作為****模式創新的零售企業，安徽樂城超市被譽為“未來超市”，近兩年成為眾多傳統零售同行們關注和學習的對像，通過解讀未來超市，中國零售行業的發展之路是否已初現端倪？無論答案是肯定還是否定，他的探索意義和創新價值確是不容忽視的。
IBMG**商業管理集團編著的《中國**未來超市：解密安徽樂城》主要探討了以下問題：做未來超市靈感來自哪裡？在國外考察了多少實際案例？樂城超市做了多少？效果如何？未來超市適合在什麼樣的城市、什麼樣的社區開？前期資金投入多少？資金來源哪裡？現在投入與產出比例是多少？2013及2014年具體開店情況及銷售業績分解情況？預計盈虧平衡點在什麼時候達到？未來超市具備什麼樣的條件可以開店？中國零售業未來出路和趨勢探索，將是一條怎樣的道路。

IBMG國際商業管理集團編著的《中國首家未來超 市：解密安徽樂城》的內容來自對樂城超市的掌門人 及內部員工的采訪，書中介紹了樂城作為中國首家未 來超市從無到有的傳奇經歷，並解答了零售同業者最 為關注的幾個問題，諸如： ① 未來超市的特點是什麼？ ②經營模式如何？ ③樂城超市做了多少？效果如何？ ④未來超市是怎麼管理的？ ⑤樂城超市的企業文化有什麼特色？ ⑥國外零售行業有什麼新模式？ ⑦中國零售業未來出路和趨勢探索，將是一條怎 樣的道路？ 希望通過本書，能給新環境下的零售行業帶來全 新的思路。

第一章 解讀未來超市
一 未來超市的5大特色
二 樂城的生意經
三 硬件必須要硬
四 妙用電子價簽
五 自助收銀機
六 自動打包機
第二章 獨特的經營模式
一 如何讓產品暢銷
二 直采如何提高利潤率
三 自有品牌 隻做稀缺產品
四 買手制 隻賣暢銷品
五 向買手制超市邁進
六 生鮮自營保衛戰
七 品類管理有妙招
八 品質比盈利*重要
九 借力淘寶
十 向同城網購進軍
第三章 自采——擺脫同質化
一 一次換購活動內生一種采購模式
二 自采的商品*好賣
三 組建樂采團隊
四 試賣——關鍵在選品
五 用事業部的模式做自采
六 買手不在“管” 而在“賽”
七 向“土菜”方向走
第四章 創業那些事兒
一 微超與便利店的業態較量
二 選址豈能跟著感覺走
三 超市也可以開在三 四層
四 欲擒故縱招商見奇效
五 開業——黎明前的黑暗
六 傳奇的股東集體
七 一輩子隻做超市
八 店面裝修中的省錢之道
第五章 管理是項技術活
一 破解零售業的“三高”難題
二 一位店長的工作
三 收銀的學問
四 管理“90後”員工的挑戰
五 生鮮自營團隊的考核
六 微信——無所不用其極
七 樂采團隊賽制堪比.中國好聲音
第六章 營銷可以這樣玩
一 **狂購星期五
二 世界末日狂購會
三 微信營銷“36計”
第七章 樂城的企業文化
一 創業者王衛
二 軟環境中的硬服務
三 超市行業是道德行業
四 員工眼中的樂城文化
五 老板就是要“天然相信人”
六 做生意要有原則
第八章 國外零售行業創新模式探秘：他們究竟走了多遠
一 創新單品 一花一世界
二 高毛利單品背後的秘密
三 暢銷品何來 己所欲 施於人
四 我們提供的不是商品 而是*飲食生活+
五 特色商品源於自采
六 電子價簽
七 移動POS繫統
【延伸閱讀1】 智慧商務帶給零售業的思考與變化
一 新技術助力零售業
二 大數據分析提升銷售
三 酷炫的沃森挺進客服領域
四 個性化電商訂制方案
五 B2B采購的整合價值
六 B2B落地中國零售業
【延伸閱讀2】 變革之年的商業機會
一 專訪IBM軟件集團**行業解決方案總經理Craig Hayman 先生
二 重塑商業價值鏈——IBM大中華區方案軟件集團總經理夏然
三 重新定義“以客戶為中心”
四 尋找零售業的智慧新勢力
附錄 樂城企業文化和發展戰略手冊

一、未來超市的5大特色 經過多年的快速發展，中國零售業和中國制造業 一樣，面臨著產業結構的轉型升級。無論是從銷售額 還是從利潤率來看，中國零售業近年來的發展都呈現 整體下滑的趨勢。在這種“集體彷徨”的窘境下，每 家企業都試圖變革，尋找新的發展模式。
作為中國超市行業的後起之秀，安徽樂城投資有 限公司（以下簡稱樂城超市）既可以說是一張新面孔 ，又可以堪稱為一位身經百戰的老將。新，在於它成 立隻有一年多的時間；老，源於它的創業團隊在超市 行業擁有十多年的實戰經驗。在行業整體不景氣的市 場環境中新成立一家超市公司，這不僅需要創業的勇 氣，*需要創新的智慧。在經過7年的經營、探索和 考察**外數百家超市之後，樂城超市管理團隊縷析 了未來超市的發展思路。那麼，未來超市和傳統超市 究竟有哪些不同？樂城超市又將如何運營未來超市？ 很多去過樂城超市的人可能會認為：樂城超市所 要打造的“未來超市”，其實就是引進了一批高科技 新設備，其他方面和傳統超市並沒有什麼本質的區別 。的確，在樂城超市能看到價值300多萬元的購物車 電梯，還有40多萬元的自助收銀機、20多萬元的自動 打包機、20多萬元的智能烤箱、電子價簽、無底紙電 子秤……但在樂城超市看來，引進這些設備的目的是 為了讓樂城超市的服務質量*好，使整個客流量*可 控，甚至*環保。所有這些高科技設備都隻是一種提 高工作效率的輔助手段，是一次追趕**超市的行為 ，並不是未來超市的內核。
未來超市的內核究竟是什麼呢？樂城超市管理團 隊自然有他們獨特的認識。
**，迎合消費者的變化。
在模式上，未來超市跟傳統超市相比有很大的變 化。現在超市行業的發展了進入了瓶頸，很多企業都 隻是從管理上找問題。其實推動超市行業向前發展的 真正動力，不是管理上的**，而是模式上的變革， 要適應消費者購物習慣的改變。比如國美和蘇寧這樣 的大企業，如今也在走下坡路，這並不是說國美和蘇 寧**的管理水平不如創業時期，而是如今消費者的 購物習慣和手段已經發生了翻天覆地的變化。所以， 未來超市在模式上要滿足消費者對購物*加便捷和多 元化的需求。
第二，服務的延伸。
樂城超市的經營團隊認為，未來消費者會*加追 求商品品質，而不再**貪圖價格便宜，對購物的方 便快捷也有很高的要求。比如喫早點，消費者希望能 夠得到干淨、快捷的近距離服務；比如做菜，希望能 買到半成品，回家不用洗切就可以直接烹飪……未來 超市提供的服務也不再是簡單的商品買賣服務，而是 可以進行延伸的服務。未來超市不僅賣菜，也“賣” 廚師，甚至“賣”家庭服務，代替照看老人和孩童。
未來，城市也會有“留守兒童”，這些孩子在父母都 上班時，放學回家沒飯喫。在這種情況下，父母可以 一次性向社區超市下一個月的訂單，社區超市提供送 餐上門服務。對於城市的老人也一樣，子女上班不在 家，可以向社區超市預定送餐上門服務，順帶把老人 的健康情況記錄下來。
第三，線上線下，雙管齊下。
未來超市一定要跟電商合作，但是目前超市做電 商的時機還不成熟，因為幾乎所有的電商都是虧本的 ，包括京東商城，這是電商模式的問題。電商的致命 弱點在於它很多方面的成本高於實體店，比如電商的 單品運輸成本高於超市的集體運輸成本，因為電商比 超市要多出二次包裝的成本，像電商售賣的冷凍食品 ，光包裝用的冷凍氣墊成本就高達二三十元。
樂城超市的經營團隊認為，等到時機成熟，超市 可以建自己的網站，重點建設物流體繫，把配送變得 像公交汽車一樣方便守時，每隔十分鐘一趟。那時候 ，消費者可以到實體店提貨，不滿意可以現場退貨。
這樣不僅解決了電商的二次包裝問題，也解決了*後 一公裡的成本問題。
真正的未來超市可以使小便利店無限大，又可以 使電商與消費者無限近，這就是模式上的升級。
第四，從賣產品到賣生活。
在理念上，未來超市跟傳統超市相比也有很大的 轉變。從業務角度講，未來超市不是“賣產品”，而 是“賣生活”；從消費者角度講，未來超市能滿足消 費者購物愉悅感。所以未來超市要盡一切所能改變購 物環境、改善產品和改良工藝。
第五，精細化管理。
在管理上，未來超市跟傳統超市相比也有很大的 創新。中國很多超市在管理的過程中一直認為員工素 質不高，抱怨員工沒有好的工作習慣，因此很多管理 都是圍繞培養員工良好的工作習慣而展開。但是在日 本考察時，樂城超市管理團隊發現一個有趣的現像。
當看到日本超市**漂亮的時候，他們想當然地 認為一定是日本的超市有很好的培訓體繫，或者是日 本的員工素質較高。但是到超市的後堂參觀之後，他 們**喫驚，原來後堂的員工都是中國留學生，其作 業**流程化。比如殺魚，**個人專門負責剖肚子 ，第二個人專門負責刮魚鱗，第三個人專門負責剁斷 ，第四個人專門負責裝盒，第五個人專門負責貼價格 標簽和上貨架，第六個人專門負責檢查。
這樣的作業流程既可以保證員工偷不了懶，因為 一旦其中一道環節停下來，所有人都要停下來，又使 技術變得很簡單，因為員工根本不需要做任何技術培 訓，新人來了就能做，而且效率**高。此外，日本 超市的臺面設計也很有講究，在剁魚的過程中，有個 水龍頭始終在衝水，這樣就不會弄得到處血淋淋的； 刮魚鱗的臺面上有個洞，洞下面是套了垃圾袋的垃圾 桶，刮完的魚鱗就直接倒入垃圾桶裡，垃圾袋裝滿後 就直接被拎走；裝貨的推車是一個架子，架子上放著 托盤，托盤可以取下來，所有這些設計都是有訣竅的 ，極大提高了作業效率。
樂城超市管理團隊參觀後發現，日本的超市導入 了5S管理，即整理、整頓、清掃、清潔和素養。在5S 的管理體繫下，任何器具都有規劃的位置和狀態，比 如剪刀，它隻有兩種狀態，一種是正在被使用，另一 種是掛在刀架上。所以，對超市來說並不需要培訓員 工怎麼使用剪刀，怎麼提高素養，隻要告訴員工剪刀 的兩種狀態，不使用的時候就把剪刀放回刀架上，這 樣一來培訓就變得**簡化。
真正的管理不是跟員工強調整個流程，而是要把 流程分解在過程裡，未來超市在管理上要進行細化、 分解。
二、樂城的生意經 （一）替代之危 大賣場在中國十多年的黃金發展已成過去式，未 來能大行其道的零售業態將會是那些貼近社區、能提 供個性化服務的社區店。前幾年業內人士都在預測標 超將會死亡，但事實上，經過這麼多年的發展，以社 區店為代表的標超業態不但沒有死，反而以“狼群” 之勢重新回歸。
隨著經營能力的提升，社區店力挽狂瀾，改變了 以往大賣場2公裡死亡圈的情況。現在，在任何一個 大賣場周邊，如果有七八家社區店，那麼大賣場將受 到極大的衝擊。為什麼這麼說？假設一家大賣場** 的銷售額是60萬元，而周邊的社區店隻要分流其中的 20萬元，大賣場的盈利部分就會被抵消。圍繞大賣場 ，社區店像狼群一樣群起圍攻，即使是老虎也難以抵 抗。
為什麼社區店會重現生命力？*根本的原因就是 消費者的購物習慣發生了改變。以前消費者以去大賣 場購物為榮，現在很少有消費者因為去大賣場購物而 感到很開心。調查顯示，大賣場周邊消費群體隻有 20%選擇去大賣場購物。隻有當必須大量購物的時候 ，消費者纔會選擇去大賣場，大多數情況下消費者都 是零散式購買。現在的大賣場基本淪落為低端消費者 的購物場所，客群質量並不高。隨著城市生活節奏的 加快，去大賣場購物對**消費者來說太浪費時間了 。開車難、停車難，逛一圈也很浪費時間。支撐起大 賣場銷售額的主要是團購。不可否認，大賣場做團購 具有自身的優勢。但是大賣場的團購，未來很容易被 網購所替代。
（二）實施深層次變革 社區店“**歸來”，但社區店也普遍存在房租 高、人工成本高和費用高的“三高”問題，這是不可 逆轉的現實，而且未來會越來越高。現在多數企業解 決“三高”問題的方法就是靠節省，但是樂城超市經 營團隊認為，節省不是根本途徑，真正的出路是靠實 施深層次的變革。
首先是經營理念的變革。樂城超市的做法是，將 物業成本進行“柔性”降低。什麼叫“柔性”降低？ 其具體做法是采取內外街的形式。樂城超市認為客流 也可以賣錢，超市是集客型業態，有超市的物業就會 升值，所以樂城超市設有合理的場外區域。通過場外 區域的出租獲得不菲的租金，這部分租金是超市本身 租金的兩三倍，這樣一來就在很大程度上承擔了超市 部分的租金。場外區域還有一大好處，就是可以對超 市業態進行經營項目的補充，相輔相成，形成良性互 動。
其次是設計理念的變革。樂城超市采取模塊化的 設計，科學的動線設計和布局改良極大地提升了超市 的單位面積利用效率，樂城超市單位面積利用率較普 通社區店提高了1.5倍。
樂城超市的未來社區店是由多模塊組成的，而且 以子品牌運作，有提供生鮮蔬菜的低溫鮮菜場，有提 供休閑食品的大嘴零食王國，有提供餐飲小喫的樂食 彙，有為園藝和寵物服務的樂園藝，還有出售文體用 品的樂先生，以及歐式街區特色的場外租賃區樂街。
樂城超市的低溫鮮菜場是在學習麥德龍的基礎上 ，研究出的*適合國情的經營管控模式。樂城超市將 生鮮區半封閉，利用大功率空調將溫度全年控制在22 ℃以下，極大提高生鮮的保鮮度，尤其是在夏天，會 提高消費者購物的舒適度。
樂城超市的園藝區堪稱一大亮點，它將園藝和寵 物作為未來高潛力的業態進行重點拓展。在樂城超市 經營團隊看來，隨著生活水平的提高，園藝市場的成 長空間巨大。
樂食彙是樂城超市的又一大創想，將餐飲融入超 市。在樂城超市社區店，都設有現場廚房，提供早點 、中餐和晚餐並且有少量的桌椅方便消費者堂食。
三、硬件必須要硬 世界上大部分成名的超市，其實都是業態的開創 者或者**模式的執行者，比如麥德龍就是倉儲式超 市的開創者，沃爾瑪是折扣店的開創者，等等。它們 之所以成功，不是因為模仿了誰，而是在模仿的過程 中找到了自己的新模式。樂城超市從創業之初就堅持 原創，打造自己的特色。總經理王衛認為，本土超市 要想真正和外資賣場競爭，首先在硬件方面必須要硬 。
基於這樣的理念，樂城超市決定購置一些高科技 設備。接下來，樂城超市團隊展開了大範圍的調研， 多次前往歐洲和日本考察。對於購置高科技設備，他 們堅持一個原則：隻要是國外大超市在用的成熟** 設備，全部都要買回來。不過，很多設備由於基礎條 件不具備，所以暫時無法很好使用。比如自助收銀機 ，這是一種在國外廣泛使用的設備，但是在**由於 人民幣的識別等問題，造成自助收銀機目前很難推廣 使用。比如引進的自助電子秤，隻要通過一個頁面， 顧客就可以自己去稱重，能大大提高效率。自助電子 秤在國外廣泛使用，但是在**就遇到問題，首先是 品種識別風險，其次是道德風險。在使用自助電子秤 的過程中，確實有很多顧客把貴的商品按便宜的價格 來稱重。當然購置的高科技設備中也有被廣泛使用的 ，比如購物車電梯，這是花了300萬元從德國空運過 來的，光運費就花了50萬元。
為什麼要采用購物車電梯呢？還得回到樂城超市 的物業租金上。樂城超市每年1480萬元的租金堪稱天 價，如果安裝平板電梯的話，它的占用面積是踏步梯 的3倍，一層要占100平方米，兩層就要占200平方米 。*重要的是，根據物業結構，如果每層樓減少100 平方米面積的話，就要打斷幾根橫梁，整個布局就毀 了，投資額也會**巨大。綜合各方因素，樂城超市 覺得買購物車電梯還是比較合算的。如果把十年的租 金和施工成本算進去，這部購物車電梯可以省很多錢 。
此外，樂城超市還購置了自動打包機、智能烤箱 等。當時購買這些設備的時候，樂城超市並沒有想到 要用它們來造勢，隻是一心想把超市做好，但是買了 設備以後，反而覺得噱頭十足。
樂城超市所有的設備投入都是有明確目標計劃的 ，在成本上也是經過綜合考慮的，比如雙機熱備服務 器就足以支撐200家店的規模。雖然現在的投入多花 了一點錢，但是未來3~5年內不需要大折騰。比如供 應鏈繫統，目前**使用供應鏈繫統的企業並不多， 但是國外企業早在幾十年前就已經有了，像沃爾瑪在 20世紀70年代就使用了供應鏈繫統。樂城超市之所以 決定使用供應鏈繫統，主要是對供應商的庫存管理。
有了供應鏈繫統，供應商可以在網上對賬單，還可以 查到具體的銷售庫存。此外，樂城超市也使用了辦公 協同繫統，簡化了審批手續，而財務繫統大大減少了 人力成本，目前它的財務人員一共隻有3個人。在樂 城超市，員工用的電腦都是雙屏的，手機也都是統一 配置的智能機……在王衛看來，既然想做一家**的 超市，如果對新鮮事物都不感興趣、沒有好奇心，怎 麼能創新呢？如果自己的生活都沒有品質，怎麼給消 費者生活創造品質呢？ 很多人認為王衛是硬件發燒友，這一點他不否認 。但是，王衛*明白，任何一家**的企業，技術領 先是**重要的因素。在技術上的投入，可能會交一 些學費，但是也可能*早受益。
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