作為一名管理者，僅僅掌握管理學的理論知識是不夠的，一名**的管理者，還必須透徹理解管理的精髓，因勢利導，隨機應變，在日常工作中靈活地運用多種方法和手段，展現出管理的藝術。由於主要的管理活動多發生在緊閉的會議室或經理室門後，因此，管理的藝術也主要是通過管理者與下屬的一次次面談和溝通而呈現出來的，這些場景並不為常人所知。
在本書中，具有幾十年技術團隊管理經驗的兩位作者將為大家打開這扇緊閉的門，揭示**管理的秘密。書中以一名**的管理者每周的工作為主線，詳細介紹他如何與他的下屬共同工作，克服重重困難，*終形成一個高效多產的團隊。
作者沒有大書特書管理的規則，也沒有簡單羅列管理工作的要點清單，而是著重還原一個個真實生動的管理活動場景（一對一面談、部門例會等），展示**的管理者是如何安排日常工作、迎接挑戰、應對危機的。在此基礎上，作者也用一定篇幅總結出許多實用的經驗和技巧。無論你是管理者，還是技術人員，書中那些熟悉的場景都能喚起你的共鳴，總結的經驗也將使你深有體會。

本書講述了有關軟件開發的管理藝術。前半部分，作者以講故事、對 話錄的新穎形式生動地再現了軟件行業技術管理工作的場景；後半部分， 作者精心總結了各種工作的管理技巧和實用方法。兩位作者共有40多年的 管理工作經驗，對管理尤其是軟件領域的管理有很多獨到而精闢的見解， 值得讀者細細體味。 本書為軟件管理者而寫。不管你是管理新手，還是有經驗的管理者， 抑或是想今後轉型做軟件管理，看完本書都將受益匪淺。

**周　了解部門成員和工作　1
　周一上午　2
　管理，因人而異　4
　周二上午　5
　掌握實時情況　9
　周三下午　10
　周五下午　11
　收集當前工作的數據　15
　嘗試如下做法　17
　本章參考書目　17
第2周 撥亂反正　19
　周二下午　19
　建立項目組合管理：工作與目標一致　24
　周四　27
　快進　32
　找到適合員工的角色　32
　制定計劃，使新成員融入團隊　37
　周五上午，Sam的第二周工作　37
　項目組合管理　40
　嘗試如下做法　42
　本章參考書目　43
第3周 團隊建設　45
　周一上午　47
　周四上午　48
　制定共同目標　53
　周一上午　54
　及時給出反饋意見　57
　如果反饋意見不奏效　59
　嘗試如下做法　59
　本章參考書目　60
第4周 逐日管理　61
　周一　61
　為每個人制定個人目標　63
　周一上午　64
　成功指導　66
　周一午餐後　69
　學習如何感染他人　71
　周一下午　73
　充分利用提出反饋意見的機會　77
　嘗試如下做法　77
　本章參考書目　78
第5周 發現潛在問題　79
　混亂問題：僅憑一名經理無法解決的問題　83
　周五上午　84
　作為一個管理團隊來解決問題　89
　嘗試如下做法　90
　本章參考書目　91
第6周 能力培養　93
　周一上午　93
　如何分配工作　97
　周三下班後　99
　注意到改變和貢獻，並給予贊許　99
　回到周一　102
　自我管理　103
　還是周一　105
　每周為團隊成員提供職業發展的指導　106
　嘗試如下做法　108
　本章參考書目　108
第7周 有效地應對變化，不折騰　111
　周二上午晚些時候　111
　設法應對你的上司，維護你的團隊　114
　周二中午前　115
　午餐後　116
　周四　117
　帶領你的團隊適應工作優先順序的變化　118
　嘗試如下做法　118
　後記　119
　什麼是管理　120
　嘗試如下做法　122
　本章參考書目　122
**管理的技巧　125
　與團隊合作　125
　在組織的大環境下工作　126
　提高自身能力　127
　技巧：如何進行有效的指導　128
　技巧：成功地分配任務　130
　技巧：促進團隊工作的要點　132
　技巧：如何給予有效的反饋意見　139
　技巧：歡迎新員工　141
　技巧：樹立明智的目標　143
　技巧：我們在想什麼　145
　技巧：走動和聆聽管理方法　147
　技巧：有效的會議　148
　技巧：有效的一對一會談　155
　技巧：做好產生影響的準備　159
　技巧：通過創造新境況來解決問題　160
　技巧：制作項目組合管理計劃的要點　162
　本章參考書目　164

周一上午 UI團隊經理Ginger要與Sam進行**次一對一面談。她遲到了三 分鐘，氣喘吁吁地趕到了會議室。
“Ginger，請坐。”Sam道。
“為什麼要進行這次會面？以前的經理從未進行過此類會面。” Ginger邊說邊將她紅色的馬尾辮放到肩膀上，一下子坐了下來。她雙臂 交叉，身體向後靠在椅背上。
“我希望與我的直接下屬每周都進行一次這樣的會談。” “哦，那麼你想了解些什麼？”Ginger。問道。
“這個星期，我想要進一步了解你。介紹一下你自己。”Sam打開筆 記本，沉著地注視著Ginger。
Sam將話題引到Ginger是如何開展工作，以及她對當前工作的態度 上。為了得到需要的信息，Sam使用了開放式問題，例如“你是如何開 始從事這份工作的？”“這份工作中，你*喜歡的部分是什麼？”以及“ 工 作中，有哪些阻礙因素困擾著你？” Ginger提到，她沒有足夠的人手，跟不上市場部“千變萬化的需求” ， Sam決定*深入地了解這一問題。
“談談你所說的市場部千變萬化的需求，那是怎麼回事？” 隨著Sam詢問*多的問題，他開始了解Ginger與市場團隊合作的狀 況，包括合作順利和合作不暢的地方。
Sam認為自己已經了解了這個問題的情況後，便轉向了下一個話題。
這個話題是他每次和一個新團隊談話時，都會提及的話題。
“你的團隊成員或者你自己有沒有關於人事或者薪酬問題方面的困 擾？” Ginger聳聳肩，說道：“沒有，我很滿意。據我所知，我的下屬也很 滿意。” 接下來的半個小時，Sam和Ginger討論了一下Ginger這組正在進行 的項目工作。
會面結束前，Sam*後問道：“你還有什麼問題嗎？”Ginger‘搖了搖 頭。
“我們每周定這個時間進行一對一的面談，你有問題嗎？”Sam道。
“你是說我們每周都將會面一次？” “是的，每周一次。”Sam說。
“好，哪天都行。”Ginger道。
“謝謝你來見我。如果你有任何問題，請隨時來找我。” 下班前，Sam結束了與四名直接下屬的會面。Sam了解到，UI團隊 經理Ginger有著與她的名字和脾氣相稱的頭發；中間件團隊經理Kevin 是個不錯的人，專業技術水平過硬，但是Sam還不確定Kevin是如何組 織團隊工作，並為團隊工作分出優先順序的；後端團隊經理Jason為管理 後端團隊並支持運維團隊忙得不可開交，同時還在擔任他兒子的曲棍球 隊的教練。
數據庫團隊經理Patty有點兒看不透。她雖然有問必答。
從談話中，Sam找到了存在於四個團隊中的一個共同問題：四名經 理都提到工作任務過重，需要增派人手。
管理，因人而異 正確且恰當地運用一對一面談的管理方法，可以與團隊成員建立良 好的關繫。堅持進行一對一面談的管理者，會發現通過這種方法，他們 可以*具效率地運用時間。一對一會面是輔導工作、聽取回饋、進行 職業培訓和工作進度彙報的重要渠道。
通過一對一的面談，你的員工會了解到你對他們的期待是什麼。你 肯花時間與他們相處，會讓他們覺得你**重視他們。
為每周的會面確定固定時間。在每周同一時間與同一名員工進行會 面。長期定時會面會自動成為一種規律，會面雙方都會有備而來。
會面禮儀。在與任何一名下屬進行的一對一面談期間，請不要打電 話或者接電話、回復呼叫或者做任何與會面無關的事情。如果你總是不 斷地打斷會談，就會使員工認為他們不值得你花上半小時與他們專心致 志地交流。
真誠地會面。取消一對一會談會傳遞出你不重視員工的信息，很 快，你就會跟不上部門工作的進展。要堅持進行一對一會談，這樣你纔 不會被突如其來的問題，比如項目逾期、員工不滿或者一些嚴重問題， 搞得措手不及。
保持會談的慣有形式。保持會談的慣有形式可以讓你的下屬了解會 談內容，有所準備，並知道何時提出問題。當然，你並不需要對每個 人都使用相同的會談形式。特殊情況下，也不一定要堅持慣有形式。但 是，保持會談的慣有形式，你的下屬會認為你是一個值得信賴的上司， 而不是覺得你反復無常。本書後面“有效的一對一會談”為我們提供了 一個有效的一對一會談的模板，可供參考。
變通。如果你以相同的方式與不同的人進行交流，那麼這種持續的 會面就會毫無作用。要根據不同的人變通你的管理方式，要公正地對待 各種情況。每周與新人和容易偏離工作正軌的員工進行會面。對於能 夠制定工作計劃、主動進行溝通、進展正常的員工，可以考慮隔周會面。
盡管如此，每周一次的會面有時也會傳遞出錯誤信息。如果你的團 隊正在全力以赴應對某一危機——這個危機讓整個組織都要經受很大的 風險——那就暫時推遲一對一會談。一旦危機成為常態，也應開始進行 定期一對一會談。定期一對一會談可以幫助經理和員工間建立穩定的聯 繫，使你可以盡早地了解問題。越早了解問題就可以盡早解決它，避免 陷入危機。
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