了得網管理_清華管理課

·健全的組織機構是企業賴以存在的骨架清華經管學院首任院長***曾經對清華學子說過：“建設有中國特色的社會主義，需要一大批掌握市場經濟的一般規律、熟悉其運行規則、而又了解中國企業實情的經濟管理人纔。” 清華管理課的主要思路就是講求實效與使用。企業的管理核心是企業的組織形式和管理制度。抓住這兩個方面，就抓住了企業管理的實質。
組織形式是公司賴以存在的骨架，是命令得以下達的渠道。組織形式不健全，管理者就無法使其指揮發生功效。一個人受其能力所限，所能指揮的人員必定有一定的限度。
有效地發揮領導力的方法也與此相同：首先，要讓組織內部的個人能夠愉快地發揮其所有能力，然後集結眾人能力，毫無耗損地集中於組織活動的目標上。為此就有必要對個人的自由意志加以一定程度的限制。
日本**管理專家山本成二提出，主管的要素有：人為目標的貫徹；各自的自發行動。
所謂“人為”，意思是指附加於人的行動，“為了有效地發揮組織的力量，必須適當地限制部下的自由意志”。
清華的管理課讓管理者明白，領導力就是建立在這種冷酷的事實之上，而且必須了解到，意志的自由不願意受到限制，此乃人類的本能，所以應該盡可能減少這種限制，進而減少這種限制對部下產生的心理上的刺激。
因此，管理者應該多運用積極的刺激，而不是用消極的刺激。甚至要使人類生理上動物本能的部分也能均衡地運作，以使部下不至於產生意志的自由受到限制的不愉快感覺。這一點，可以說是管理者領導成功與否的關鍵所在。
20世紀80年代，清華紫光同其他企業一樣，實行的是“工廠制”。集團成立後，1996年開始實行“事業部制”，集團由總部、事業本部、事業部、分廠四個層次組成，其職能分別為戰略決策和投資中心、專業化經營發展中心、利潤中心、成本中心。
事業部制是一種分權運作的形式，**於20世紀20年代的美國通用汽車公司和杜邦公司。它是在總公司領導下設立多個事業部，各事業部有各自獨立的產品和市場，實行獨立核算。事業部內部在經營管理上則擁有自主性和獨立性。這種組織結構形式*突出的特點是“集中決策，分散經營”，即總公司集中決策，事業部獨立經營。這是在組織領導方式上由集權向分權制轉化的一種改革形式。
清華紫光的事業部制，外界一般認為是學習或模仿日本的體制。實際上，它*多地學習參考了美國GE的管理體制。清華紫光在很多方面帶有明顯的GE痕跡。
美國GE的組織機構變遷經過了三個階段：一是20世紀60年代的分權運作，促進了主業的增長和經營的多樣化；二是20世紀70年代根據公司總財源的分配來安排下屬單位的戰略需求，讓各下屬公司建立戰略***，使全公司擴大了規模、增加了產品的種類並使利潤持續不斷地增長；三是到20世紀80年代進入戰略經營管理時期，對前兩個階段的組織模式不斷進行修正。
清華紫光董事長徐井宏認為這種高度分權對市場銷售具有有效刺激，但同時又發現，這種個體戶式的拼殺，會造成各事業部之間盲目競爭，競相重復使用內外資源，於大局不利，有可能形成單位銷售額上升而集團整體投資回報率不高的局面，不利於集團重點扶持未來有發展前途的產業。因此，清華紫光對分權的大小、多少有自己戰略性的考慮。對“夕陽型”的產品盡可能分權劃小經營單位，讓其隨行就市；而對“朝陽型”的產業，如未來的數字化家電，則要集中人力和財力，做大規模，確保競爭力。
這一點，可以說是管理者領導成功與否的關鍵所在。
以平常人而論，如果桌上擺三四部電話，尚可以應付得來，如果超過六部電話，連哪一個在響大概都分不清楚。
同樣，如果要使數人同時運作，就得適當地加以分組。以一個2000人的公司為例，可以分成5個部門，一個部門又可以分為4個司，一個司又可分5個股，每股之下再分4個組，這樣*小的組織單元就僅有5個人。適當地把權責委任給各部門經理、主任、股長、組長，那麼指揮2000人，就如同指揮四五個人一般輕松。
軍隊的組織常采用三三制，這樣的組織*容易指揮，辦公室、工廠自不必像軍隊那麼嚴謹，可以稍微放松些。例如，一個主管管理20名車床工，他可以把他們分為3個組，自己隻需指揮3個組長即可。
指揮的人數與號令、命令、訓令之間有很大的關繫。體操的號令，隻要通過麥克風，一個人就可以指揮幾萬人，因為集體操的動作都一樣。
如果每個人的動作各不相同，也就是說對每個人都得下不同的號令時，那麼能夠指揮的人數頂多就是3人，而且3人就足以讓管理者手忙腳亂了。而訓令的方式隻在於表示意圖，實行的方法采用放任為主，所以是一種能指揮*多的人數的方式。至於編組中的個人，必須隻接受一人的命令進行動作。如果有兩位上司的話，他們同時下了不同的命令，就會使接受命令者難以適從。
因此，適當的組織形式健全之後，各級領導盡量避免越級指揮，也不允許下級隨意越權上報。
總經理*好不要越過經理而直接命令下級主管，而且還要避免同級的兩個部門同時對一個下級單位發布命令，因為一旦這些命令是相互衝突的，那麼組織的工作就會發生混亂。
·嚴格的管理制度是實現良好運行的前提條件企業首先要制定一套行之有效的制度，同時需要嚴格執行。企業在用人時*要如此。在用人方面日趨嚴格，這已經是大勢所趨。松松垮垮的領導隻會把一個團隊搞成一盤散沙，無法協作工作。
從一般意義上講，管理是指建立並保持一個良好的組織環境，使組織裡的每一個成員從個人隨意狀態到習慣於協調一致地完成組織目標的全部活動。管理的任務是為組織確定明確的目標，並通過各種管理活動來落實目標。由於管理學研究的重點是如何對組織進行管理，因此建立並保持一個良好的組織環境是管理的前提條件。同經營相對而言，管理是對各項經營資源進行組合、配置、協調、控制等活動的總稱。經營資源是指人力、物力、財力、技術、資金、信息等要素。沒有經營資源，經營活動便不可能順利進行，而有了經營資源並不等於有了現實的經營，要使經營活動得以順利進行，鞏固企業在市場競爭中的優勢地位，必須對人、財、物等要素進行*加合理的組合和配置。
管理制度是對企業或組織正常運行的基本方面規定活動框架，調節集體協作行為的制度。企業制度是比企業章程等基本制度層次略低的制度規範。它是用來約束集體行為的成體繫的活動和行為規範，主要規範對像是集體，而非個人。例如，各部門和各層次的職權、責任和相互間的配合、協調關繫；各項專業管理制度(人事、財務、業務)；信息溝通和命令服從關繫等方面的制度。組織管理體繫中有相當一部分就是管理制度，它是以單獨分散的個人行為的整合為目的的集體化行為的必要環節，是管理工作賴以依托的基本依據和手段。
**企業馬克西姆餐廳的用人制度十分講究，對於員工嚴格任用，嚴格管理，使每個員工都擁有很高的素質。
嚴格任用就是用高標準來要求員工，以事擇人，不能勉強。一旦發現用人上的失誤和漏洞要及時修正，不能將就。馬克西姆餐廳有著嚴格的等級制度，在提升和任用各級管理人員時，他們有著十分嚴格的標準。不夠條件或條件不成熟的，*不輕易升遷。例如，沒有達到領班水平的，*不能提升為領班，即使在領班短缺的情況下，也不可改變這一原則。這樣做的結果是*大限度地保證了每一級工作人員的業務水平，有利於提升整個餐廳的服務水準。
嚴格管理主要體現在各項規章制度上。馬克西姆餐廳從衛生條件到服務，甚至回答客人的各種問題，都有嚴格的規定。內容全面而具體，任何員工都不得違反。例如有這樣一條規定：對顧客提出的任何問題，永遠不能回答“不知道”。如果遇到自己不清楚的問題，應向客人說明，並馬上去詢問自己的同事或上級，然後給顧客一個滿意的答復。這在服務人員中已經形成了一種職業習慣，即必須盡全力給顧客以滿意的回答。
規章制度的建立並不困難，難的是長期有效地執行。馬克西姆餐廳在這一點上，有它自己的獨到之處。雖然他們也像其他企業一樣有著嚴格的懲罰條例，但他們似乎*注重調動員工的積極性，使他們能夠比較自覺地遵守各項制度。
有章可循是用人的關鍵點，在管理中落實下去也同樣重要。不能隨意姑息遷就，否則就會使企業疏於管理而陷入混亂。隻要全體員工都能認真主動地工作，就能夠給企業帶來財富。
P3-6

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