張偉編著的《我的人力資源咨詢筆記》主要針對發展到一定階段的企業面臨的效率問題，他們變大了，但是管理沒有跟隨上來，或者管理過於復雜形成內耗，反而形成效率低下，利潤水平降低。針對這些問題，作者根據自己一些咨詢案例和心得，從企業組織架構，人力資源管理中的績效管理、薪酬管理、人員管理，以及少量的企業文化，試圖就企業效率提升給出一些建議和方法。

張偉編著的《我的人力資源咨詢筆記》跳出“技 術方法”看人力資源管理，作為第三方專業資深管理 咨詢顧問，作者從第三方視角更為冷靜地剖析企業存 在問題的誘發機制，幫助讀者深入思考解決這些問題 的方法。 作者在咨詢工作中深入分析企業問題、引發問題 的原因、解決問題的工具方法，以咨詢工作筆記的形 式，從專業視角分析了企業在人力資源管理方面產生 的各種問題，闡述了諸多企業成長中的問題，比如“ 大企業病”、“國企改革”、“組織管控”、“績效 困境”、“企業文化”等，並通過豐富的真實咨詢案 例和咨詢方案，給予讀者啟發。 《我的人力資源咨詢筆記》提供給讀者的與其說 是工具倒不如說是一種理念，是思考問題的方式。“ 授人以魚不如授人以漁”。

第1章 感悟當下的企業
1．所謂的“大企業病”
2．一家國企的HR咨詢項目：改革是**的出路
3．中國企業的競爭優勢：成本or戰略
第2章 說說HR管理與企業經營
1．HR管理：企業戰略合作伙伴
2．經濟轉型下，HR管理何處去
3．11種盈利模式下的HR管理新視角
第3章 組織——HR管理的基礎
1．如何設計組織結構
2．組織結構不隻是一張圖
3．定崗定編：輪廓與細節
4．企業有哪些管理控制繫統
5．*棘手的問題：集團管控
第4章 談談績效管理
1．被誤解的績效管理
2．為什麼績效管理運轉不下去
3．胖東來現像
4．關於績效咨詢的一點閑談
5．暢想績效管理的未來：社交化績效革命
第5章 薪酬激勵的理解
1．【案例】某上市公司的薪酬變革
2．崗位價值評估那些事兒
3．薪酬體繫設計“七步成詩”
第6章 員工發展的理解
1．人力資源規劃新路徑
2．企業干部管理如何求新求變
3．能力素質模型VS任職資格
4．【案例】能力素質模型構建與測評
5．“七上八下”做好培訓計劃
6．從一個國企項目看精細化管理
第7章 解析**的企業文化
1．跨越創業期：向阿裡巴巴取經
2．《鞍鋼憲法》：永不磨滅的豐碑
3．企業文化是*後的救命稻草嗎
4．學習型組織：自主學習，而非組織學習
後記：咨詢顧問的修煉

上級不想折騰，“少壯派”拿捏不了 客戶的領導層對這個項目怎麼看？通過一對一的 交流，我發現，企業總經理的重心並不在管理變革上 ，也就是說，上級單位要求做的事情可能太多了，他 並不急於做大動作。為什麼？因為他的重心還在業務 經營上，這個行業競爭十分激烈，拿單不是幾個銷售 人員就能辦到的事情，他必須親自出馬，每天都很忙 。在他看來，這家企業歷經50多年，積累了很多弊病 ，想一下子扭轉也不太可能，他想采取溫水煮青蛙的 策略。當然，還有一點，他快退休了，在國企裡不想 折騰出很多事，希望平平安安地“下臺”。
反觀“少壯派”，人力資源部主任是技術出身， 之前從未接觸過人力資源工作。通過和他交流，發現 他想做點事情，想通過“三項制度改革”樹立自己的 威信。他本來認為這次改革就是花點錢，可是改革後 發現這是一項繫統變革，遊戲玩法和原來不一樣了， 他猶豫了、彷徨了，發現自己拿捏不了了。
企業以前采用崗位工資制，基本上不管人的表現 怎麼樣，工資隻和崗級、企業效益有關，企業職工通 過各種手段找“位子”，權力尋租不可避免。現在， 工資和崗位、能力、業績均有關繫，薪酬運作要求和 績效考核匹配，真正做到從人出發，關注人的成長。
此時，人力資源部主任的表現是膽小、害怕，想押寶 到咨詢公司身上。我想，一方面，該企業從未和咨詢 顧問合作過，不知道咨詢顧問在組織變革中的作用， 期望過高；另一方面，對接方可能不想承擔責任，項 目得到認可還好，如果做砸了將影響他的仕途。但是 ，你不僅要記得“股市有風險，投資需謹慎”，還要 記得“高風險、高收益”。
該企業上級領導是一慢，下級中層是一快。我很 納悶，開展這個項目，企業內部難道沒有形成共識嗎 ？隨著時間的流逝，我發現，他們雖然是直接分管上 下級關繫，但是基本上沒有深入溝通，一個人一個想 法，而且下級對領導班子相當不屑。這在某種程度上 可以反映領導班子的領導能力和管理水平，他們在員 工心目中的地位已名存實亡。一經營有問題，管理無 從談起 該企業是一家典型的以機會主義為導向的企業， 拿項目主要靠關繫，拼關繫硬不硬，小單子不願意去 做，大單子又不好拿，企業靠舉債度日。辦公室裡的 員工都是等待下班的主，下班鈴一響，準有人會** 時間衝出辦公室。員工無所事事，經常應付上級單位 的文件和報表，以此作為自己的工作量和貢獻，忽視 了其作為職能管理部門存在的意義，即有效支援、服 務和管理一線的生產和銷售工作。
彼得．德魯克曾經說過：“管理人員是*有生產 力或者*沒有生產力的人員，他們的工作取決於時間 利用的效率，如果沒有生產力，就成為朝九晚五等待 下班，慢慢消磨時間的人，對企業而言無疑就是成本 。” 該企業的體制弊端顯露無遺，委托代理的治理結 構、薪酬待遇與市場脫節，灰色地帶可能是博弈的* 終產物，並沒有誰真正想讓企業能有多大發展，包括 領導班子在內，並不團結。說到底，他們隻是這家企 業的打工仔。
企業總經理和書記的經營管理理念不一樣，互不 服氣，對企業的管理還采用原始手段，不能適應目前 的經營狀態和激烈的市場競爭。在體制內生存太久了 ，一旦放歸市場，***由於管理理念、管理方法匱 乏，難免在處理新問題時產生盲人摸像之感，如果不 及時學習，我很難想像他們如何與民營企業競爭。
該企業如不盡快打造“能進能出”、“能上能下 ”的用人機制，在使用、評價和分配上下功夫，企業 隻能黯然退場。每年拿到的大單能不能賺取利潤，誰 心裡也沒數。這說明企業運營效率之低、內耗之大、 浪費之多，似乎沒有一個人是為了企業，都是為了自 己的享樂。
讀者可能以為言重了，其實不然。為什麼？績效 管理不到位，“兩層皮”。員工包括一些管理者都在 糊弄，技術人纔紛紛離去，很多人忍受不下去了，不 然誰願意輕易離開“國企”，撇家舍業去“流浪”呢 ？ 離開了野生環境，圈養多年的他們（原先隸屬於 某國有集團，經拆分重組後，現在劃歸新成立的某國 有集團，成為“繼子”，沒人疼）失去了狼性，像個 孩子。與此同時，我感覺到私營企業纔是*有活力的 組織形態，充滿生氣和力量，被保護著或關照著的不 少國企，自我感覺良好，其實是在倒退。員工心中國 企的優越感雖然在經受打擊，但是依然是驕傲的資本 。P15－17