中國制造，*終幸福了誰？找準富士康事件背後的本質，挖掘中國企業困擾的根源！
這本書所帶來的，不應該僅僅是一時的激憤與指責、喧嘩與騷動，而應該是深入的觀察與思考，深刻的分析與總結，以及切實的改進。
本書通過第十三跳的謠言引出富士康和郭臺銘的初步印像，繼而談到創業、進軍大陸、2008年的逆風飛揚，然後通過12連跳和員工生存實錄道出原因：追求速度，其根源在於鐵血文化，通過總結鐵血文化的經驗教訓，來思索以富士康為代表的制造業和本土企業該往何處發展。富士康以員工跳樓的慘痛教訓直面媒體和社會，引起普遍關注和熱烈討論。不管富士康成敗及未來走勢如何，2010年肯定是其轉折和升級的年份，隨著郭臺銘的新舉措和政府部門的調查深入，富士康會成為一個持續話題。

富士康的故事遠沒有結束。 當你讀完這本書，“富士康危機”將不再是一個模糊、雜亂的事件， 而會形成一張清晰的脈絡圖，這不僅僅是一個企業的問題，這是中國企業 乃至中國社會的一種病痛。富士康問題的背後，更隱藏著巨大的黑手，既 有監管、社會公平和幸福感的喪失，更有外國企業資本霸權的盤剝！本書 將為您揭開： ——富士康帝國，是模式為王，還是靠“血汗”的支撐？ ——“N連跳“，是一個企業與一代人的衝突，還是人性關懷的喪失？ ——富士康的背後，還隱藏著什麼樣的黑手？ ——我們的日子為什麼這麼難過？中國企業的出路在那兒？

第一章 五月圍城
死亡名單·013
富士康就是我的深圳·016
青春不能承受之重·019
誰在綁架“中國工人”·021
把悲傷留給GDP·024
中國制造業的時代背影·027

第二章 臺灣來的“晉商"
白銀帝國和“山西的事業”·033
成長的名字叫痛苦·035
—個**是否強盛要看它的模具水平·038
轉型：電腦連接器·041
打不死的蟑螂·044
十年磨劍，富士康橫空出世·046

第三章 進軍大陸
深圳1988·053
艱難上市·055
看得見的土地我都要了·058
大陸擴張路線圖·060
**布局·063

第四章 並購大業
半年內完成三大洲並購·069
並購湯姆遜，補強光驅短板·071
奇美通訊：並購，增持，再增持·074
普立爾啟示：並購要找志趣相投的人·076
並購索尼海外工廠，電視機新霸主的圖謀·079

第五章 從“3C”到“新3C”
電腦大鱷震驚業界·085
通訊：必須要與富士康合作·087
消費電子戰場的**商·090
汽車市場攪局者·093
將數字內容產業與硬件制造相結合·095
渠道變革·098

第六章 中國制造的基本功
核心**：CMM模式·105
成本控制是企業的基本功·107
品質是生命，是尊嚴·110
答案永遠在現場·113
誰擁有技術，誰就是贏家·115
選對客戶，全心服務·118
從學習上找根源·121
前10年壯大企業，後10年培養人纔·123

第七章 經驗揭秘：速度決定一切
邊建廠邊出貨·129
搶到訂單，步步**·131
飛機速度·134
982原則，永遠比對手J陝一步·137
快速通關，負數庫存·139
e—Hub讓供應商和市場零差距·142
向管理要速度·144

第八章 鐵血帝國
獨裁為公，民主是*沒有效率的管理·151
富士康比較像一支急行軍·153
贏在企業文化·156
不靠制度靠責任·159
沒有管理，隻有執行·161

第九章 富士康的宿命
一切遠未結束·167
加薪不是長久之計·169
人與機器·172
大企業病：規模與效率悖論·174
反微笑曲線·177
蒼狼終將消失·180
覺醒的新一代·182

第十章 同行者的力量
何享健：雄心壯志與控制哲學·189
王傳福：追趕者的夢想·191
任正非：管理的灰度·194
柳傳志：回歸“技工貿”·197
馬雲：突圍還是堅守·200

第十一章 醒來，未來
向價值鏈的兩端延伸·205
內遷是**選擇·207
房地產迷局·210
政府需要做得*多·213
有一種愛叫做放手·215
接班人選擇：不做家族企業·218

第十二章 不隻是一面鏡子
幸福和尊嚴比成功*重要·223
破解“中國劫”·225
中國制造何去何從·228

後記 每個人都懷著自己的希望·231
附錄 富士康大事年表·233

選對客戶，全心服務 20世紀80年代初的**，郭臺銘突然接到大洋對岸美國芝加哥密歇根 湖畔的某家筆記本電腦公司的質量投訴，說富士康的電腦連接器有問題。
這是***早的筆記本電腦公司，當初能拿到訂單是因為競爭對手無法交 貨，客戶無奈之下隻好交給富士康，因此十分不易，郭臺銘十分重視，決 定親自去一探究竟。
異國他鄉此時正寒風呼嘯，氣溫在零下二三十攝氏度，到現場後郭臺 銘發現，問題出在沒有做零下50攝氏度的嚴寒測試。臺灣氣候溫暖，產品 性能良好，可在美國的鼕季就會出故障。在了解了情況後，郭臺銘當面向 客戶做檢討，然後將所有問題產品全部挑出來，同時通知臺灣工廠立即將 所有產品加一道嚴寒測試程序。三天後，合格產品全部空運到美國；兩周 之內，所有產品都全部撤換完畢，客戶生產未受到影響。
即便後來富士康規模不斷擴大、影響力不斷提升，遇到客戶的重大投 訴事件，郭臺銘還是會親自前往客戶所在地當面致歉，真誠不減。總裁嚴 格要求至此，銷售人員也並不輕松，郭臺銘對業務員有兩個基本要求：一 是隻會對別人說我的東西比別人便宜，交貨又比別人快的業務員我不需要 ；二是一定要能在**時間弄清楚誰纔是決定下單的關鍵人物。
在富士康銷售人員的筆記本電腦裡通常都有一份“秘密聯絡圖”，也 就是客戶人員名單，包括關鍵人物的職位、履歷、學歷、年齡、愛好、家 庭狀況，甚至詳細到有幾個孩子。如果業務員拜訪之前沒有清楚明晰地畫 好客戶權力組織圖，一定會被領導罵得狗血噴頭。通過這些縝密的商業情 報，富士康能及時了解到客戶關鍵人物的職責範圍、內部關繫、權力結構 變化和未來發展趨勢。
除此以外，富士康對銷售人員還有七項職責要求：選對客戶並建立分 類制度；建立良好的上中下層關繫；找到新產品開發的機會；競爭對手分 析；搶奪訂單並配合客戶交貨計劃；忠實傳真，及時彙報相關情況；負責 回收應收賬款。另外，銷售人員還必須深入了解產業知識，具備分析產品 優劣的能力，必須清楚工程服務及生產制程，能快速準確說出富士康和競 爭對手產品上的不同之處。
要成為一名**業務員，取得客戶信任至關重要。郭臺銘認為那些油 腔滑調的業務員*難得到客戶的信任，他教育新業務員工說：“要先從小 訂單開始，說到做到，你把小的做好了，客戶就會慢慢把大訂單交給你。
” 獲得信任的另一大秘訣是嚴格為客戶保密。外界都知道富士康為微軟 、思科、索尼、諾基亞等客戶代工，至於生產何種產品、多大產量、多少 價格業內並不知曉，除了不得已而公開的客戶外，富士康還為哪些客戶代 工就*鮮為人知。保密不僅出於隱藏富士康自身的競爭意圖，還在於雙方 簽訂的嚴格保密協議，一旦有員工下載並通過電子郵件外傳機密，客戶將 索賠數百萬賠償。
在富士康的眾多客戶中，大多是競爭對手，比如諾基亞與摩托羅拉、 戴爾與蘋果、思科與華為等，為了避免洩露彼此技術機密，富士康為每個 客戶分別設立一個事業處，各客戶的事業處隻做這一家的訂單，而且各事 業處之間不能互相往來，即使在同一棟廠房，各樓層的生產員工都不能隨 意走動，對其他單位的生產狀況毫不知情。
有人說：“客戶就是上帝。”也有人說：“像滿足情人那樣滿足客戶 。”還有人*狠：“讓客戶滿意到*望為止。”客戶至上的理念已成為企 業界無可辯駁的*高信條。但是郭臺銘認為，比客戶滿意*重要的是選對 客戶，他在評價富士康時總說：“四流員工，三流管理，二流設備，** 客戶。”如果客戶選錯了，一切服務都無從談起。
作為必勝*技，郭臺銘選客戶有三大步驟。
**，研究客戶是否與富士康存在競爭關繫，或者受惠於富士康產品 的物美價廉而增強實力，成為自己未來的強勁對手。郭臺銘透露，他為此 花費大量時間來研究客戶有沒有長期的企圖心、未來的策略是什麼、願景 是什麼等關鍵問題。
第二，如果確定沒有競爭關繫，不會成為潛在敵人，就要評估客戶的 潛力。包括其市場地位、優勢劣勢和目前策略，如果這家公司符合競爭位 置，富士康就可能全力支持。郭臺銘強調，就算是小訂單選客戶也很重要 ，有些訂單我們願意接，就是因為看好這家客戶。
第三，富士康判斷客戶有一個簡單標準：市場占有率超過30％。富士 康會將客戶分級，**等級是**市場排行前四名的公司，第二級是** 五到二十名的公司，第三級是地區性市場***，第四級可能是通路商 組裝市場等，依次類推。郭臺銘強調，一定要緊盯世界**級客戶及其長 期競爭力。
所謂“疑人不用，用人不疑”。一旦選定客戶，富士康會全力支持， 幫客戶賺錢。一名離職的富士康業務員表示：“我在富士康學到*多的， 就是幫客戶賺錢的觀念！如果客戶不賺錢，你做得再好都是錯的！”大多 數廠商能做到“交期準、速度快、質量好、成本低、倉儲運送完整”就已 經相當不錯了，可這些對於富士康而言隻是基本要求，如果客戶搭配的其 他零組件不合適，富士康會主動幫忙改善，甚至和客戶一起打開市場，提 高贏利能力。不少客戶都說：“和郭臺銘合作過的人幾乎都升官發財！” 直到2001年，富士康營收**突破1000億臺幣，記者問郭臺銘成長的 關鍵是什麼，他依然回答：“選客戶。”他在**的**客戶都是很好的 情報來源，這讓他知道市場需求的未來變化。但是經過幾十年風雨無阻的 前行，他自己也積累出大量判斷客戶實力和市場前景的經驗。
郭臺銘說，他將毫無保留地把這些經驗移轉給接班人。
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