把員工教懂教會，讓員工動起來，是領導的職責；千萬別怪員工笨、懶、慢，隻能怪領導不懂教導方法！
閱讀松尾昭仁編著的《好員工是教出來的》，教你如何激發員工的自信和干勁，讓員工成為團隊的中堅力量。能夠學習、實踐以下事項：建立促進個人和組織成長的“教導之鏈”；培養“獨當一面”的部下；激發部下的“自信”和“干勁”；針對部下類型進行有效地教導；通過學習會和研修會一次性教導多個部下。

帶到—個菜鳥，你是不是也有“干脆自己做比較 快”的想法？ 隻要你不在辦公室，工作就沒進度，害你不敢放 長假？ 如果你有這種想法或遇到這種狀況，就該冷靜思 考， 你是不是哪裡做錯了。 教導員工獨當一面是主管的天職。隻有教會員工 ， 主管纔能站得更高、看見組織與團隊下一階段的發展 問 題，並思考出下一個策略，隻是，太多當過優秀員工 而 成為主管的人，其實不懂怎麼教員工。因此，主管也 需 要學習有效的“教導方法”，要能“因材施教”，激 發每 —個員工的自信與衝勁，讓員工找到動力。 松尾昭仁編著的《好員工是教出來的》教你如何 激發員工的自信和干勁，讓員工成為團隊的中堅力量 。

第1章 通過“教導”，你和組織都成長
不教導，公司就不會成長
千萬別以為“還是自己做比較快”
“速度取勝的時代”*需要教導
不教導，就不是稱職的上司
教導時不要求“付出與回報”
教導他人是*好的學習方法
讓“工作的DNA”傳承下去
本章總結
第2章 培養部下“獨當一面”的方法
一次*多隻教三個事項
對重點事項，要不厭其煩地反復強調
善用“停頓”強調重點
教導前先了解對方的水平
盡量避免使用專業用語
“例子”的神奇力量
切勿不懂裝懂
部下反應不佳時也要沉著應對
不因對方說沒問題，就以為真的沒問題
不干預部下的實際操作
評論要從好到差
教導是不斷的循環過程
本章總結
第3章 激發部下的“自信”和“干勁”
你的部下是“行動派”還是“理論派”
明確指出學習的好處
堅信努力一定會有回報
積累小小的成功體驗
“你一定能行！”以語言和態度傳遞
不論部下能力高低，一律贊揚
無論如何不可斥責
讓部下有機會暢所欲言
本章總結
第4章 適合各類型部下的“因材施教”法
類型一：白紙般的菜鳥
類型二：對教法不滿的部下
類型三：盲目自信的員工
類型四：成天擔心失敗的部下
類型五：比自己年長的部下
類型六：比自己年輕的部下
類型七：缺乏學習積極性的部下
類型八：勤奮過度的部下
本章總結
第5章 一次提高“多位部下”水平的教導方式
教導成敗八成取決於準備工作
讓學習者事先預習
瞬間消除學習者緊張情緒的方法
如何消除教導者的緊張
營造昂揚的學習氛圍
有效演講的三個訣竅
有助學習的摘要及板書技巧
圖表使用的有效方法
借他人**，讓自己*具說服力
有人打瞌睡，如何應對
通過“小組討論”來提高自學意識
將“復習”納入教學時間內
注意教導的“時間”和“空間”
本章總結
後記

不因對方說沒問題，就以為真的沒問題 前面講過，即使部下沒有反應，也並不意味著教 導方法不 對。不過，在教導過程中或結束以後，要注意“沒有 提問” 的情況。“沒有提問”並不一定是“大家都理解了教 導內容”。
回想我的學生時代，在課堂上善於提問的同學， 學習成績 都很好。正是因為在一定程度上理解了教學內容，纔 能發現 “自己未能**理解的地方”，因此能夠當場提出具 體問題。
這就是說，善於提問的人，是已經把握“自己理 解到何 種程度，還有哪些東西未理解”的人。
因此沒有提問的，不排除“沒有明白，連提問都 不會” 的可能性。
從以上情形來看，就應該明白“沒有提問≠已經 理解”。
在教導的時候，如果部下沒有提問，教導者也一定不 要因此而 心安。
另外，雖然大致理解了學習內容，但一次學習的 內容過 多，還無法在頭腦中整理，“不知道該就哪一部分的 內容進行 提問”，這樣的情形肯定也有。
這時，可以使用“指定提問內容”的技巧。具體 如“今 天重點講述了××知識，對此有什麼問題嗎”。或者 講完一個要 點之後，緊接著問一句“對於這個要點，有什麼問題 嗎？” *後，教導者也應該理解“提問是需要勇氣的” 。實際上 因為害羞難以提問的人很多。因此，營造易於提問的 氛圍特別 重要。
“無論多麼細小的問題，都可以隨意提問”或者 “沒有問 題，我反而會感到不安的”等，不斷強調提問的重要 性。
對於勇於提問的人，“這個問題很好”或者“問 題直指要 害”，先認可對方提問的意義，並認真回答，這樣對 方就很容 易牢記教導內容了。
Point 理解不充分，纔不提問。營造可以輕松提問的氛 圍。
不干預部下的實際操作 教導過的內容，*終需要部下實踐。無論在公司 內外，都 需要確認教導的效果。那麼部下在實際操作的時候， 需要注意 哪些事項呢？舉帶領部下拜訪客戶的例子來說明。
拜訪客戶的時候，當部下對公司的商品和服務說 不明白 時，有的上司可能當場進行補充說明。但是，在客戶 面前，如 果每次都出手相幫，則可能妨礙部下的成長。
如果一直是一起去拜訪客戶，也許這樣的做法還 可以，但 這樣的情形實際上很少見。
如果教導者每次都要去進行補充說明，部下就可 能過分依 賴。教導的目的是讓部下學會獨立工作，過度的幫助 就可能適 得其反。
因此，教導期間，默默地守護，讓部下獨自走完 工作的整 個流程，這是教導者的責任。然後，逐漸提高工作的 難度，讓 部下試著去做。這種在工作中感受到的辛苦和艱難、 失敗後的 羞愧等，都成為學習過程中真實的體驗。
要培養一個能夠獨當一面的營業人員，可嘗試下 面的流程 （也適用於其他教導方法）。
（1）一同拜訪客戶，作為先輩的教導者，實際 與客戶會 談，讓部下見習。
讓部下談自己的感受和運用要點。在此基礎上， 讓部下實 際模仿、演示。
（2）一同拜訪客戶，由部下負責與客戶會談的 前半場。
在上次模仿的基礎上，由部下負責上半場的會談 工作。會 談結束以後，聽取部下的總結，並指出好的地方和需 要改善的 地方。
（3）讓部下負責會談的下半場。
上半場由上司來談，重要的後半場由部下負責。
（4）由部下負責整個會談。
要向部下特別強調，負責會談的半場和全場是有 很大區別 的。為了部下的成長，上司要保持沉默，守護部下完 成整個 會談。
在進行教導時，“沉默、忍耐”**必要。要控 制隨時插 嘴的衝動，靜靜地守護部下的成長。
順便說一下，我認為，作為上司，“忍耐”是必 要的。忍 不住對部下的工作指手畫腳的人，認為與其教導還不 如自己親 自完成來得快的人，同樣是不夠忍耐。
培養人纔的過程，就是“忍耐”的過程。
Point 培養部下時，上司要堅持“沉默、忍耐”。
評論要從好到差 守護部下實際操作，然後做出評價。這時，在評 價內容的 順序上，必須費些心思。
教導的對像是那些經驗尚淺，也就是“經驗不足 ”的人， 如果從不好的方面進行評價，受教者的積極性就會明 顯降低。
恐怕大部分人在聽到差的評價後，也難於對後面的講 話保持興 趣吧。
因此，評價時，首先要表揚好的地方，然後再指 出不好的 一面。不論從多麼細小的事情開始表揚，都有益於引 起對方聽 的興趣，然後再指出需要改善的地方。
有時可能**找不到值得表揚的地方，即便言不 由衷也要 表揚。例如：一同拜訪客戶的時候，部下的談話雖然 沒說到點 子上，也要表揚他“**很勇敢，講了很多”。從這 樣的表揚 入手，也可以收到良好的效果。
這並不是為了取悅部下，而是為了激發部下的熱 情，讓他 *樂於接受後面的批評和建議。另外，被表揚得越少 的人，越 在意上司的表揚，因此會**認真地接受上司的教導 。
關於評價內容中“好的方面”和“不好方面”的 比例。
根據我的經驗，按照下面的比例*佳： 好的方面：不好方面=1：1～3 也就是說，如果評價了一個“好的方面”之後， 接下來 *多指出三個“不好方面”。
如果在表揚了一個“好的方面”，接著批評五六 個“不好 方面”，那麼被表揚過的地方也會忘掉，無益於提高 受教者的 積極性。而且，即使一次指出五六個不足之處，也很 難一下改 正過來吧。因此，指出不足之處時隻需要三項即可。
必須反復強調，評價的順序是“好的方面一不好 方面”， 並充分注意“好的方面”和“不好方面”的比例。
Point 表揚好的方面，可以提高教導效果。
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