彼得·聖吉，學習型組織理論之父，世界十大管理大師之一，20世紀對商業戰略影響*大的24個偉大人物之一。在本書中，他向我們闡釋了如何創建由學習者組成的組織，如何激活大家的記憶和夢想，讓每一個努力的血脈裡都流動著協作的精神，並讓艱難的質疑得到無畏的探尋。書中的故事顯示了各類公司、企業、學校、代理機構甚至各類社群團體，如何克服“學習障礙”並完成**的業績。

星期一早上我們該做什麼？ 彼得·聖吉的暢銷書《第五項修煉》提出了學習型組織的理論，引發 了一場管理實踐的革命。 《第五項修煉·實踐篇》則是一本非常實用的指導手冊，彼得·聖吉 博士從理念走向了實際層面。它闡釋了如何創建由學習者組成的組織，如 何激活大家的記憶和夢想，讓每一個努力的血脈裡都流動著協作的精神， 並讓艱難的質疑得到無畏的探尋。書中的故事顯示了各類公司、企業、學 校、代理機構甚至各類社群團體，如何克服“學習障礙”並完成優秀的業 績。假如有一本書是名副其實的“實操手冊”，那就是這本書。彼得·聖 吉和其他四位合著者的論述包括以下領域：再造人際關繫；忠於事實真相 ；建立自我超越修煉的策略；建設共同願景；在組織中進行繫統思考；設 計深度彙談會議；建立團隊學習的策略；創建作為社群的組織機構；設計 組織的指導思想。 本書從開篇就將讓你感受實際創建學習型組織的歷程。書如其名，《 第五項修煉·實踐篇》的構架會讓你在會議進程中、規劃研究中、反思過 程中或遇到其他衝突或挑戰時，隨時翻閱參考。書中隨處可見的圖標和參 考提示，會幫助你界定問題的性質，並進一步思考解決問題的方法。你可 以在書中做記號和標注，在空白處寫下感悟，畫出草圖和構思，記錄看似 不著邊際的夢想。隨著你自己的實踐筆記不斷積累，你將完成自己的實操 手冊，並掌握組織學習實踐的各項修煉。

第一章 起步
1.“我看見你了”
2.交流學習實踐的經驗和認知——《實踐篇》的目的
3.怎樣閱讀本書
4.為什麼要花費精力建設學習型組織？
5.為什麼要建設學習型組織？（一位CE0的觀點）
6.如何推進建設學習型組織的戰略思考
7.在組織中學習：核心概念
8.學習之輪——掌握學習型組織的節奏
9.領導力場
10.重塑人際關繫——化解合作中的障礙
11.尋找伙伴
12.開始行動——如何找到進行五項修煉的恰當途徑
第二章 自我**
1.自我**修煉的策略
2.自我**修煉中你可以預期
3.忠於事實
4.選擇的力量
5.鼓勵自我**的基礎設施創新
6.貝克曼儀器公司的自我**實踐
7.內心的**
8.下一步去哪裡？
第三章 團隊學習
1.團隊學習的策略
2.從團隊學習中你可以期望
3.深度彙談
4.大熔爐——Gs科技公司的勞資關繫
5.深度彙談會議的設計
6.技巧型商討——謹慎決策的規程
7.技巧型商討：英特爾公司案例
8.會後反思總結
9.靜默
10.重塑團隊關繫——“結構動力模式”如何幫助團隊面對自己的陰暗面
11.認可員工個人特性的組織——赫爾曼·米勒公司案例
12.發現學習風格的工具
13.集聚多樣人群，追求共同目標——南非論壇的學習實踐
14.設計全公司的團隊學習策略——來自四個工廠的管理者和員工是如何共同學習的
15.高管團隊領導力——組織高管的團隊學習
16.下一步去哪裡？
第四章 實踐演練場
1.我們的質量計劃失靈了
2.跳出迷信測量的陷阱——福特公司提高質量的案例
3.企業的環保主義——從環保中尋求增長點的悖論？
4.作為學習實踐的培訓工作——文化變革的一個關鍵要素
5.設計適合學習型組織的工作環境
6.家族企業學習動力的復雜性
7.創建學習型報紙
8.醫療保健組織變革之路一醫院如何開展學習
9.教育
10.大型政府組織也能學習嗎？——澳大利亞稅務局戰略變革的挑戰
11.致有抱負的政策制定者的一封信
12.建設當地的學習型社區

與心靈對話 自我**修煉的關鍵在於學會如何把個人願景和清晰的現狀圖景 這兩者，都經常擺在自己面前。在這個過程中，我們內心會產生一種 “創造性張力”。就其本質而言，“張力”就是尋求釋放的解決方法。
釋放這種張力的*理想的辦法，是讓現實*接近我們的願望，這就好 像用一根橡皮筋綁住了願景和現狀的兩端一樣。
當人們**看重願景或結果時，他們會很清楚地看到，自己的生 活必須改變纔能產生自己想要的結果。這時會有一股力量驅使他們一 心一意地致力於實現願景。他們不知不覺地將願景內化。他們的行為 在這個過程中也隨之改變。他們對自己和周圍世界表現出從容不迫的 耐性，並且對自己周圍發生的事情*為關注。這一切將在他們身上激 發出經久不衰的能量和熱情，而這(一段時間後)就會產生實際的成 果；而成果又會進一步增加他們的能量和熱情。
我們可能沒有辦法迫使自己立刻跳入這種心態中。但是自我** 修煉是能讓我們每個人都培養出引導自己達到這種境界的思考方 式。我們運用這種思考方式越多，就越有信心和勝任感，也越能 意識到，如果自己靜下心培育和感受創造性張力，它就會推動我 們不斷前進。
有些人認為：“由於自己有獨特的成長方式，我將永遠達不到自 己的願景；我知道我無法擁有自己想要的東西。”或者他們感到：“隻 有事情變得糟糕透了，我纔能逼迫自己去實現願景。”或者“隻有靠 自己頑強的意志力纔能戰勝面前的困難，不斷前進。”正如弗裡茨所 指出的，這些恐懼正是“情感張力”的表現，它基本上確信我們不配 或無能力去實現自己*深切的抱負。我們如何應對情感張力呢？不能 否認它的存在，而應盡力去*清楚地了解它，直到我們看明白，情感 張力也是我們自己現實的一部分。
自我**修煉告訴我們，即使願景似乎不切實際，我們也不能降 低自己的願景。有點兒自相矛盾的是，自我**告訴我們，願景的內 容本身並不重要。“願景是什麼並不重要，”弗裡茨說，“重要的是願 景做什麼。”有許多故事描述擁有非凡願景的人所取得的非凡成果， 但這些成果都與他們當初的意想不同。
自我**還告訴我們，即使現實令我們不安，我們也不能逃避現 實。仔細清楚地看清現狀是這項修煉中*艱巨的任務。它要求你無論 在順境還是逆境中，都能自問：“現在怎麼了？為什麼我會面對如此 艱難的現狀？” 可以參見**16頁“覺悟時刻”的例子。
*後，自我**修煉教導我們怎樣作出選擇。選擇是一項需要勇 氣的行動：對行動和結果的選擇將決定你的命運。
自我**修煉很像自我談心，我們的**個聲音流露出我們對未 來的渴望，另一個聲音則冷冷地(經常充滿惡意地)掃視著自己周圍 的世界。第三個聲音卻經常隱藏在背後說：“我已經選擇了我所要的， 我將一手把它創造出來。”在這項修煉中，我們要嘗試聽清楚所有不 同層面的聲音，並且明白，推動我們邁向願景的力量正來自於不同聲 音之間的相互關繫。
作為教練的領導 公開地培養創造性張力(一方面通過建立共同願景，另一方 面通過幫助大家看清楚目前的繫統和心智模式)能推動整個組織 進步，這是因為組織同個人一樣，能被創造性張力推動。學習創 造*大規模的張力的**步，是學習在你自己身上生成和管理創 造性張力。
當然，對一些***而言，要在工作單位裡鼓勵自我**， 一眼看上去就困難重重。許多人潛意識裡覺得個人願景往往和組 織目標相衝突。雇員在上班時間裡，被認為應該全身心地投入公 司事務中去，在他們踏進企業的大門後，個人的目標和需要都應 該拋到腦後。
令許多人高興的是，這種大家長作風被證明既無說服力又無效。
那麼，一個**經理能做些什麼來促進下級的自我**呢？我們建議 你充當教練的角色。如果運動員並無內心動機去取得什麼成果，那麼 任何一個教練都不會起作用。但如果運動員具備這種內心渴求，教練 就能激發個人努力，啟發運動員的理解力，這是靠運動員一己之力很 難做到的。
教練的首要任務就是用自己的行為表現提高自己的能力，實現創 造性張力。在形成共同願景的過程中，一定會有人問上級領導：“你 覺得我們應該往哪兒走？”作為一個領導，如果你對自己的願景模糊 不清，你很難激發其他人去創造他們自己的願景或嚴肅對待你的願 景。同樣，如果你不能清楚地描述現狀，你也很難讓他們和你一起去 看清現狀。
“領導有責任去追求個人自我**，”我們的同事阿蘭·戈瑟爾 說，“這不隻是為了他們自己，而是為了組織內的每 個人。除非領導對自己有所了解，否則他可能會利用組織來表達自己 的病態心理，這對他人會產生巨大的衝擊。” 典型的自我**教練工作包含幫助別人看清自己真正的願景。
“這真是你要的嗎？假如你真的實現了這個願望，你會接受它嗎？”或 者包含幫助人們*好地看清楚現實中發生的情況，“現在正在發生什 麼？”當人們學會如何*有效地輔導別人時，這種技巧會很快在組織 中擴散開來，這是因為像自我**中的大部分方法一樣，教練工作也 是通過榜樣的示範纔*為有效。P93-96