作者簡·費洛徹烏斯基在英國擔任管理工作多年，他對於機構內部管理狀態的敘述不但適用於他從事的公共行業也同樣適用於私企領域和各種管理者。他探討**的管理是什麼和怎麼實現，切實，觀點很新讀來卻是易於哩解。《卓而不敗》通篇管理學，商業，幾乎沒有人物事例和探討，然而，通過閱讀本書，甚至不用閱讀本書相信你也早已明白，一個人的工作表現是其生活中對待人事物的體現，企業管理者的失敗很大程度上是個人，或一個或多個的失敗。人是管理者，規則的制定者。

簡·費洛徹烏斯基著的《卓而不敗》是一本適合 各種管理者的書。它充分也連貫一致地描述了要想成 為一位優秀的管理者並且成功地管理，你需要做什麼 ，你需要如何表現。本書的路線不是指向完美或不可 企及。本書更關注真實、努力、持續獲得的成就。這 纔是注重現實的管理者需要的，這纔是真實的管理者 應該走的道路和達到的方向。 本書通過首先觀察管理、商業和機構的失敗和引 發失敗的原因最後獲得這些關鍵的想法。本書的中心 思想就是識別失敗和理解其根源原因是重中之重的信 念和相應的證據，而不僅是因為能幫助你避免失敗， （若失敗已經發生了）脫離失敗等這樣明顯的原因。 本書能幫助你脫離失敗，但是更重要的是本書助你建 立失敗的對立面——簡短而言，優秀的管理的所是和 所做。

**部分 理解失敗
第1章 提及避而不談的話題
失敗看起來什麼樣
失敗無處不在
衡量成功和失敗
不正確地描述成功和失敗
失敗的易影響性
第2章 失敗的模式：優勝美地曲線
階段1：掙扎
階段2：否認
階段3：自由降落
階段4：谷底
階段5：復蘇
階段6：鞏固
第3章 其他類型的失敗
全盤皆輸：尼亞加拉瀑布直降
表面失敗：巴拿馬運河河道
廣泛的失敗：大峽谷

第二部分 避免失敗
第4章 被動的警告標志
無知
確定性
自滿
第5章 主動的警鈴
著魔
操控
規避
第6章 文化試金石
一種浮躁的文化
虛假的讓人安心的文化
遊戲的文化
控制的文化

第三部分 醫治失敗
第7章 重獲自信
跟員工聊聊
向外發展
回應
重獲氣勢
宣告成功
第8章 重新獲得控制
不斷深挖直到找到原因
解決立時出現的問題
重建管理的機制
解鎖機構

第四部分 持續成功
第9章 失敗的對立面
五個關鍵想法
適應
給予和接受反饋
不屈不撓地管理
**0章 誠實的重要性
不能打破的鐵三角
誠實
被動和宿命論
風險管理和失敗
理解過程
重新設計從而解決問題
**1章 挖掘數據
細節決定成敗
尋找真理的內核
接近
在績效管理中使用信息
顛倒乾坤
**2章 容錯、隨機性和模式
與不**共存
管理未知的
轉變隨機性成為有章可循
天賦還是運氣？
**3章 衡量環境
水平掃描
規則變化
同仇敵愾和合作伙伴
**4章 細心的經理
把問題分解從而一一攻克
心細如發
說明
限制自己的優先次序
理解什麼是重要的
**5章 後的想法
成功取決於人還是方法？
管理抑或**？
靠管理來帶領
對不**的駕輕就熟

附錄 個人故事

靠管理來帶領 2012年夏天，我受邀對與北愛爾蘭警察局前任局 長和英國**警官協會會長休·奧德爵士的一次發人 深省的訪談作以評論。這項任務向我提出了一個明確 的問題：“在醫療和警務兩個領域，領導階層和管理 挑戰有哪些相似之處？”於是，我不得不認真地考慮 了醫療機構領導階層所面臨的種種挑戰，那時我剛剛 申請並成功獲得了倫敦大奧德蒙街兒童醫院（GOSH） 的首席執行官一職，所以從西赫特福德郡醫院的撤離 正引起著不同程度的關注和反應。
首先，大奧德蒙街醫院是一個（稱得上**的） 典型例子，它尤為凸顯了存在於英國國民醫療服務機 構的真理：機構的品牌比領導*具威嚴，有著超乎尋 常的重要性。領導的職責是關於維護和加強機構品牌 ；關於打造品質、增強凝聚力、提高技能水平及傳播 共同價值觀；關於充當帶頭人、信號員、促成者和催 化器。然而，隻有當你對大局有著正確的理解，纔能 成為航行舵手，纔能遊刃有餘地履行以上所提及的職 責。人們期望你能夠真的讀懂企業。他們可能會擔憂 你的專業技能不夠全面或者不夠具體，因為他們必須 ——同時也希望——充分信任你。想要成為一名** 的***，你必須向他們展示你是一名有能力的管理 人員。
那麼，作為一名離職辦理中的***，我現在的 感受和經歷如何呢？面對著西赫特福德郡醫院醫護人 員們的溫暖、感激和關心的送別語，我感到十分的愧 疚，因為作為一名醫院的CEO，你就應該根植於這個 機構，為機構的發展建設而扮演重要的水泥工人角色 。這是因為在英國國民醫療服務機構中，管理和領導 甚至*是如此，它明確地建立在人的價值、人際關繫 和互相交流這三大基礎之上。任何一個管理者想要在 經理的位置上坐穩坐牢並希望成功能夠接連不斷，就 必須留意它們，得到它們，尊重它們，自不必說那些 **們。
處在這樣一個變遷點，公開和透明的重要性也令 我喫驚且印像深刻。一方面，聽到西赫特福德郡醫院 的肯定——“你做到了你所承諾的一切”，感到很欣 慰；另一方面，精練地看出大奧德蒙街兒童醫院每個 人臉上寫著的疑問，“你會是你所說的那樣嗎？你將 對我們的信任作以何種報答？” 休·奧德爵士所談論的如何帶領警隊與我作為一 家大型醫院CEO的經驗大抵相符，但有兩個主要不同 點：**，休·奧德爵士強調了實實在在的勇氣，一 種我們都無比敬仰欽佩的品質，但在我的世界裡，它 隻能作為隱喻詞彙使用，用來表達支持、理解和共鳴 ；第二，國民醫療服務和衛生保健的管理，通常來說 ，有著很難被**的復雜性（醫院，引用“現代管理 學之父”彼得·德魯克的話來說，就是“世界上管理 起來*為復雜的機構”）。在這個領域中，勞動力的 組成成分*為繁多混雜，領導階層需要潛心於理解、 協調和編排全體員工令人難以置信的各種技能、纔智 和動力。
由此可見，對警務機構和醫院的管理，兩者之間 還是存在著很多共通之處，這**是值得深層次挖掘 和理解的一點，但是，我不得不承認自己無法勝任休 ·奧德爵士的職位，同時我認為他也做不來我的工作 。對於休·奧德爵士和我是如此，那麼我相信對於大 多數的其他人來說也會是這樣。我們可以且應該互相 學習。我們倆共同使用的那套管理方法，我們所有的 人隻要采用，都會把工作做得*好。那也正是我向大 家提供本書的基本立足點。
P178－180