◎中國資本運營管理培訓**課程，彙聚金融與實業界精英管理心得
翻開李珍所著的《清華總裁課》，為您妥善解決企業領導力不足、執行力差、戰略規劃弱、缺少核心文化、缺乏主動性、管理者角色認知不清等核心管理問題。
◎企業高層決策者指定經營發展戰略一定要看的必修課。
本書以決策者的視角，著重培養學習者的社會責任與使命感、領導力及人文素養等，實現了繫統性和實用性的有效結合，度身訂做、注重實戰、學以致用。
◎ 超過100家上市公司、1000家企業和咨詢機構、10000名管理者從中獲益！
傑克韋爾奇、松下幸之助、柳傳志、張瑞敏、馬雲等……他們共同的特點是什麼？答案是：都擁有強有力的領導力以及讓戰略貫徹的執行力！

翻開李珍所著的《清華總裁課》，為您妥善解決 企業領導力不足、執行力差、戰略規劃弱、缺少核心 文化、缺乏主動性、管理者角色認知不清等核心管理 問題。 傑克韋爾奇、松下幸之助、柳傳志、張瑞敏、馬 雲等……他們共同的特點是什麼？答案是：都擁有強 有力的領導力以及讓戰略貫徹的執行力！《清華總裁 課》以決策者的視角，從戰略的高度，對企業管理思 路、營銷管理、人力資源管理、企業整體運營等管理 關鍵模塊進行繫統梳理和學習，著重培養學習者的社 會責任與使命感、領導力及人文素養等，實現了繫統 性和實用性的有效結合，度身訂做、注重實戰、學以 致用。

**講 戰略課，***首先是一位戰略家
第1課 隻有方向正確，纔能邁對**步
第2課 大形勢是制定戰略目標的土壤
第3課 面對冷眼，總裁該怎樣堅持自我
第4課 惟有“專注”，企業纔能立於不敗之地
第5課 **是推進事業前行的“發動機”
第6課 合格總裁要對企業狀況了然於心
第7課 錯誤的選擇意味著巨大的成本支出
第8課 行動力：戰略目標實現的根本保證
第二講 競爭課，提升核心競爭力獲得長效優勢
第9課 質量和服務是企業生存的命脈
**0課 一切都應從市場的需求出發
**1課 當“波特五力”共同作用於企業時
**2課 抓住“長尾”，獲得*大成功
**3課 細節決定企業未來的競爭能力
**4課 做自己擅長的領域裡的行家
**5課 快時代：速度比什麼都重要
**6課 競爭中，品牌的價值無可估量
第三講 創新課，創新能力關繫著企業的生死存亡
**7課 創新力決定著企業的生命力
**8課 小想法也能引起產業的革新
**9課 創新非無根之木，無源之水
第20課 窮則變，變則通，通則久
第21課 “點沙成金”需要超前的預測力
第22課 永葆好奇心，永具探險精神
第23課 拷貝**的過後，要能繼續推進
第24課 要不斷完善企業的價值載體
第四講 危機課，有較強的危機意識並能有效控制
第25課 李嘉誠也花大量時間思考“失敗”
第26課 私營企業“野生”的現狀與“新生”出路
第27課 把危機轉化為獲得成功的契機
第28課 危機面前，“偏執狂”的逆轉方法
第29課 “我們離破產隻差12個月”
第30課 企業處在困局中，首先要突破自我
第31課 此路不通走彼路，該放手時就放手
第32課 止損：忍痛“割肉”以*後患
第五講 決策課，提升明辨是非的決策能力
第33課 決策前要深入做好考察研究工作
第34課 “在別人貪婪時恐懼，在別人恐懼時貪婪”
第35課 *後拼靠的是自己的優勢專長
第36課 把“雞蛋放在一個籃子”的秘密
第37課 充分發揮“群策群力”的作用
第38課 要遵循企業發展的“道”
第39課 勇於跨出敢為天下先的一小步
第40課 在理智決策下允許大膽冒險
第六講 謀略課，以智慧實現預期目的與效果藝術
第41課 你的對手是你*好的老師
第42課 要把優勢轉化成“贏勢”
第43課 爭奪市場的**控制權
第44課 讓利與民的實質是占有市場的手段
第45課 不能打敗對手，就尋求合作
第46課 “借雞生蛋”的市場占有法
第47課 處處“為客戶著想”贏商機
第48課 找到“超出市場期望”的好點子
第七講 人纔課，人纔提升為企業“**要務”
第49課 廣納人纔：人纔是企業的財脈
第50課 人纔使用應*大化的竭其所能
第51課 “垃圾”是放錯了位置的人纔
第52課 運用“需求層次論”激發員工潛能
第53課 弄清管理中的“二八原則”
第54課 人人都是CEO，人人都是***
第55課 引入“鯰魚”型人纔激活員工活力
第56課 ***必須確立正確的識人的標準
第八講 領導課，以非凡的素質打造**的領導力
第57課 從氣質修煉開始，增強領導力
第58課 按制度辦事，比“人治”*有效
第59課 打造高素質和低內耗的**團隊
第60課 用好賞罰這把管理利器
第61課 領導要充分用好下屬的力量
第62課 與下屬溝通*有效的方式方法
第63課 領導必須懂得“矛盾平衡術”
第64課 無為而治：大事聰明，小事糊塗

第1課 隻有方向正確，纔能邁對**步 企業的戰略，對於我們企業的高層領導來講，也 是**重要 的，也牽扯到我們企業生死存亡的大事，因此對於企 業的中高層領 導來講，也應該對戰略，應該去研究它，應該去分析 它，不可 不察也。
——劉冀生 如果我們將構建一個企業看作是研發一個機器的 話，那麼什麼是*重要 的呢?那就是這個機器所要達到的功用，我們想要機 器有什麼功能，便應該朝 哪個方向去研發。
如果我們將運作一個企業看做是一段旅程的話， 那麼什麼是*重要的 呢?那就是這個旅程所要達到的終點，我們明確了前 進的方向，纔好調整 自己的步伐。
由此可見，對於一個企業而言，**點必須明確 的就是它的目標。目標 明確，纔有發展的方向，纔有遠景可談，如果連下一 步邁向哪裡都不知道，那 麼企業無疑是肯定沒有明天的。
那麼，一個企業的戰略目標該由誰來制定和把握 呢?那無疑就是這個企 業的管理者、掌舵人——總裁。總裁作為企業的掌舵 人，他在管理企業的時候 就將自己的精神和性格融入進了企業當中，一個對自 己人生目標清晰、能夠看 得長遠的總裁，其管理的企業戰略目標就清晰，企業 的前景就樂觀。
約翰·錢伯斯是帶領思科公司獲得飛躍的總裁， 是當今世界上*出色的 企業經理人之一，在錢伯斯的履歷上，有著各種顯赫 的成績，而在這些成績 的背後，則是錢伯斯那顆永遠目標明確的心。
在剛剛進入思科公司的時候，錢伯斯就將“讓思 科成為世界性的大公 司”的目標“推銷”給了每一個員工，在這種目標的 指引下，他將思科帶上 了一條通過並購實現擴張的快速發展道路。
據說，在某次美國加州舉行的一次大型技術會議 上，錢伯斯與卡爾·魯 索相遇了。當時的卡爾·魯索是瑟倫特公司的首席執 行官，該公司作為電信 設備領域後起之秀在當時**風光。初次見面，錢伯 斯就向對方單刀直入地 問道：“如果我想收購你的公司，你打算要多少錢纔 肯簽字?” 聽到錢伯斯如此的問題，魯索愣住了，因為在當 時他也正準備著將公司 推上股市，因此他微笑著回敬道：“那麼我們需要花 多少錢纔能使你放棄這 種想法?”於是兩個人的交談不歡而散。
但是，因為心中有堅持，錢伯斯下定決心一定要 完成這筆收購，終於， 在動用了一切可以尋找到的資源之後，第二年八月， 瑟倫特公司*終並入了 思科。據統計，隻在1999年錢伯斯就並購了十八家公 司，而在錢伯斯執掌思 科的二十年間，他累計已經收購了五十八家大大小小 的公司。這些公司被並 入思科以後，迅速充實了思科的實力，讓思科公司在 短短二十年間從一家年 市值不過五億美元發展到市值超過兩千億美元的行業 ***，錢伯斯用行動 實現了他的目標。
相比於類似於思科這樣成功的公司，我們再分析 一些小公司之所以不能 獲得成長而*終走向破產的道路之後，就能*明白目 標對於一個公司的重 要性了。
凱瑞藥業是新澤西的一家新興企業，公司因獨立 開發的一款消炎藥而成 功，占領了很大的市場份額，前途很為世人看好。但 如此的大好形勢卻並未給 公司帶來發展，在經營了短短兩年之後，公司就宣布 破產了。
這其中的原因就在於公司沒有目標，在稱霸市場 從而導致收入猛增的時 候，公司高層沒有提出可行的發展戰略，收入*多是 用來分配給投資者和改良 辦公環境，而不是開發新產品或者穩定銷售市場。而 在短短兩年之後，當時還 處於**的凱瑞公司就迅速被其他公司**，*終不 得不退出市場。
作為企業的總裁，沒有人想看著自己的企業被同 行**、擊敗乃至於被 行業淘汰，那麼就應該給自己的企業制定出明確又切 實的戰略目標。
對於企業戰略目標的制定，在企業管理享有泰鬥 聲譽的劉冀生教授提出 四個要求：明確性、合理性、可度量性和挑戰性。
首先說明確性，這就是指企業的戰略目標必須清 晰。在明確性上面，企 業的總裁要清楚地知道自己想要什麼，想要通過企業 來實現什麼，隻有把這兩 個問題弄清楚了，企業的戰略目標纔可能明確。
其次說合理性，合理性指的是企業的戰略目標必 須切實可行。人有力所 能及和力所不及的事情，企業也是如此，一個企業就 算發展得再好，也是有其 局限性的，因此企業總裁在制定戰略目標的時候要確 保目標不超出企業的能力 範圍。
第三說可度量性，可度量性指的是總裁對於企業 目標的實現程度要能了 然於胸。企業戰略目標的實現是一個漫長的過程，在 這個過程中如果想要把握 好企業的發展方向，就要隨時能夠度量企業戰略目標 的實現程度。
*後說挑戰性，挑戰性指的是總裁對於既定戰略 目標的**。企業的戰 略目標務求明確合理，然而在明確合理之外，企業還 應該有挑戰的勇氣，隻有 這樣，纔能夠讓企業的戰略目標*大限度地實現。
我們中國有句成語叫做“有的放矢”，它的意思 是隻有有了箭靶，纔能 夠有射箭的方向，如果沒有箭靶的話，射箭也就沒有 意義了。總裁管理企業也 是如此，隻有有了目標，纔有努力的方向，也纔有前 進的動力，而那些沒有目 標的企業，就像沒有箭靶的射手一樣，空有精準的射 術卻沒有施展的空間。
P3-5