看人說話
四項要素中的薄弱環節
小結 說服力的創新
第五章　指導能力的創新
何為指導能力
助其成長
一位新員工的命運
影響下屬的人生
人非工具
小結什麼是指導能力
培養信任感
人格魅力是關鍵
避免下屬壓力過大
公司內外的影響力
難題自己扛
小結培養信任感
調動工作熱情
避免讓下屬產生挫敗感
溺愛型干部
隻說目標，方法留給部下去思考
琢玉
身為常務董事的大部長
喫虧的是繼任者
離開“舊地”
五分靠工作，五分靠培養
不要將他人理想化
要點
第七章 自我革新能力——能讓自己成長的隻有自己
干部可以變化
工作纔是“*好的老師”
成長循環與惡性循環
還未經歷過的問題
到了新崗位之後
防止墨守成規法
實際上運氣占一半
自信增加，可塑性喪失
“工作傻瓜”
道聽途說好嗎？
小丑干部
自我評價的方法
自測平均分
弱點在哪裡？
誰來幫助我？
對自我評價結果的檢測
要點
干部的自我評價表
自我評價表
附錄 關於使用本書在公司內研修的方法
後記

《這樣的干部辭職吧（2*新修訂版）》
前言
第一章　這樣的部下辭職吧
　請勿將一切都歸罪於上司
　詢問“怎麼辦”的人
　把“做不到”當口頭禪的人
　干部要注意處理方式
　停滯不前的人
　不善於聯絡的人
　延遲報告壞消息的人
　不懂基本規範的人
　不善於表達的人
　缺乏行動力的人
　反應不迅速的人
第二章　給自己的部下打分吧
　你心目中的嚴格度
　自我處方
　矯正部下缺點的策略
取人所長
反應敏捷
輔導和商談
分享成功的喜悅
小結調動工作熱情
培養造就人纔
榜樣的力量
不要嚴加訓斥
示範教育法
需要耐心
挑戰未來
培養人纔的喜悅
小結 培養造就人纔
結束語 全書總結

《培養部下的100條鐵則（新版修訂版）》
**語 管理的善良
前言
第一章 育人之心
1.培養部下就是要改變他們——改變習慣、能力、態度
2.要對部下的人生負責——不要毀掉他
3.在人事方面多下工夫——部下並非是你工作的工具
4.不要為了自己而培養部下——培養部下是無償的行為
5.要共同培養下一代——不是培養接班人
6.相信可能——不要斥責部下
7.樹人如同樹木——要發揮自我發展的能力
8.百折不撓——培養部下需要毅力
9.繁忙的工作可以幫助部下成長——工作即培養
1O.把工作當教材——摒棄處理主義
11.知恩圖報——育人在於傳承
12.不要認為自己不夠格——工資裡面包括培養費
第二章 育人之基礎
13.必須建立信賴感——具備兩個基本條件
14.不要以自我為中心——拋棄利己主義
15.不要“犧牲”部下——耳聽八方、眼觀六路
16.自己來承擔麻煩的事情——不要遇到麻煩就逃避
17.對周圍的人有說服力——要讓部下覺得你很可靠
18.**能改變人——如何讓對方充滿**
19.不要打擊部下的積極性——改掉你的惡習
20.要看人的優點——開口表揚對方
21.六分表揚四分提醒——明確地做出反應
22.讓部下先說出他的看法——命令了再做就沒有意思了
23.考核工作業績——分數會讓人產生動力
24.讓部下感受刺激——允許部下犯錯誤
25.明確每個人的目標——目標的設置要恰到好處
26.幫助團隊活動取得成功——上司的兩個任務
27.共同分享成功的喜悅——在工作告一段落的時候
28.讓大家的潛能爆發——是否設定了引人入勝的共同目標
29.單調的工作會降低工作熱情——要使工作多元化
30.成為“臺風眼”——**就是氣勢
第三章 育人的通用原則
31.該說的就要說——不是興趣問題
32.一對一地教訓部下——切勿以此警示眾人
33.過去已經“失效”——重要的是從現在開始
34.不要為了排解郁悶而訓斥部下——排除不良情緒的三法則
35.一次隻給對方一個警告——逐一改正錯誤
36.要以身作則——部下模仿上司和前輩
37.做部下做不了的工作——不要同部下競爭
38.給部下80％的指示——1oo％的指示會使部下喪失思考的能力
39.給部下的發展留些空間——不要過分地幫助部下
40.讓部下做“沒有做過的工作”——不挑戰就不會有進步
41.不要讓部下的能力飽和——不要長期做同一項工作
42.舍不得人纔是無能的表現——“負不了責任”簡直是胡說八道
43.“憐惜”會毀掉部下——要為將來著想
44.要注意“縱向晉升”方式——職位縣科長，心態卻是主管
第四章 新員工的培養方法
45.培養新員工的重要性——做人和做事
46.工作纔是培訓的真正開始——集體培訓隻不過是助跑
47.示範給他看的培養方法——不要把部下當幫手
48.明確指導負責人——雙方都得到了成長
49.確定新員工的培訓流程——從整體性的工作開始
50.不要弄錯指導的順序——首先要準確，其次要迅速
51.為顧客工作——工資是顧客支付的
52.讓新員工確認上司的指示——次就做好吩咐的工作
53.要習慣彙報執行的結果——“理所應當”容易出問題
54.養成“守時”的習慣——不要給別人添麻煩
55.養成良好的書寫習慣——字如其人
56.要做出快速的反應——速戰速決
57.養成助人為樂的習慣——把工作當作快樂的事
第五章 骨干員工的培養方法
58.把傳達錯誤率降低到零——及時、準確、毫無遺漏
59.要讓部下及時彙報壞消息——注意自己的表情
60.要簡明扼要地彙報——不要催促部下往下說
61.背地裡的壞話是整個團隊的“破壞者”——千萬要杜*
62.要杜*問“該怎麼辦”——首先要讓部下說出自己的想法
63.要杜*說“我辦不到”——指出三個錯覺
64.治療自大狂——讓他們挑戰有難度的工作.
65.委托給部下並讓他成功——給他目標並讓他想辦法
66.幫助部下並給他自信——*好不讓對方察覺
67.要變為“目標主義”——“盡可能主義”不會有發展
68.具備完善工作的能力——比起技巧要*重視想法
69。培養制訂規範的能力——積累知識財富
70.提高表達能力——正因為不擅長所以要多做
71.拯救萎靡不振的人——觀察征兆
72.不要因為不良事件而埋沒部下——建立不會讓人犯錯的體制
第六章 負責人的培養方法
73.考核信任度——大家真的信任他嗎？
74.考核指導熱情——領隊的陷阱
75.提高要求水準——不允許落後
76.提高企劃能力——上司的指導是關鍵
77.提高管理能力——基本構想很重要
78.強化說服力——找出問題點
第七章 管理者的培養方法
79.是否公私分明——部下的視角是不同的
80.設定任職期間的目標——個職位、一項業績
81.在人員管理方面多下工夫——兩種溝通途徑
82.首先要做好維持性管理工作——平凡而重要
83.指導對方進行業務改革——工作管理方面的四個階段
84.用創意給他洗腦——讓對方開動腦筋
85.鼓勵他與不同行業的人交流——不能隻固守在公司裡
86.能者多勞——團隊工作是培養人纔的途徑
87.提高干部專職人員的貢獻度——做到一視同仁
第八章 培養部下的事例分析
88.腦力勞動者的培養法一：很重要引導——要動搖他的想法
89.腦力勞動者的培養法二：成為對部下“有用的人”——即使專業不同也可培養
90.腦力勞動者的培養法三：改變作風——起到潛移默化的影響效果
91.問題員工的培養法一：再次與他溝通——是什麼原因導致他這麼做
92.問題員工的培養法二：針對原因采取措施——無效就換另一個辦法
93.問題員工的培養法三：調職是*後的方法——不能讓大家對他有成見
94.中途入職者的培養法一：要為他創造良好的工作環境——如何縮短適應期
95.中途入職者的培養法二：再次考核員工基本素質——有的人並不合格
96.中途入職者的培養法三：形成相互學習的氛圍——巧妙利用“新鮮血液”
97.年長部下的培養法一：摒棄過度關心的思想——不要過度關注
98.年長部下的培養法二：借助他人的力量——**能做到
99.年長部下的培養法三：不要歧視即將退休的員工——嚴禁坐視不管
100.讓自己的生命永遠留在公司裡——將評價置之度外
後記

《服務的品質是什麼（*新修訂版）》
前言
**部 什麼是服務的品質
第一章 **“事前期待”
被叫出名字
“事前期待”與實際結果
差別化服務
判斷和想法
滿足顧客的“事前期待”
第二章 宣傳要“八分力”
“事前期待”的形成要素
好的服務是*有力的營銷
贏得“物超所值”的評價
贏得*廣闊的利潤空間
沒有*好，隻有*好
千裡之行，始於足下
第三章 關於標準化
“小學生”和“中學生”之間的差距
標準化理論
縮短培訓時間
各行其是，必將失敗
成功手冊
改善內部機制
重新制定各項工作標準
第四章 顧客需求與服務品質
去醫院看病
請顧客一同參與
按照不同對像劃分服務種類
*初接待顧客的員工
墨守成規與積極溝通
“前臺”需要精銳隊伍
第五章 不良服務的對策
提高品質三步走
難以把握的潛在“不滿”
多元化的途徑
“化禍為福”的緊急對策
建立質量管理機制
第二部 服務的有形與無形
第一章 服務行業的範圍
第三產業和服務行業的區別
所有的商品都有“有形部分”和“無形部分”
生產制造業中的服務
經營策略的無形化傾向
第二章 有形化服務
過於抽像的服務
列出清單
將抽像的服務有形化
在“過程”上取得先機
“友善的笑容”
第三章 如何決定服務價格
批發價格+技術費用
“不信任感”導致的銷售危機
公平競爭
成本計算糊塗賬
品質與成本——一箭雙雕
第三部 人性化和服務效率
第一章 服務——“危險”的行業
服務業迅猛發展
生活水平降低危機
第二章 克服供求的不協調
生產和消費的同時性
供需矛盾——或不足或閑置
鍛煉提高直覺敏感性
依據統計結果加以改正
OFF戰略
變固定資金為流動資金
計算機儲備化
第三章 靈活運用經營技術
將業務培訓進行到底
自動化、專業化、同步化
小集團活動
“善始善終”
TPM（Total Productive Maintenance）
熟練度、知識集約度的劃分
哲學的重要性
第四章 個別性和生產性
百裡不同俗——服務的個別性
服務規格化
需要加以限定
應用自動化服務
服務成本的計算
不同服務種類所耗費的標準時間
第五章 服務產業的管理者
可否重新雇用
“反對辭職後的復職”是老觀念
職員化管理者
管理者的四個階段
渴望改革者的出現
核心人物
後記

《經營者到底應該怎麼辦》
前言 “失去的10年”是大收獲
第Ⅰ章 經營者的基本課題
1 對經營的信念
信譽·質量·成本
業務與人力
利潤不是目的隻是結果
重建中的利潤
2 經營者應該發揮的作用
工作的意義與風險
擔負起歷史使命
*終結果責任
被動上任·主動退職
3 經營者必要的能力
**行業之別的能力
改革
*大限度地發揮組織作用的能力
善於協調
4 今後的環境變化及應對
樹立社會信譽
預防措施
關心法律
控股公司和集團經營
董事會董事和執行委員會執行董事
經營者結構今後的發展方向
顧客滿意管理
事前期待的充分度
職員滿意度的問題
魅力即變化
提高部長科長的素質
社會滿意度
5 戰略行動四項原則
將精力集中於重點
業務的選擇與集中
長遠目標
時間*短化
全局觀念
小結
第Ⅱ章 董事的五種病
1 無所作為病
決策癥
被日常工作埋沒
無過失癥
2 安逸病
模仿癥
擔心受排擠癥
平安無事癥
正面拒*癥
小心癥
3 平衡失調
偏重管理
目光狹隘癥
偏重當前
4 無能病
無重建能力
不適應其他崗位
5 自我評價不全面
公私不分
自負癥
不學無術癥
無功受祿癥
第Ⅲ章 集團子公司董事的通病
1 子公司董事固有的通病
委托癥
餘生癥
思鄉癥
集團執著癥
依賴癥
2 業務部長固有的通病
缺乏戰略癥
業務部保護主義
人事經理感覺遲鈍
目光狹隘
自我束縛癥
第Ⅳ章 基本戰略的制定與實施
1 不同階段項目的戰略
項目經營的三個階段
創業階段的戰略
不**投資階段的戰略
循環發展階段的戰略
是單一還是多元化
多元化的注意事項
惡性循環、重建、退出
2 新項目開發［1］——項目選擇
連續開發能力
問題解決性（wants）
獨特優越性（優勢）
顧客需求和企業優勢的矩形方陣
理念和競爭度的限制
小市場、高份額
3 新項目開發［2］
選擇領導（案例）
開發專業體制
流動發展組織
過程管理
4 邊緣項目的戰略
依靠自力擴大規模
通過並購擴大規模
地區特定化
顧客特定化和技術特定化
5 重建與退出
通過縮小規模平衡收支的原則
迅速的大規模教育
嚴禁再手術
不縮小規模的重建
留下再起飛的種子
重建的完成階段
主動退出原則
統一項目結構
6 組織環境的改革
改變價值觀和習慣的人
貫徹創業理念的方法
新任領導的印像
人事、組織、制度改革
持續刺激
7 生產率的革新
市場改革
技術開發
銷售額結構改革
過程改革
多樣化和單一化的統一
構建連續降低成本的機制
提高白領階層的生產率
8培養中層干部和接班人
發展項目和培養干部的速度
多層人員接觸
中層干部在各個成長階段的培養方法
崗位輪換和管理寬度
***長和培養董事
小結
後記 掌握基本所向**，了解基本萬無一失
　個別指導策略
第三章　知道為何不做
　散文般的干部生涯
　請勿當“隧道”干部
　干部沒什麼了不起
　“不犯大錯”就可以了嗎？
　“知道，但做不到”
　隻要知道就滿足的人
　喪失實干能力的環境因素
　即將退休的干部存在的問題
　因考慮太多而放棄
　“虎”課長變成“貓”部長
　堅守信念，全力以赴
第四章　干部逃亡大法
　干部所面臨的挑戰
　先下手為強
　請示型逃避大法
　潛艇裂逃避大法
　虛張聲勢型逃避大法
　沉默的藝術和辯解的藝術
　不信任感的逐步攀升
　永遠的“逃避之旅”
　拋棄滿分主義
第五章　充分利用新的職位
　突如其來的人生轉折點
　運氣好的人和運氣不好的人
　即使反對調職
　自我突破
　某分店店長的話
　前任的“饋贈”
　關於干部業績的評價
　一個崗位，三項任務
　切莫在賽河上壘石子
　首先整理舊攤子
　不能給後任埋下“定時**”
第六章　沒有職位也可以有影響力嗎
　干部應該營造良好的氛圍
　令人討厭的領導
　與地位無關的能力
　患難與共
　下屬因為上司的看法而發生改變
　你能夠管理一個大集體嗎
　山中無老虎，猴子稱霸王
　失落的偶像

《這樣的干部辭職吧（3*新修訂版）》
前言
**部分　干部的七大罪狀
第一章　不要淪為“被養活的”——榨取公司營養罪
　“養活人的”與“被養活的”
　必須棵棵都是搖錢樹
　利潤由企業內部創造
　奮起直追
第二章　嚴格指導部下——敷衍失職罪
　職位上升，能力下降
　自上而下的時代
　進逆耳之言是干部的職責
　為何不說出來？
　*新觀念
　衝破思想牢籠
　即使上了年紀也不能放松
　鍛煉全體部下
第三章　顛覆人事制度的舊觀念——執迷高位罪
　員工7000人，干部40人
　低增長率和中老齡化
　人事管理者的溫情主義
　隻要有薪金和勞動價值就可以
　職銜不是贈品
第四章　對問題叫停——問題拖延罪
　在其位不謀其政
　越是拖延越是難以解決
　不想看到可怕的問題
　懦弱的人是惡人
　陷入困境的干部
第五章　要善打持久戰——三分鐘熱度罪
　成本已經降無可降？
　堅持就是勝利
　看準、著手、堅持
　不要為了表現自己做無用功
　能否在“長期的艱苦奮鬥”中取得勝利
第六章　要重視“小事”——粗枝大葉罪
　寫錯名字之後
　一小時內能到達嗎？
　你把“生意伙伴”放在心上了嗎？
　“**生產”的思想
　培養一顆關注細節的“心”
第七章　掌握企業經營能力——經營不善罪
　“我是技術人員出身”
　“經營”和“管理”不同
　企業經營能力
　企業要員永不退休
第二部分　掌握企業經營能力的方法——特別適用於外調干部
第八章　外調干部要過四道關
　積極接受
　外調失敗談
　並非“養老勝地”
　行業不同，要點也不同
　打破不同行業間的壁壘
　我還不知道這些嗎？
　能否消除不信任感
　外調的話會虧損1億日元
　人事關繫遷移是原則
　危機企業的戰略
　要慎重決斷
　人纔匱乏怎麼辦
　自覺投身於**線
　四大壁壘
第九章　子公司要有自己的天地
　總公司遲早會衰退
　要比總公司*好
　不要光看總公司，要著眼於整個行業
　豐田的專職責任制
　依賴心理是*大的敵人
　獨立互惠原則
　某印刷公司的實例
　“乞丐”子公司
　子公司不是福利機構
第十章　外調是創業的開始
　要做中小型企業的“守望者”
　虧損公司的職員會產生異常心理
　縮小均衡原則
　要一鼓作氣
　重建是濃縮的體驗
　體驗悲壯
第三部分　四大實例
第十一章　本田技研“A計劃”揭秘
　熊本計劃室的創建
　日本的勞務費屬於固定成本
　工廠需要好的運作者
　“夢想”總動員
　A00“基本要件”
　“*差四種工作”的對策
　工廠中的“異議並行競爭主義”
　降低成本無捷徑
　聯合企業化和機構改革
　成本固定不變的方法
　評論
第十二章　本田集團專業化經營的秘訣
　為何讓研究所獨立
　研究所的經營者共27人
　嚴格區分目的和手段
　“如果我是客戶，就不買這樣的車”
　男人的人本主義
　與普通工機部門的獨立不同
　輸入和輸出負責制
　評論
第十三章　格力高公司的“瘦身術”
　你們是否和掰棒子的猴子一樣？
　為何可以實行大精簡
　“樸實剛健”和“不屈邁進”
　商品、廣告、營業三位一體
　**推行高效化的經營活動
　Pockv——推動公司發展的二次動力
　努力開發“***”的生產設備
　評論
第十四章　東洋建材的血淚史
　血淚斑斑的十年
　在6個人面前進行演說
　隻要真誠，就沒有限制
　人纔移植戰略
　後來老居上
　短期內整頓銷售網
　堅決進行戰略調整
　小魚喫大魚
　沒有做電視廣告，銷售額卻達到了600億日元
　商社與制造廠家的理想關繫
　評論

《管理者革命（*新修訂版）》
前言
**部 管理者的基本問題
第一章 管理者的本質
一個職位一項業績
與前任和後任的分工
小結
第二章 管理者的職能
“業務”與“人員”
“管理”與“改革”
管理職能矩陣
小結
第二部 業務方面應做的工作
第一章 業務管理
上任過程
工作管理
溝通
創造環境
小結
第二章 業務改革
業務改革的含義及性質
探索
改革設想
說服
實施與評估
小結
第三部 人員方面的各個問題
第一章 與上級、同事、外部的關繫
與上級的關繫
與同事、外部的關繫
第二章 人員管理
三層結構
信任感
激勵
培養
小結
第三章 人員改革
風氣改革
下屬重整
小結
結束語 管理者的自我革新

《干部的基本（*新修訂版）》
前言
引言　某管理者的測試
　如何在對企業一無所知的情況下取得成功
　能領會上司意圖的人
　不思進取的員工
　能否擔當企業重組的重任
　一個職位，一項業績
　本章要點
第一章　今後的經營和干部
1　衰退之後是新的衰退
　多層次的經濟衰退
　惡性循環的對策和折舊不良資產
　消費者偏向低價消費的對策
　經營個性化
　關聯公司和駐海外法人公司的重組
　不要怪罪一線管理者
2　干部應與全體員工的業績掛鉤
　笑對一切困難
　以全局的眼光看問題
　不要逃避棘手的問題
　全體干部要力爭盈利
　“變化的程度”是問題的關鍵
　如果自己不在，公司的整體利潤會減少嗎
3　這樣的環境，干部難有作為
　業績掛鉤之障礙
　中型企業的時代
　事業部制度官僚化
　總公司存在的三大問題
　人多生出的多餘事
　衍生“活力不足”的溫床
　讓全公司盈利的戰略
4　總公司、事業部同時改革
　將事業部改組為中型、獨立的公司
　將總公司改組為控股公司
　集團運作制度
　靈活機動的人事制度
　關聯公司的改革分兩步走
　優化企業整體結構
　重新找回企業的活力
　干部必須是有說服力的人
5　經營個性化
　綜合經營時代的終結
　隨大流的產品沒有市場
　其他公司沒有的生產設備
　精減產品品種
　培育部門特色
　放棄趨同主義
6　低價趨勢中的經營
　轉向低價消費
　價格太高，售不出去
　極限成本方式
　削減固定費用
　**競爭力低下的危機
7　所謂“堅實經營”
　銷售至上主義的誤區
　*糟糕的情況是什麼
　敢於巧妙冒險
　“二位主義”
　分期前進法
　模擬法
　正攻法
8　零增長經營體制
　零增長有效益嗎
　未雨綢繆
　限定總體人工費的方式
　變儲備人纔制度為流動人纔制度
　嚴格控制固定費用
　經營者的評價能力是關鍵
　突破口是“年薪制”
　直到見成效為止
　通過其部下來考評管理者
　問題干部要減薪
　本章要點
第二章　干部應該干什麼
1　干部的職能
　業務方面和員工管理方面
　管理方面和改革方面
　干部職能表格化
　有問題的分店
　甩手大干
　大家在想什麼
　干部成長的四個階段
　改善和改革
　業績成長曲線
2　怎樣進行改革
　某公司的銷售改革
　試驗成功
　新構想和新方法
　從現實出發
　提出大家反對的方案
　當改革遇到障礙時
　改革是長期戰略
3　強化干部的說服力
　信賴是根本
　不要遺漏對立方案
　有沒有盲點
　用與對方一樣的角度看問題
　對部下直言不諱
4　做一名心胸寬廣的干部
　自己是否被信任
　性格急躁癥
　“結果怎麼啦？”
　要有包容異己的氣度
5　提高自己的辦事能力
　能否分清事情的輕重緩急
　處理緊急事態
　充分發揮部下的潛能
　集中精力抓重點
　不要成為時間的奴隸
　建立遊刃有餘的體制
6 活躍於關聯公司
　比總公司難
　人員構成的兩重性
　夕陽企業
　人纔不足
　不要身在曹營心在漢
　有沒有死心塌地的精神
　依存、自立、貢獻三階段
7 管理者應該職業化
　沒有退休的公司
　你是否具備普遍適用的專業纔能
　管理是危險的職業
　專業人纔的培養和職務工資
　相同的業種一視同仁
　本章要點


《回歸基本（*新修訂版）》
前言
第一章　工作的開端——認真傾聽
一個新人的命運
三年後的事情
認真傾聽
弄清別人托付的事情
在別人催促前先行彙報
工作就是讓周圍的人輕松
某個事件
在電話中你就是公司的代表
聯絡是重要的工作

——被動上任·主動退職 董事是受人委托上任的，不應該是自己謀求的。
主動謀求董事職位是個人的自由。但這種行為會 招致身邊人的不信任，即便成功，以後的工作也會不 順利。有時這種野心還會造成公司內派繫林立，針鋒 相對，引發內訌。
如果你不能博得現任經營者陣營的充分支持與信 任，就應該拒*升任董事。作為經營者陣營中的一員 ，你要和他們共同承擔決策與結果。這和科長晉升為 部長有本質的區別。由於不慎重而導致的悲劇在現實 中數不勝數。
另外，執行董事和董事會董事要自己主動提出退 職，不能由組織決定之後，自己很不情願地“被解聘 ”。這條原則不**於董事因經營失敗而引咎辭職時 ，在董事經營成功，培養好了接班人，從近期情況看 自己的任務已經完成時，也應該自己主動提出退職。
所謂董事要經常考慮整個企業的現在和將來，為 企業選擇自己認為的*佳道路。當自己的實際作用已 經**發揮，或者斷定新人的登場將為企業帶來新活 力，對整個組織*加有利時，董事應該毫不猶豫地引 退。
對於當今時代的經營，組織的新陳代謝是極其重 要的。作為董事，在過去或許可以經受環境的不斷變 化並指導新的變革。而在當今，這不過是個想法而已 ，董事也許無法經受接下來發生的變化。如果董事做 不到急流勇退，也許會給公司帶來巨大損失，從而抹 殺了自己以往的功績。
在日本，社會提倡企業明確決定員工的退職以及 進退去留，這使得員工沒有必要主動退職。關鍵是董 事對整個組織抱有多大的熱情，能否正確認識自己在 組織中的位置。
如果一個董事注重自身的現實利害，即使失敗了 也拼命守著職位，直到被勒令退職，他就得不到“神 的救助”。但如果他樹立了豐功偉績，並在人們的惋 惜中離開，在他的面前自然會展開新的道路。3經營 者必要的能力 ——**行業之別的能力 董事的業務能力不應隻限於某個特定行業，董事 應具有**行業之別的經營能力。
現實中的企業由多種不同的業務組成，董事負有 指導企業發展和再建的責任。這個現實說明董事應具 有**行業之別的經營能力。集團企業大都經營多種 不同的業務，而新業務的開發無非是對不同業務經營 的挑戰。因此，所謂董事就是**行業之別的業務經 營專家。
對於董事來說，不同行業的技術和經營經驗與知 識並非本質的東西。這些方面的問題，隻要董事靈活 起用具備專業知識的人纔就可以解決，如果組織內部 沒有，也可以從外部調入。作為董事，*關鍵的是要 具備鼓舞部下士氣、團結他們的能力和力量，在市場 、技術、人們頭腦的轉變中牢牢抓住業務經營的要點 、決定前進道路、實現目標的能力。
現實中的董事有兩種人，即無論事業大小，曾經 指揮過綜合經營的有經驗者和無經營經驗者。前者又 分為有單一行業經驗者和有多種行業經驗者。考慮到 今後時代的變化，可以說企業中有經營經驗者越多、 有多種行業經驗者所占的比例越高越有利。
沒有業務經驗的各領域指導者，例如人事、會計 、環境等部門負責人對於經營也很重要，但條件是他 們要具備對公司上下各級的**指導能力，和預見事 物、輔佐社長的能力。
這樣的指導者也*好是有業務經驗者，數量以少 數精銳為宜。
——改革 董事要親自進行改革，指導部下改變業務和人心 ，改變經營體制。
董事必須創建新業務，重建業績不良的業務，復 蘇體制不健全的業務，並決定需要退出的業務，這些 是董事的主要任務。而內部調整、會議、部門走訪和 幫助部下等維持管理業務應該控制在*小限度。
業務工作可以分為維持管理和結構改革兩個方面 。前者指準確無誤地管理日常業務，後者指用與以往 不同的新思路改變人們的觀念，改革業務和個別工作 ，創造新的利潤。
維持管理的職能在一線員工層所占的比例*大， 而結構改革的職能在經營者層達到*高比例。如果一 個董事不具有通過改革創造巨大利潤的能力，就不能 稱之為董事。
在日本企業社會的環境中，有很多維持管理方面 的雜務，非董事出面不能解決。從收集新信息的意義 上說，這也未必全是無用功。可是，如果董事把這種 工作當做主業，而不能發揮關鍵的結構改革**者的 作用，那就是本末倒置了。
——*大限度地發揮組織作用的能力 董事還必須能夠*大限度地發揮組織內部人員的 力量，迅速改變組織環境。
董事是否具備這種能力，可以從他上任後是否迅 速改變了組織內部氣氛，是否充分發揮了組織作用表 現出來。經營者層不單要進行業務改革，還要改變人 們的觀念和組織環境。
董事要具備改變部下觀念的強烈衝擊力。當外部 變化使得內部的原有觀念越來越不合理時，否定原有 觀念，以新思路給全體成員洗腦是現任董事的職責。
董事不能縱容公司內的任何惡劣風氣，董事的“破壞 ”活動應該首先對準“公司禁忌”。
另外，董事還應該擅長培養人纔。董事是否能在 自己負責的領域培養出建功立業的人纔，能否向其他 領域輸出人纔，這些人纔能否成為公司的中流砥柱， 這是評判一個人是真正的董事還是徒有虛名的依據。
董事應該有能力通過引進新思想、調動員工積極 性、培養人纔等綜合活動，*大限度地發揮組織作用 。
P10-14（《經營者到底應該怎麼辦》）