董事會與管理層，何時攜手？
董事會對管理層，何時監督？
董事會就哪些議題，應當出手？
董事會就哪些議題，應當放手？
你的董事會是否創造了價值——或是正在危害公司？
改變已經到來。高層領導力正在被重新定義，董事會在與CEO合作領導公司時正在扮演越來越重要的角色。但責任越重，機遇越大，風險也越大。因此，董事會需要新的路線圖——在與高管團隊一起履行公司管理職責時，何時該出手、何時應攜手，何時該放手。
如果你已在某家公司的董事會出任董事，或者有望成為其中一員，那麼本書將是你在董事會會議室裡不可或缺的指南。
如果你打算投資於那些股票公開上市交易的公司，或對它們進行分析、排名、跟蹤，或與其合作，本書將幫助你*好地理解這些公司的行為和表現。
如果你需要與董事一起工作，或需要向董事會報告工作，那麼在你開展工作的時候，本書將指引你找到那些願意扮演積極主動的***角色的董事。
本書以董事會和高管團隊的實踐經驗為基礎——這些經驗來自於現實中董事會的會議室，因此是一部真正的實戰指南。
作者在書末總結、提煉的18項董事會領導力清單，為忙碌的管理者們提供了簡潔而重要的思考框架。

決定企業命運的關鍵，不多。除了創始人自己、一把手及核心班子，董事會也是重要環節。 好的董事會，能助你乘勢而上、迅猛發展；在公司危難之際，能幫你力挽狂瀾、再創輝煌，比如福特汽車。差的董事會，能將百年老店推向深淵，有時真的萬劫不復，比如摩托羅拉。還有的董事會，形同虛設，沒少花錢，但隻是有個形式，走個過場，蓋個圖章。 好的董事會，的確可以發揮很大的作用，創造很大的價值，甚至可以成為你的秘密武器，你的青龍偃月、你的倚天屠龍，就看你想不想了解、能不能做到。 如果你真的想，這本書就是*好的指路明燈，書裡凝結了大師50年的智慧，有*精悍的方法。如果你隻是好奇，想窺探在董事會秘而不宣的會上會下都發生了什麼，這裡有精彩的故事。如果你發愁書太厚，沒時間，不知道從何入手怎麼讀纔高效，這裡精悍的方法、精要的感悟，與你分享。 在《董事會領導力》中，拉姆·查蘭倡導一種新的公司治理模式，分享了董事會與高管團隊一起領導公司的實踐經驗。作者基於幾十年來廣泛而深入的工作經驗，以及對全球數十家大型企業的許多高管和董事的個人訪談，講述了發生在蘋果、波音、福特、印孚瑟斯、摩托羅拉等公司董事會的不為人知的故事，揭示了這些世界知名企業興衰背後的人事變遷和商業傳奇。本書以董事會和高管團隊的實踐經驗為基礎——這些經驗來自於現實中董事會的會議室，因此是一部真正的實戰指南。書末總結、提煉的18項董事會領導力清單，為忙碌的管理者們提供了簡潔而重要的思考框架。

拉姆•查蘭博士是在全球範圍內享有盛譽的公司董事會和管理者的咨詢顧問，他持續為通用電氣提供高級管理層咨詢和培訓長達40年，並為杜邦、英特爾、諾華、福特汽車、思科等眾多500強企業提供服務，被譽為“當代德魯克”。查蘭已經出版19部暢銷著作，其中包括《執行》《開啟轉型》《引領轉型》《高潛》等名著。曾執教哈佛商學院、沃頓商學院、凱洛格商學院和通用電氣“傑克•韋爾奇領導發展中心”，多次獲得*佳教師稱號。 丹尼斯•凱利是光輝國際（Korn/Ferry International）公司的董事會副董事長，其專長是招募公司首席執行官和董事。他曾為3M、泰科國際、美國世界通信公司、美標以及其他一些公司尋找席執行官，幫助許多公司的董事會完成了繼任計劃，並為聯合信號、美國運通、安進、CBS、葛蘭素史克、高盛、美林、泰科國際等公司尋找董事。 邁克爾•尤西姆是威廉和傑奎琳•伊根（the William and Jaclyn Egan）大學的管理學教授，同時擔任沃頓商學院領導力和變革管理中心主任。他在大學教授領導力和變革方面的MBA 課程，並為美國、亞洲、歐洲、拉美的客戶提供關於領導力、團隊建設、公司治理等方面問題的解決方案。

中文版序 蘇國新
大師的書，怎麼讀？ 楊懿梅
前言
第1章 明確邊界，董事會的職責定位
董事會的全新模式
***英明的決策
董事會的歷史起源
董事會的職責定位
董事會的工作邊界
**部分 董事會領導能力，如何打造
第2章 要事為先，聚焦核心戰略思路
思路清晰快速成長：印度巴蒂電信
戰略搖擺分崩離析：美國知名企業
第3章 董事選聘，必須真正創造價值
選聘董事的八項標準
推動業務快速拓展：印孚瑟斯公司
幫助企業厚積薄發：巴西RBS集團
帶領公司重整旗鼓：美國德爾福公司
第4章 董事評價，優勝劣汰果斷處理
問題董事，如何處理
董事績效，如何評價
董事調整，請誰留任
過度干預，如何防範
董事內鬥，遺患無窮
第5章 首席董事，董事會的靈魂人物
首席董事應優先確定
董事會氛圍如何營造
首席董事的品質要求
分歧到決策如何推動
專業委員會如何運作
**首席的經驗分享
第2部分 董事會領導作用，如何發揮
第6章 重中之重，一把手接班人規劃
危難時刻的關鍵抉擇：福特汽車
董事會負責全程參與：3M公司
內部接班人培養機制：亨氏公司
獨特的450度評估法：葛蘭素史克公司
接班人工作及早規劃：哈門那及必和必拓公司
盡職調查必須做到位：雅虎的教訓
選對一把手的十項原則
第7章 適合企業，選擇一把手的關鍵
一把手選錯，後果**嚴重
一把手能力，適合企業需要
關鍵的戰略要求，不容打折
適合應如何做到：黑石基金
第8章 出現問題，如何識別如何解決
一把手出問題，應如何識別
征兆1：缺乏清晰戰略思路
征兆2：缺乏高效執行能力
征兆3：關鍵崗位錯誤人選