楊永華所著的《快消品經銷商如何快速做大》首先在互聯網、移動互聯網、物流及電商的大環境下，研究傳統經銷商、批發商面臨的挑戰與機遇，告訴了傳統經銷商、批發商如何轉型升級。在分析總結過去20年商業流通市場發展規律的基礎上，對未來20年中國商業流通市場的變革及發展趨勢做了預判，創新性地提出“橫向復合多元化渠道”的概念，相比過去20年的“縱向單一主渠道時代”，提出從“渠道為王，終端制勝”轉變為“推廣為王，顧客制勝”的理論。我個人認為，這是**值得細細品味和思考的。
其次，本書明確指出經銷商規模競爭時代的到來。對於經銷商而言，在後有同行業追兵，前有移動互聯網及物流助推下的電商攔截，唯有形成規模纔能得以長存。沒有規模就沒有未來。
*後，本書明確地告訴我們的經銷商、批發商，在互聯網、移動互聯網、物流及電商的大背景下，如何突破發展瓶頸，實現快速成長，以規模贏得未來。

同質化產品大量湧入市場，行業競爭越來越激烈 ，怎麼辦？ 為什麼同樣的市場有些經銷商能夠實現持續的成 長，而有些經銷商市場卻不斷萎縮？ 為什麼有些經銷商能夠實現新產品接一個成一個 ，推一個火一個，有些經銷商卻接一個死一個，始終 走不出新產品失敗的怪圈，這其中的道理是什麼？ 為什麼有些經銷商能夠通過經營實現規模，通過 管理實現規模效益，而有些經銷商追求規模就賠錢？ 明白原理，纔能找到方向，隻有在正確的方向指 引下纔能找到正確的方法。楊永華所著的《快消品經 銷商如何快速做大》完全從實戰的角度，評述現像， 解析誤區，揭示原理，傳授方法。為轉型期的經銷商 提供了解決思路，指出了發展方向。

**部分 經銷商規模競爭時代的來臨
第一章 看清趨勢纔有未來
一、趨勢大於優勢
二、消費者變了
三、服務要跟上
四、渠道多樣化
五、微利經營
第二章 經銷商到底難在哪
一、為什麼錢難賺
二、為什麼人難用
三、為什麼事難管
四、為什麼貨難賣
五、規模競爭是關鍵
六、快速成長靠什麼
第三章 經銷商如何做好內部管理
一、管理中存在的普遍問題
二、如何管人
三、如何管事
【延伸閱讀】起步期的經銷商：從成功運作一個品牌開始
第四章 提升經營能力，實現快速成長
一、經營中存在的普遍問題
二、改變經營思路
三、從“兔子鷹”走向“孩子狼”
四、經銷商的自我磨礪
【延伸閱讀】經銷商公司化經營模式制訂
第五章 發現特商崛起的力量
一、何謂“特商”
二、特商戰略崛起的原動力
三、特商：特殊資源，特色運作
四、掌控特通，讓品牌起飛
第二部分 如何成功地打造新產品
第六章 經銷商如何選產品
一、經銷商自身情況的分析
二、進行有效的區域市場分析
三、企業運營實力的分析
四、產品質量好壞的分析
五、產品價格定位的分析
六、產品品牌影響力的分析
七、經銷商選產品的三大觀念轉變
八、經銷商選產品的五項基本原則
第七章 如何正確地認識新產品
一、為什麼總是被動接受新產品
二、如何主動接受新產品
三、新產品失敗的原因
第八章 如何成功打造新產品
一、新產品上市的5個環節
二、新產品如何制訂價格策略
三、新產品如何制訂促銷策略
四、新產品如何做好終端推廣
五、新產品如何制訂渠道策略
【延伸閱讀1】如何和終端建立良好關繫
【延伸閱讀2】深度分銷結束，推廣時代到來
第三部分 渠道分類管理與終端動銷
第九章 市場競爭的發展趨勢
一、什麼叫市場
二、做市場到底是做什麼
三、市場變化的推動因素
第十章 新環境推動市場運作轉型
一、信息環境的變化
二、消費環境的變化
三、供應環境的變化
四、商業環境的變化
第十一章 如何進行市場精耕
一、市場耕而不精的主要原因
二、如何鼓勵員工做市場精耕
三、從廢品回收的轉型看市場如何精耕
四、不同類型的市場如何實現精耕
第十二章 渠道分類運作與管理
一、渠道分類多元化
二、渠道的運作
三、如何實施渠道動態管理
第十三章 終端動銷的前期準備
一、終端不動銷的誤區
二、如何找到終端不動銷的原因
三、終端動銷前要做好六件事
第十四章 如何實現終端動銷
一、終端動銷的六大攻略
二、終端不動銷的常見問題與對策

一、趨勢大於優勢 從我做銷售到現在為止，至少經歷了四代經銷商 。**代是糖酒公司、副食品公司、土產公司；第二 代是1996年、1998年從單位辭職下海的一批；第三代 是2002年、2003年新經銷商時代一批；第四代是創業 的這一代。每一代的經銷商發展起來，都會迎合時代 市場的發展趨勢。
我在1996年開始做業務員、跑業務，打交道*多 的經銷商朋友是剛剛從副食品公司、供銷社和土產公 司出來的。那時候一部分人剛從單位出來下海，自己 做個體戶，都在聊某某人有多大優勢，在過去的公司 積累了多少關繫等。當這些個體戶發展起來之後，一 些糖酒公司、土產公司和副食品公司就辦不下去了， 原因是個體戶符合趨勢，*容易服務於市場。
在2005年左右的時候，很多商超發展起來，衝垮 了很多夫妻店，因為它比夫妻店的商品*全，購買環 境*好，規模優勢*明顯。
2013年開始，沃爾瑪公司在中國關了很多家店， 因為電商崛起之後，大賣場的優勢不再明顯。我們知 道，一般大商超賣場都在*繁華的位置、*好的路段 ，房租*貴，不僅各種費用高，還有各種稅收，而電 商因為是倉儲物流商，沒有房租和高昂的管理成本。
當電商發展起來之後，搶走了商超大賣場*賺錢的電 子、服裝及化妝品類產品的利潤，*後大賣場支撐不 住了。
所以，我們無論做什麼事，都必須經常思考兩件 事：**，不要覺得自己已經做得很好，沒有危機感 ；第二，也不要覺得自己做得不好，沒有未來。
為什麼？因為即使你做得很好，如果沒有根據趨 勢的方向發展，而後來者抓住了趨勢，就會以弱勝強 、以少勝多取得勝利，這就是趨勢大於優勢。誰能* 迎合市場發展、渠道變革和消費需求的趨勢，誰就* 具備發展的潛力。
二、消費者變了 新科技的發展，社會的進步，帶來了市場日新月 異的變化。從20世紀90年代出的“BB”機流行到“大 哥大”的流行再到智能手機和互聯網的普及，廠商和 消費者信息不對稱的時代已基本結束，消費環境進入 了信息一體化時代。
一部智能手機便可知天下事，從而影響消費者的 消費形態、消費心理、消費習慣和購買習慣。酒鬼酒 的“塑化劑”事件，老壇酸菜的“壇子門”事件，康 師傅的“地溝油”事件，無不充分說明信息一體化對 消費趨勢的影響，讓消費者對每個品牌、每個品類、 每個產品的消費認知深入，且獲得信息的方式是如此 方便。
過去我們調研市場，走訪終端店，店老板說得* 多的是：“我們賣什麼，客人就買什麼。”然而，現 在店老板說得*多的是：“眾口難調，也不知道哪個 好賣。”從這種消費需求變化不難看出，過去消費具 有明顯的模仿型排浪式特征，現在這種階段基本結束 ，個性化、多樣化消費慢慢成為主流，正在進入消費 主權時代。在消費主權時代不是你進什麼產品就能賣 什麼產品，不是你定什麼價格就能賣什麼價格，而是 由消費者的價值認知來決定。
經銷商如何應對信息一體化？一是提升經營產品 或品牌的市場拉力，以品質助力消費。二是服務終端 ，提升終端與自身的黏性，增強渠道推力。三是迎合 市場未來趨勢發展，打造顧客價值認同感。
三、服務要跟上 隨著市場競爭日益加劇，企業之間、經銷商之間 的競爭也呈白熱化狀態，各個品牌的產品品質同質化 日益嚴重，那麼誰能為下遊終端客戶乃至消費者提供 *好的服務攸關重要。經銷商對終端、顧客提供服務 的能力就是其市場能力強弱的具體體現。綜觀當下經 銷商所做的市場服務，不是市場增值服務，而往往是 為了彌補產品的不足，服務並未帶來產品的附加價值 。如果不能增值，服務就將失去意義。
服務是行動而非形像。大家可能都去過麥當勞、 德克士，他們的就餐大廳有一個兒童樂園，當有帶兒 童就餐的顧客入店時，就會有專門的幼教店員領著小 朋友一起在兒童樂園做遊戲、唱兒歌、看護小朋友等 ，提供免費增值服務。這種服務就是他們為消費者所 提供的增值服務，而非做做樣子，他們為此付出了實 際行動，是消費者看得能到、體會得到的實際服務。
我們也接觸過很多經銷商，他們的門店裡到處擺 著貨物，產品堆放雜論無章，買東西的人是你擠我扛 ，車子隨意停放，坐沒坐的地方，站沒站的地方，但 他們還是把讓顧客滿意的招牌掛在牆上。服務不是態 度而是承諾，比如為顧客提供一張凳子、一杯水、一 個良好的購物環境等實實在在的服務。海底撈火鍋為 何在三伏天也是顧客排長隊？因為在這裡等的顧客有 人給擦皮鞋、修指甲，還提供水果拼盤，還能上網、 打撲克、下像棋，而且全部免費！喫飯的時候有衣罩 、手機罩、眼睛擦拭布等。他們的服務不是流於形式 ，而是對顧客做出的承諾。
作為經銷商要梳理哪些是下線客戶做出的服務， 哪些隻是流於形式需要自身改變和提高的，要把服務 變成客戶能實實在在感受到的，把服務能力轉化成自 身的市場能力。
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