世界500強企業美國嘉信理財公司**、500強企業美國安進制藥公司**運營主管、**營銷培訓領域領導企業米勒·黑曼公司CEO鼎力**！
*受世界500強公司歡迎的哈佛共贏談判課——《我們談談吧》顛覆了非輸即贏的陳舊觀念，提供了一種全新的談判思路。是什麼使微軟、惠普、Adobe等**公司在商業合作中總能走得*遠？並獲得*顯著的效益？世界500強的成功秘密，上完這門哈佛共贏談判課，你也能掌握。本書由格蘭德·盧姆著。

國際氣候談判、買菜砍價、面試談待遇、商務合 作、家庭紛爭……在人與人交接的幾乎所有場合，人 們都在談判，談判無可避免，談判是每個人的必備技 能。談判要緊張、好鬥、詭詐？還是從容、大度、智 慧？談判時該如何應對刁難？如何化對抗為合作？如 何盡量使雙方滿意？談判不成又該怎麼辦？ 《我們談談吧》顛覆了非輸即贏的陳舊觀念，提 供了一種全新的談判思路。 《我們談談吧》中以大量真實事件為例，明示談 判步驟、談判中應有的言行舉止，設置練習題，結尾 部分還總結歸納了各種談判戰術及其應對策略。經過 充分準備、知己知彼、制訂方案、了解標準、建立信 任、協商解決等步驟，談判者就能在任何事情的談判 中獲得成功。本書由格蘭德·盧姆著。

**序
致謝
前言
本書的使用方法
**部分 ICON談判模式
了解利益、標準、方案、替代方案，談判就成功了一半
第1章 利益：潛藏於談判立場之下
挑戰
解決方案
案例
本章小結
練習
答案
第2章 方案：創造性地集思廣益
挑戰
解決方案
案例
本章小結
練習
答案
第3章 標準：用客觀標準代替主觀意志
挑戰
解決方案
案例
本章小結
練習
答案
第4章 替代方案：了解自己的*佳替代方案
挑戰
解決方案
本章小結
練習
答案
第二部分 4D程序
規劃、發掘、改進、決策，成功談判，步步為營
第5章 4D規劃階段：構建並開啟談判
挑戰
解決方案
規劃：為成功而“發球”
**步：設定目標
買質目標
關繫目標
應對多事項談判
第二步：制訂議程
設立基本則、分配角色
第三步：傳遞核心信息
準備好開場白
結論
本章小結與規劃清單
練習
答案
第6章 4D發掘和改進階段：
了解利益、集思廣益討論方案、依據標準篩選方案
挑戰
解決方案
實施發掘階段
**步：了解利益
通過提問的方式發掘對方的利益
互相了解彼此的利益
第二步：集思廣益討論方案
將備選方案與確定方案分開
邀請對方一起集思廣益，並與對方分享方案
實施改進階段
第三步：依據標準篩選方案
確定哪些方案*符合利益
依據標準縮小方案的範圍
改進、調整*好的幾個方案
準備好應對對方的替代方案
要公開自己的*佳替代方案嗎
該怎樣公開自己的*佳替代方案？
詢問對方的*佳替代方案
公開
結論
本章小結與發掘、改進清單
練習
答案
第7章 4D決策階段：談判收尾
挑戰
解決方案
協議
**步：以達成*可行協議為目標
了解自己的*差可行協議
第二步：達成臨時協議
要先出價嗎？
先出價的標準
達成臨時協議的方法
第三步：采取下一步措施
準備采用*佳替代方案的情況
同舟共濟
在對方的出價和意見中尋找價值
理解對方的情緒
用積極的方式重述消極的觀點
征詢對方的意見
本章小結與決策清單
練習
第三部分 上談判桌前
第8章 應對刁難
**步：增強自我意識
第二步：盯緊自己的目標
第三步：換位思考
討論
忽視
推遲處理
將談判放一放
按規則出牌
適當的幽默
戰術大全
靈活戰術
討價還價
重啟談判
摘櫻桃
各說各話
圍籬
大驚小怪
要麼接受，要麼放棄
我做不了主
其他戰術
老狗戰術
推倒重來
*後一個條件
既成事實
記憶失靈
狂熱的叫賣
給點好處
黑臉白臉
第9章 將所有談判都當成跨文化活動
假定自己什麼都不了解
承認自己觀點的局限性
彼此了解
了解對方的意圖，讓對方知道他們的言行對你的影響
了解對方的文化背景
觀察、對權力觀念有所意識、彼此尊重
建立信任
認識自己的文化
**0章 準備，準備，再準備
談判速備表
第四部分 附錄
ICON總結、4D總結
ICON總結
4D總結
4D關鍵點總結
重要詞彙
參考文獻
出版後記

標準是規範、外部基準、常規做法，以及談判時 可以遵循的先例。要 將標準看作談判的客觀部分，將利益看作談判的主觀 部分。先了解利益， 制訂方案，再依據標準篩選方案，依據標準判斷哪個 方案公平，修改並篩 選方案，從而使方案*符合雙方可能接受的約定或* 終達成的協議。
在大多數對抗性談判中，標準會被故意忽視、遺 忘或擱置一旁。對抗 性的談判者傾向於以自己的意願為主，希望光靠不屈 不撓就達到自己的目 的。這種意志力競賽的獲勝者*可能傷害或威嚇逼迫 談判對手，也可能會 使對方感到*理虧，或者筋疲力盡並對談判感到*望 。相反，依據標準進 行談判的談判者*傾向於關注動機、公平及合理陛， 他們達成的協議能獲 得*多的滿意。
談判時，你往往會有一個“聽眾”。即便不在現 場，“聽眾”們也在 別處等著你傳達結果。你很可能需要不時向你負有某 種責任的人報告談 判過程中發生的事，這些人也許是你的老板、你的股 東、你所代表的聯 盟的成員、你的配偶、你的孩子、你的選民、你的管 理團隊和(或)其 他指望你能成功談判的人。人們有時會感到驚奇，隻 要依據標準進行談判， 在向“聽眾”解釋談判結果時，他們就能站在*有力 的立場上。比如在 買賣二手車時，你會發現隻要依據標準，向你的配偶 解釋車價就會*容 易：“那輛二手車他們付給我公平的市場價，而不是 收購價。”或者“好吧， 買主對我們那輛舊車的出價比我們原來期望的低3000 美元。”標準強化了 解釋的力度。
你是否曾經迅速與某人達成協議，很快又隱約地 感到後悔？有人把這 種感覺稱為“贏者詛咒”(winner's curse)[見巴澤 曼(Bazerman)與尼爾 (Neale)合著的《理性談判》(Negotiating Rationally)一書]。在跟人討價 還價時，這種感覺就可能會得到驗證，因為你的確有 可能太快讓步。但在 大多數情況下，產生這種感覺是因為你認為隻要堅持 得久一些，你就能為 自己爭取到*多的利益。要避免這種感覺，依據標準 談判是一個辦法。
讓我們回到海倫·霍普斯的合約談判中，看一下 哪些標準適用於她的 情況。如果我們目前隻考慮經濟報酬，下面幾個先例 或基準就有助於建構 談判的合理範疇。
有時，要找到有助於達成公平結果的先例、標準 或基準並不容易。糾 結於相互對立的標準時，談判者也會陷入麻煩。在這 種情況下，我**幾 個可行的辦法。首先，如果你沒有找到可以依據的標 準，可以考慮將一些 對談判雙方都有用的標準組合起來。如果你和你的配 偶正在討論你們四歲 的兒子亨利該看多長時間的電視，你們就可以集思廣 益，想出一些新的標 準來衡量怎樣的結果纔公平。你的配偶可能不介意亨 利看兩個小時的早間 卡通片，尤其是公共電視頻道的卡通片。但在電視節 目內容之外，你可能 還關心別的方面：“親愛的，孩子看這麼多電視，看 上去都不想喫早餐了， 這樣我們上學、上班都會遲到。我們為什麼不用一個 星期試試看？如果限 制他每天隻能看一個小時的卡通片，並且要分兩次看 ，效果會怎麼樣？我 們可以在一個星期過後再做決定。” 如果你遇到的是相反的情況——有太多的標準可 供使用，並且其中一 些標準還相互對立。在這種情況下，我們**兩個辦 法。一個辦法是依據 談判雙方各自認定的標準談判，每一方都要解釋他的 標準在符合對方的利 益上有多公平。另一個辦法是參照對立的標準來創造 一個新的、概括性的 或混合的標準。
例如，在**性的談判中，大多數**遵守了任 何**都無權干涉他 **部事務的原則，即內部事務處理標準。但一些國 際問題又重要到足以 讓一個**去密切關注另一個**的**動向。還有 些**問題並非一個 **就可以解決，比如工業大氣污染、**變暖、臭 氧層破壞等問題。如 果談判者有足夠的想像力和創造力，他們就可以創造 一個新的或裡程碑式 的標準，供其他人解決同類問題時參考。
對一條流經幾個**的河流而言，河水的使用常 常就是一個需要協議 解決的**問題。如果每個**都隻按自己的喜好並 基於內部事務處理標 準的排他性要求來對待這一問題，就有可能導致嚴重 的**衝突。如果上 遊的**在河上建了一座水電站，下遊的**卻將河 水當作飲用水並用在 其他地方，這兩個**就需要找到一個創造性的、既 能促進兩國友好關繫 又可以滿足各國國民需求的河水使用原則。印度河的 河水是印度和巴基斯 坦賴以生存的重要灌溉水源，但兩國長年處於敵對狀 態。1960年，世界銀 行在印度河河水的使用問題上，促成印巴兩國簽署了 一份裡程碑式的協定。
該協定不僅公正地分配了河水的使用權，還成立了一 個**性的聯合委員 會來監督河水的使用、規劃，解決其他可能發生的爭 議。通過溫和地化解 這一衝突，這兩個**都吸引到了急需的基礎設施建 設投資，這些投資此 前一直為印度河爭端問題所阻礙。
*終達成的《印度河水協定》是如此具有創新性 ，令人深感欽佩。這 份合約實際上為那些需要設法公平分享多國河流水資 源的**提供了一個 新的標準。盡管後來印巴之間仍有戰爭，關繫緊張， 這一合約卻得以延續。
事實上，這是印巴之間**一份始終堅守的協定。
依據標準制訂的方案會比較公平，有助於談判者 說服對方，因此， 看出有說服力的標準的優點很重要，即便這一標準不 是你選擇的。從這 個意義上說，談判者不必擁有標準，標準應當被看作 服務於所有人的共 同財產。要記住，你可能需要為爭議中出現的不同問 題尋找不同的標準。
比如“是的，查爾斯，我知道你是如何計算我的汽車 維修費的。像你強 調的那樣，依據馬薩諸塞州的法律，這種變速器的標 準維修工時費是40 美元一小時，我對此沒有異議。我關心的是你的修理 工在這項工作上花 費的時間，根據沃爾沃汽車的《標準售後維修手冊》 ，這種維修一般隻需 要4個小時。” 下面列出的標準屬於比較常見的類型——法律、 先例、類似案例、第三方評估和市場價格。P34-36