李天田、王琦、路文軍編著的《收放自如帶隊伍》將以管理者羅盤為指引，繫統闡釋中層管理者贏在帶隊伍的思路、方法，並配合大量真實案例及精心設計的情境演練，為管理者提升管理意識及技能提供幫助。書中主要內容來源於作者多年來進行的《帶隊伍》培訓，其中集合了培訓中學員困惑的典型問題，也集結了作者本人以及因培訓而接觸到的多位**中高層管理者的深入思考。

很多中層管理者之所以優秀，不是因為其 業務能力有多強，而是他們能夠打造一支高能高 效的團隊，帶領團隊創造佳績。大多數中層都是 從一線骨干中提撥上來，他們帶隊伍時憑借更多 的是自己的榜樣力量和身體力行，其實帶隊伍有 一定的方法和套路可以直接運用。 李天田、王琦、路文軍編著的《收放自如帶隊伍 》以中層管理者羅盤為指引，從中層管 理者應具備的三大內功和管理團隊的五大技能兩 個角度，繫統地為中層管理者展示了管理團隊的 各種方法。“心理闖關六轉變”讓你在中層崗位 上明確自己的角色定位，順利實現角色轉換； “識人辨人兩維度”幫你選出適合團隊的人，將 合適的人放到合適的位置；“工作布置四步驟” 確保工作得到有效執行；“員工激勵兩手段”幫 你做到賞罰分明，正確引導團隊；“凝聚團隊三 法寶”使你的團隊產生高度凝聚力和信任感。 書中剖析中層帶隊伍的障礙鞭闢入裡，提 出的解決方案實用高效。中層管理人員通過學習 並在實際工作中重復練習，便能夠在管理團隊時 做到收放自如，打造出一支高績效的團隊。本書 能切實幫助中層從自己“最能干”“最會干”的 幻覺中醒過來，“放下機關槍，拿好指揮棒”。

前言 中層人員的帶隊伍羅盤
第一章 心理闖關六轉變
第一節 中層管理者的三種角色
一、做上級的輔佐者
二、做下屬的教練
三、做同級的協作者
第二節 中層管理者的六個轉變
一、職責的轉變：由運動員到教練員
二、拉動方式的轉變：由個人榜樣拉動到管理手段拉動
三、工作技能的轉變：由業務能力到管理能力
四、控制方式的轉變：由直接控制到間接控制
五、自我評價方式的轉變：由個體績效到組織績效
六、心理滿足方式的轉變：由受人喜歡到受人尊重
第三節 中層管理者的三項修養
一、**
二、真誠
三、包容
第二章 識人辨人兩維度
第一節 考察品格
一、企業對中層管理者的品格要求
二、品格考察的方法
第二節 考察纔干
一、纔干是與生俱來的
二、從行為風格測評看纔干
三、垃圾是放錯了位置的人纔
第三章 工作布置四步驟
第一節 知道為什麼，纔能做到位
第二節 將任務轉化為目標
第三節 對應不同員工，交付不同等級的工作
第四節 要對員工提出適當的期望
第四章 員工培養四方面
第一節 輔導——中層要做好示範
第二節 鍛煉——給員工實踐的機會
第三節 反饋——及時對員工糾偏和優化
第四節 授權——給員工*大的空間
一、為什麼要授權
二、授權原則
三、中層授權常見問題
第五章 員工激勵兩手段
第一節 鼓勵什麼就表揚什麼
一、鴿子的秘密
二、讓你的下屬充滿自信
三、善用表揚激勵員工
第二節 禁止什麼就批評什麼
一、為什麼要學會批評
二、批評三步驟
四、有效批評的十項技巧
第六章 凝聚團隊三法寶
第一節 體現關心
一、關注下屬的內心感受
二、幫助員工應對生活
第二節 打造信任
一、信任造就高效團隊
二、如何取得信任
三、有利於增進團隊信任的活動
第三節 建立願景
一、參與一項事業要比從事某項工作的動力大得多
二、幫助員工了解公司

第一章心理闖關六轉變 從骨干員工到中層，需要過一繫列的“心理關” 纔能真正進入中層的生存狀態，找準自己的發力點， 明確自己的角色定位，並在此基礎上嘗試，逐漸達到 善於使用管理工具來帶隊伍的新階段。
從骨干員工到中層，不僅僅是職位晉升，也是角 色轉型，需要過一繫列的“心理關”。隻有過了“心 理關”，纔真正進入中層的生存狀態，找準自己的發 力點，明確自己的角色定位。在此基礎上，中層可以 開始嘗試，並逐漸達到善於使用管理工具來帶隊伍的 新階段。
第一節中層管理者的三種角色 很多時候，工作陷入麻煩不是因為你的能力不行 ，而是定位不對。位置站錯了，如同站錯了起跑線， 表現自然不佳。網上曾流傳一個笑話，說在會議場合 ，當領導講完話後，你要往下接，怎麼接？如果是同 事講完話，你怎麼往下接？如果是下屬講完話，你又 怎麼往下接？這裡就涉及定位問題。領導講完了，你 要說“我來談三點體會”；同事講完了，你要說“我 來做三點補充”；下屬講完了，你要說“我來提三點 要求”。如果弄串了，把對下級說的話用到上級身上 ，後果肯定是比較嚴重的。顯然，如果為自己做好定 位，就不至於說出不恰當的話，做出不恰當的行為。
對待上級、下級、同事，中層管理者具有輔佐者 、教練、協作者三種不同的角色。
一、做上級的輔佐者 一些中層管理者講到，上級經常會越過他直接指 揮他的下屬，讓他覺得工作很被動；還有的中層人員 提到，上級經常一意孤行，幾位中層管理者對此都很 有意見，還曾集體去與上級溝通，發現上級越來越聽 不進去他們的話，感覺好像和他們對立了起來。我告 訴他們，出現這樣的情況，是中層人員的悲哀，因為 他們失去了工作中*重要的東西——來自上級的信任 。顯然，他們沒有把握好自己的定位，沒有處理好和 上級的關繫。當然，如何處理好與上級的關繫，這的 確是讓不少中層管理者感到頭疼的問題。
對上級，中層管理者應該將自己定位成輔佐者。
輔佐者的含義就是輔助、佐理上級，幫助上級成功。
如果把這點定位為總目標的話，就意味著作為中層管 理者，不能隻是簡單地執行上級指令、上傳下達；不 能在與上級意見不一致時不服從上級指令，固執己見 ；*不能背地裡說上級的不是，品頭論足，中層要尊 重上級，擁戴上級，站在上級的高度，全心全意地幫 助上級把工作做好。
如何看待下列三種情境，請你思考。
情境一：管理例會上你提出的意見未被采納，會 後你當著下屬表達個人對會上決策的一些不同看法。
情境二：你覺得上級做事隨意、朝令夕改、不專 業，因而你私下裡發牢騷、有怨氣，抱怨上級不懂業 務。
情境三：認為應該不在其位，不謀其政，“那是 上級的事，我沒有這種權限”。
以上這幾種情況每個中層都或多或少地經歷過， 現在讓我們跳出自己的小圈子，來深入地探討這些觀 念形成的原因： 情境一：你自認為**好的創意被否決了，為此 你或許會有些沮喪，但是，要注意，會上（管理例會 ）既然做了決定，就應該堅決執行。要意識到你是管 理團隊裡的一員，會上的決定是管理團隊的集體決定 。你能做的，就是努力去理解並堅決執行。理解了要 執行，不理解也要執行。即使對決定有嚴重異議，也 須在執行的同時再與上級溝通，*不能另行其事，“ 揭竿而起”。當然，也不能會後當著下屬表達個人的 一些不同看法。這樣不會突顯你的英明，隻會給下屬 帶來困惑，給上級帶來懷疑。下屬會意識到管理團隊 意見有分歧，產生困惑，而上級如果了解到你的做法 ，也會對你的信任打折扣。
中層管理者必須意識到，在下屬面前，你代表的 不是個人，而是公司、上級。決策前可以充分發表意 見，一旦定了的事情，堅決落實執行。隻有職位意見 ，沒有個人意見。
情境二：中層管理者首先應該站在上級的角度和 立場思考問題，讓自己明了上級決策的出發點。不能 用放大鏡看上級缺點，沒人規定上級一定需要比下屬 專業，一定在各個方面都比下屬強。實際上經常會出 現領導在某些方面不如下屬的情況，正因為如此，領 導纔要用你做下級，就是要用你的所長。劉備文不如 諸葛亮，武不如五虎將，但卻是團隊*適合的*** 。把上級抬上去，纔是下屬*好的出路。永遠不要試 圖證明自己比上級*聰明，認為上級蠢的下級纔是* 蠢的。如果說上級真的蠢的話，就是蠢在找到你來當 下級。記住，作為下級，你的原則是：以己之長，補 上之短。
有一次在培訓中，一位學員問：“那要是有怨氣 怎麼辦？就憋著嗎？”有怨氣一直憋著會出問題，有 些人的職業倦怠就是由此逐步形成的，怎麼辦？要學 會紓解，你可以向*信任的朋友傾訴、向工作中的導 師傾訴，但不是發牢騷，而是積極地查找原因，看怎 樣能改善目前的狀況。*重要的是調整好自己的心態 和修養，正如季羨林先生所說的：當面不爭吵，背後 不議論，心裡不嘀咕。
如果你實在認為是由於上級的原因給你造成極大 的困擾，而且經過努力也不能改善，你**可以另尋 他路，自由地轉換工作崗位和單位，而不需要待在崗 位上“端起碗來喫肉，放下筷子罵娘”。真的做到這 些，人生便達到了一個新的境界。
情境三：管理者必須要具備大局觀。所謂大局觀 ，就是你能了解所做工作*終的貢獻和價值體現在哪 。這樣纔不至於“認認真真瞎攪和，勤勤懇懇犯錯誤 ”，這就要求中層人員必須要撥高自己，提高站位思 考問題。事實上，這也是個人發展之必須。真正的發 展，不是人家把你放到多高的位置上，你就有多大的 舞臺，而是你自己能不能真正站到那個高度。所以， **的下屬會全身心地體會上級的感受，甚至會想到 上級沒有想到的事情，能夠謀上級之所思，成上級之 所為。
好的輔佐者，會讓上級充分信任，把你當成心腹 知己。聯想集團柳傳志曾對楊元慶有一個評價，讓很 多聯想高管都很羨慕，並夢寐以求地想要達到同樣境 地。這個評價是：“無論我在哪裡，無論是在**還 是國外，無論是在飛機上還是病床上，隻要我一想到 元慶，心裡就感到踏實。”話語之間，流露出的是一 種高度的信任。
怎麼纔能得到上級的高度信任呢？首先是要對上 級真誠，尊重上級，服從上級，同時又不能**成為 上級的附庸，阿諛奉承，要有自己的原則和主見。這 樣，你纔能贏得上級對你的尊重。當然，你的原則要 與上級的原則本質上是一致的。要做到尊重而不阿諛 ，服從而不屈從，積極合作而又不喪失自我。
二、做下屬的教練 如何當好教練員，是本書闡述的重點。教練不同 於運動員，體育比賽開始時，上場的是運動員，教練 員隻能在場下。對於教練員來說，*大的成就莫過於 培養出得**的運動員。所以教練員的重要工作是在 比賽前從技能上、心態上塑造好運動員，使其能獨立 擔當，在賽場上展示出自己*佳的一面，並*終走向 領獎臺。球王馬拉多納當上教練員後，即使在場下看 著人家踢球腳癢，也隻能待在場下，*多不過是比賽 間隙秀一下而已。對於老馬，*重要的是讓自己這支 球隊獲獎，而自己個人的技術表現已經不再重要。
我們還可以看到，其實在體能、技術、比賽表現 上，教練員*大多數時候是不如運動員的，但這並不 妨礙教練員培養出**的運動員。因為這兩種角色的 要訣是**不同的。關鍵是選好運動員的苗子，並激 發其潛能使其發揮到**。而這些，也正是管理者所 應特別關注到的。
做管理者，要從運動員向教練員轉變，從演員向 導演轉變，從領頭羊向牧羊人轉變。管理學中的古狄 遜定律說明，管理不是管理自己做事，而是指揮別人 做事。一個被自己累壞的管理者，是一個差勁的管理 者。做管理者，不是自己使力，而是借力，借他人之 力。要借好力，就要當好教練員，培養下屬，使下屬 的力不斷增長，並使下屬願意發力，發出*大的力。
我們來看看某企業公共關繫部新任經理劉青青所 遇到的挑戰： 劉青青今年29歲，在這家公司已經工作了4年， 此前一直擔任公司內刊的主編，文筆很好，采訪和編 輯經驗豐富，經常負責老板需要的重要稿件的撰寫和 整理工作，深得老板信任。在年初的組織架構調整中 ，公司把內刊、媒介關繫、政府關繫、危機公關等職 能從幾個部門裡劃出來，統一合並組建成為現有的公 共關繫部，劉青青擔任經理，領導一支由6個人組成 的新團隊。
情境一： 劉青青升職以後，內刊隻剩一名美編，所以劉青 青委托人力資源部從社會上招聘了一名在大眾媒體工 作過一年的編輯接手自己原來的工作。但是，這名編 輯的工作表現似乎十分令人失望，他根本把握不準公 司內刊的特性，對老板的思想沒有理解，文字風格過 於時髦。每到截稿日之前，劉青青都火冒三丈，不得 不自己重新動筆，大量刪改提交的稿件，所以截稿日 就變成了“熬夜日”，每次把稿子改完，劉青青都強 壓著怒火告訴編輯：“你自己回去看看我改的稿子， 找找感覺！”到第三個月，劉青青干脆告訴編輯：“ 這回我干你看，我從頭到尾操作一次，你隻需要模仿 就行了！” 情境二： 媒介關繫和政府關繫這兩項對外工作是劉青青完 全陌生的領域，她很擔心從企劃部和辦公室劃過來的 兩組人會看不起她，所以，她花了大量時間，要求這 兩組人員替她預約相應的關繫單位和個人，排出時間 表來一一拜訪。她希望能夠把這些關繫親自梳理一遍 ，把握在自己手上，並且發現其中的問題，提出整改 意見，這樣自己的指令就*加有的放矢了。
情境三： 公司遇到一起惡性敲詐事件，由於業務部門直接 應對處理不當，事件影響擴散，有媒體已經得到消息 ，政府有關部門也收到了相關的信息。劉青青**著 急，要求本部門全體動員，立即消除這起事件的不良 影響。不過，各組人員的依賴性都**強，都反饋說 ：對方要求和您親自對話。老板幾乎每個小時都在過 問事情的進展，對處理速度和範圍的控制**不滿意 ，劉青青覺得自己都快崩潰了。
劉青青所面臨的“按下葫蘆浮起瓢”的狀況，是 不是有點眼熟？在你身邊的中層管理者中甚至你自己 的管理實踐中，是否存在這樣的情況？ 劉青青的問題就是無論從心態上，還是從工作方 式上都沒有從運動員轉變成教練員。或者說，她雖然 是個**的“運動員”，但是她還**不具備當一名 “教練員”的能力。
對於情境一：很明顯，這名編輯的問題不是基本 工作能力不強，而是對於公司文化不夠了解。而劉青 青的工作方式不僅會嚴重打擊編輯的士氣，而且會讓 編輯產生離職傾向。如果是一名教練員，劉青青可以 在每次內刊啟動之前，與編輯開選題會，在這一過程 中言傳身教，告訴編輯什麼樣的選題和風格是符合公 司定位的。另外，可以適當設立兩個截稿日，一是內 部的，一是*終的。在內部截稿日時，可以與編輯共 同工作，分析稿件的質量和風格，給出指導意見，由 編輯修改之後，再行確定。這樣，就可以在*終截稿 日到來時有盡可能接近要求的成果了。而且，通過幾 輪工作，編輯會熟悉公司的文化和劉青青的要求，逐 漸獨立。他會感覺到所有的工作都是在劉青青的指導 下他自己親手完成的，從而對自己的工作產生信心和 感情。
對於情境二：公共關繫是一項**微妙的工作， 原有的人馬都有各自熟悉的工作方式和關繫資源，劉 青青要求一一拜訪，那就是擺明了不信任下屬的能力 和信用，而且有和下屬搶功的嫌疑。教練的做法應該 是不過多插手原有工作，而是在新的關繫和任務啟動 時適當參與，並且從流程、目標、工作成果的角度多 提要求，讓原有人馬在延續工作習慣的基礎上，逐漸 向*高的標準靠攏。
對於情境三：這種情況可以說是劉青青之前的工 作方式必然產生的後果。中層管理者凡事親力親為到 越俎代庖的地步，下屬們隻有兩種反應：一是看笑話 ，二是“等靠要”，久而久之，團隊的主動性和組織 能力就喪失了。而此時，像劉青青一樣的中層可能還 不知道問題出在哪裡，除了著急上火，還會埋怨下屬 不給力，不支持自己的工作。
P3-10