本書作者提出“績效管理三重境界”，此觀點是對其他人的創新觀點、概念和理論的梳理，旨在消除管理領域的創新泡沫，還原績效管理的真相。本書以三重境界為主線。第 重境界是優術境界，關注的是績效循環，重點解析關鍵技術問題；第二重境界是明道境界，關注的是績效繩子，重點解析績效管理與企業運營的深層連接與作用機理；第三重境界是取勢境界，關注的是績效彩繩，重點解析戰略與績效繩子的關繫以及戰略思維的搭建。通過本書，能讓企業家和管理者們跳出績效管理專業概念和理論工具的藩籬，建立基於企業戰略和整體運營的績效管理繫統思維架構，推動創業企業快速成長，開闢戰略新篇章。

前言　創業企業的績效之痛
第1章　創業企業常見的績效陷阱001
1. 被員工誤解為扣工資002
2. 為發獎金、漲工資找依據002
3. 把考核當作權杖003
4. 挑“軟柿子捏”，考下不考上003
5. 以結果論英雄004
6. 考核周期一刀切004
7. 職能部門壓力小，得分高005
8. 用強制分布來營造公平假像005
9. 考核結果不反饋溝通006
10. 采用360度考核提高準確性006
11. 人力資源部門唱獨角戲007
12. 直線經理認為績效考核是一種負擔007
第2章　創業企業需要打通績效三重境界009
一、“優術”解決技術問題010
1. 如何設計考核指標010
2. 如何設計考核關繫010
3. 如何設計考核周期011
4. 如何讓考核結果*加合理011
5. 如何應用考核結果011
二、“明道”解決體繫問題012
1. 如何制定合理目標013
2. 如何讓各級員工負起責任013
3. 如何合理地配置資源014
4. 如何激發員工的動力014
5. 如何優化人纔014
6. 如何提高組織績效015
三、“取勢”解決方向問題016
1. 如何正確認識戰略016
2. 如何解讀戰略017
3. 如何創新戰略017
第3章　如何打通優術境界019
一、如何設計考核指標020
1. 指標設計典型方法020
2. 指標設計方法的區別027
二、如何設計考核關繫030
1. 個人考核的五種基本關繫030
2. 設計個人考核關繫的原則033
3. 組織考核與個人考核的區別035
4. 組織考核的基本關繫036
三、如何設計考核周期038
四、如何正確運用強制分布041
五、如何應用考核結果044
1. 激勵要素044
2. 掛鉤類型049
3. 把握平衡051
六、如何考核研發創意類員工053
1. 個人考核常規化054
2. 項目考核動態化055
3. 項目考核為主，個人考核為輔056
4. 考核結果應用及激勵特點057
七、如何考核職能管理類員工058
1. 考核指標的三個層次058
2. 不同層次指標的考核周期060
3. 考核結果應用及激勵特點061
八、直線經理在績效管理中的職責061
九、績效管理應堅持的理念底線064
1. 該不該根據考核結果扣工資064
2. 該不該以結果論英雄064
3. 如何避免績效反饋的尷尬065
4. 績效考核應該從哪個層級入手065
5. 如何讓直線經理支持績效考核065
十、績效管理的創新與回歸067
1. 指標設計068
2. 考核關繫068
3. 考核周期069
4. 考核結果應用069
第4章　如何打通明道境界071
一、績效循環為什麼會失效072
1. 繩子實驗072
2. 運營中的“繩子”是什麼073
3. 拉繩子與推繩子076
4. 績效繩子的隱形與顯化077
5. 績效循環與績效繩子的對比078
6. 績效繩子的脫節079
二、如何將戰略轉化為目標080
1. 什麼是指標脫節080
2. 戰略如何轉化為指標080
3. 什麼是指標值脫節085
4. 如何確定指標值086
三、如何將責任落實到位088
1. 責任脫節的五種原因088
2. 如何落實責任092
四、如何將目標轉化為計劃096
1. 三種做法導致計劃脫節096
2. 如何制定計劃098
五、如何通過預算實現資源的有效配置102
1. 預算脫節的原因102
2. 如何制定預算104
六、如何提升激勵效果107
1. 激勵脫節的兩種表現108
2. 如何提升激勵效果109
七、如何實現人纔匹配115
1. 人纔脫節的三種表現形式115
2. 如何實現人纔匹配117
八、知識經濟時代的績效繩子121
第5章　如何打通取勢境界129
一、戰略是如何將績效繩子變成績效彩繩的130
1. 戰略對責任的影響131
2. 戰略對激勵的影響134
3. 戰略對人纔的影響137
4. 戰略是績效彩繩的調色板139
二、建立基本的戰略認知140
1. 戰略是判斷對錯的標尺和*大的公理140
2. 戰略本身沒有對錯，隻有高下142
三、如何解讀企業戰略145
1. 解讀戰略的四個典型工具145
2. 戰略解讀工具的本質區別154
四、如何培養戰略創新思維155
1. 產業思維156
2. 差異化思維166
3. 互聯網思維173
後記：精髓在於回歸本質183

創業企業在績效管理中的痛點，體現在推行績效管理 過程中掉進的陷阱。有的企業在陷阱中掙扎著爬出來，跌 跌撞撞地走向下一個陷阱；有的企業在陷阱中被困住，始 終找不到方法出來。我將一些典型陷阱逐一梳理出來，便 於創業企業的企業家和管理者做直觀的對照和自檢。
1.被員工誤解為扣工資 一些企業在設計績效管理方案時，將員工的工資結構 進行拆分，按照一定百分比劃分出一部分作為績效工資， 員工績效考核結果的高低，直接影響著員工所能得到的績 效工資的多少。比如：某員工月薪1萬元，其中20%為績效 工資，即2000元為其月度績效工資。當該員工績效考核得 分為100分時，他能得到的月度績效工資為2000元；當該員 工績效考核得分為80分時，他能得到的月度績效工資為 2000×80%=1600元。
從企業角度，這種設計的目的很清晰，規則也很合理 。但從員工的角度來看，他們會認為企業從自己的工資中 扣除了一部分，作為績效工資，自己即使做到*好，也不 過是把自己該拿的工資拿到手了而已，一旦稍有閃失，自 己就無法拿到足額工資。所以他們認為企業推行績效考核 ，就是克扣員工工資的一個理由。
2.為發獎金、漲工資找依據 根據員工的績效考核結果，按照一定的規則來計發獎 金或者調薪，本是無可厚非的。但有的企業把這個邏輯顛 倒過來，在考慮發放獎金的時候，已經決定好了給每個人 發放多少，但是擔心直接發下去會讓員工有意見，尤其是 獎金少的員工會不服氣。為了避免這種情況出現，管理者 就讓人力資源部門組織一次績效考核，根據預判給打算多 發獎金的員工評分高一些，少發獎金的員工評分低一些， 這樣考核結果統計出來後，自然就符合了管理者的預想。
還有的企業，隻有在決定給某位員工漲工資的時候， 纔安排人力資源部門對該員工做一次績效考核，其實考核 結果可想而知，這隻不過是為了讓漲工資看起來*加公平 合理而已。
3.把考核當作權杖 企業在推行績效管理時，經常會遭到各部門管理者的 抵觸，但也有一部分管理者，**歡迎績效考核。他們認 為，如果沒有績效考核，員工可能就不聽指揮，消極怠工 ；而有了績效考核，管理者可以通過考核打分來約束員工 ，迫使員工服從指揮。他們將績效考核當作了管控員工的 權杖。
4.挑“軟柿子捏”，考下不考上 “先易後難”是很多企業推行績效管理的做法，他們 選擇從基層員工開始啟動。一是基層員工的職責比較具體 ，容易確定考核指標；二是基層員工“位卑言輕”，很少 “反抗”。如果從基層員工啟動之後，逐步將考核範圍擴 展到中層、高層，也算是合理的推進過程。但是，一些企 業啟動績效管理後，就停留在了基層員工層面，結果形成 “刑不上大夫”的局面，管理者隻考核下屬，而自己卻不 會被考核。
5.以結果論英雄