了得網小說_野蠻生長(精)

大概在1995年到1996年的時候，萬通的母公司海南萬通遇到了**大的危機，而正是這個危機，觸發了我們在“反省日”的討論和自我檢查，從而有了自己的“原罪”認識，並且找到了根治“原罪”的正確方法，那就是“資本社會化、公司專業化、經理職業化、發展本土化”。
我們當時的危機，主要集中在財務和內部組織，以及公司與外部環境的矛盾方面。從財務上來說，我們當時擴張得**快，主要通過杠杆收購和連環控股的方式，投資了武漢國投，有三個信用社（天津一個，南寧一個，蘭州一個）；另外還投資了華誠財務公司、天安保險、陝西證券，還有民生銀行。一時間，我們成了*招人注意的民營企業。我們接著就通過金融機構互相拆借等方式來擴張，投資在房地產、商業零售以及高科技等許多行業。在擴張過程中，我們的內部組織實際上逐漸被分割開了，深圳那一塊在王啟富手裡，廣西那一塊在易小迪手裡，北京這塊歸我和潘石屹管，另外，武漢國投、上海萬通由我和劉軍共管。這樣一來，財務資源和公司的經營就出現了很大的錯位和衝突，在擴張過程中，財務負擔日益加重。
當時，用於投資的資金都是以將近20％的年利率短期拆借來的，如果沒有60％以上的毛利，投資肯定是虧的；越投，口袋裡的錢越緊，越緊就越加摧殘手中的金融機構和向*多的人與機構去高息拆借，結果雪上加霜，飲鴆止渴，公司不堪重負，走到了崩潰的邊緣。這一財務危機，實際上迫使我們去思考我們到底有多大能力，我們應當怎樣獲得健康的投資和擴張的能力，而不是抽風式的變態的能力。這一剎那，我們明白了*不能用借來的高利貸投資，救治自己的唯獨辦法就是先賣東西還債，壓縮公司成本，甩掉包袱，然後再行增資擴股，引進不需要還的資本金。於是我們就開始大踏步地向後撤，退之再退，直到賣無可賣、退無可退。武漢國投賣了，北京、天津和武漢場內證券回購的席位收回了，三個信用社歸入當地城市合作銀行，陝西證券賣了，天安保險抵債了，華誠財務公司破產了，東北華聯也賣了。總之，這是一個有點類似於後來德隆的財務危機。我們當時把危機原因歸結為“短債長投”。
在財務危機的同時，我們又陷入了組織上的危機，實際上就是幾個合伙人（股東）在財務壓力下面臨的選擇和困惑。由於誰也想不出萬全之策，且又誰也說服不了誰，於是大家就提出分而治之，廣西和深圳被切割出去，潘石屹也自己創辦了新公司。所謂組織上的分法，實際上也就是按照誰管哪塊就分哪塊的做法，同時大概算了一下賬，然後基本上按照比較平均的一個數目分給走的人。但是，走的人都拿到了現金，沒有拿負債，所有的負債都留在了萬通的老根這個地方，由我、王功權和劉軍負責處理。所以，合伙人分家在那段時間是*大的組織性危機。
1996年之後，資產負債還在繼續壓縮和變賣過程中，但組織切割已經完成。這時，我和功權面臨著一個現實的選擇，就是公司怎麼樣往下走？這是一個很沉重的壓力。在這種壓力下，我去了一趟美國，跟功權在美國又反復商量了一下，*後我們決定“收縮” ：把所有的業務集中，壓縮費用，壓縮人員；**業務隻做房地產，美國萬通隻做創業投資。做出這一決定以後，就到了9月13日，也就是萬通的“反省日” ，我們照例集中，閉門反省、認真思過。這年的反省是在海南做的，我們在反省的時候，很疑惑萬通為什麼會走到**這一步，財務上出現那麼大的漏洞，欠那麼多的錢（在1996年的時候，我們欠的錢有六七個億）？合伙人分開之後資產狀況*加糟糕，這到底是為什麼？為什麼我們幾個人不能夠繼續合作走下去呢？經過認真討論分析，我們發現，其實有很多問題並不是1995年和1996年纔出現的，我們的確背負著與生俱來的悖論和困境；*初的時候一些事情的安排、一些制度、一些做事的方法都存在很大的欠缺和缺陷，有一部分欠缺是自己的局限性，還有一部分缺陷屬體制環境所致。
為了討論方便，我們就把這個問題稱做“原罪” 。從那時候起，我們就不斷地來檢討自己所謂的“原罪”問題。
我們發現的**個悖論是，在中國，人們沒有錢纔辦公司、沒有資本纔投資。這在西方是**不可能的，那裡是有錢人纔投資、纔創業，起碼開辦費可以通過正常途徑借貸到。我們的起點要慘得多，兩手空空，也隻有三種途徑可能拿來初始資本：一，自己家裡人的積蓄；二，“欺騙”和“搶劫”—“騙”可以重復三五次，而“搶”也就一兩次，不可重復，創業過程就會中斷；三，借錢，債主給出時間，借債的付利息，以後想辦法把資產負債表做正，讓創業過程不因為資本的問題而中斷。
P12－15

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