沒有特殊標識，不以打折促銷、關店止損，不大張旗鼓進行廣告宣傳，追求“這樣就好”的無印良品；卻在**30多個**和地區擁有超過800間實體店鋪，涉足家居、服飾、餐飲、酒店、圖書等眾多行業，滲入人們生活的方方面面。進入中國以來*是動作不斷，始終沒有淡出人們的視線。
令“無印良品”魅力不減的動力是什麼？這套書中或許有你想要的答案。
一個全面了解"無印良品"的契機。
一套為管理者突破運營困境，員工提升工作方法提供參考的職場之書。
單行本基礎上重新編校設計，便於收藏。
松井忠三著的《解密無印良品（共3冊）》繫列包括《無印良品成功機制》（原單行本《解密無印良品》）、《無印良品育纔法則》和《無印良品世界觀》三冊書。

松井忠三著的《解密無印良品（共3冊）》繫列包 括《無印良品成功機制》（原單行本《解密無印良品 》）、《無印良品育纔法則》和《無印良品世界觀》 三冊書。 松井忠三，無印良品的“大神級”人物，執掌無 印良品期間，通過改革和重建機制，一手將無印良品 拉出了38億元赤字的谷底，逐步走向了業績衝頂、享 譽世界的全盛時期，被稱為新“無印神話”的締造者 。他的經驗中既有中小企業崛起的智慧，也有上至管 理者下至基層員工的工作方法細節，為我們揭開無印 良品之所以成為今日“無印良品”的原因。 《無印良品成功機制》 為什麼要將所有工作“規範化”？“二流戰略” 竟然可以用“一流執行力”來補救？如何建立“長期 勝利的機制”？披露傳說中的千頁工作手冊，用可行 的機制、指南和果決的行動力推動企業改革。 《無印良品育纔法則》 如何將離職率降低至5%？為什麼說“終身雇傭” 並不過時？入職三年就能擔任“店長”？新員工也有 可能成為“培養者”，令無印良品備受求職者青睞的 人纔評價和選撥體繫。 《無印良品世界觀》 熱銷全球的懶人沙發、直角襪是如何誕生的？為 什麼MUJI在中國的擴張速度遠快於歐美各國？MUJI“ 中產消費”的形像是如何確立的？回顧無印良品走出 國門之路，為企業進軍海外提供切實可行的參考方法 。

《無印良品育纔法則》
前言
序章 無印良品的離職率為何這麼低
“讓人成長的公司”纔是“好公司”
“故意制造”逆境的理由
培育“生在無印，長在無印”的員工
為什麼現在要以“終身聘用+ 實力主義”為目標
Chapter One 用“不間斷的柔性調動”培養人
“這個”決定了八成的人纔培養
“不間斷的調動能夠培養人”的五大理由
“透明的組織”是這樣誕生的
創造柔性職場的“基礎”
公平公開地選擇“後繼者”——人纔委員會
每半年調整一次後繼者名單的“五級考核表”
在評價時“排除上司的個人感情”
可能隻是“現在處於低潮期”
“培養”機制——人纔培養委員會
開展“有意義的跨行業交流會”
能否培養“世界性的人纔”
Chapter Two 將年輕員工培養成“中流砥柱”的機制
用身體去理解“現實”與“理想”的鴻溝
為何入職三年就能擔任“店長”
“下屬管理”究竟是什麼？
“任何人”都能具備領導力
新員工必定會遇到的壁壘
培養年輕員工的秘訣——“若即若離”
讓新員工在“培養人”的過程中成長
隻有遭遇不及格的時刻纔是走向“真正職業生涯”的開端
Chap
強化自己“想辦法解決問題”這一能力的方法
越是疼愛的孩子，就越要讓他喫苦
是否具有“一個人想辦法解決問題”的經驗
海外短期研修從制定計劃的階段開始“全權交給本人”
從外部明確“自己公司的長處和短處”
**“不逃避”問題
Chapter Four “團隊合作”不能創造，而要培養
無印良品裡有“團隊”，沒有“派繫”
*強的團隊不能“創造”，而要“培養”
“沒有”理想的***形像
***的資質——“是否會猶豫朝令夕改”
積極性來自“成果”
如何應對“有問題的下屬”
是否混淆了“妥協”與“決斷”
全體成員都要共享團隊目標
新官上任要“坦率”
Chapter Five 激發積極性的“交流”法
是否正確運用了“誇獎與訓斥”？
真心想誇獎時“不要直言不諱”
“挖掘失誤的背景”是***的工作
“下屬的反駁”有八成是正確的
對借口要“追究到底”
正確認識到人的缺點是“改不了”的
激勵“沒有衝勁的下屬”
一百次討論不如一次聚會
結語

《無印良品世界觀》
前言
序章 MUJI在世界上究竟有多受追捧？
無印良品不以“海外迅速擴張”為目標
為何法國“有許多與MUJI思想產生共鳴的人”？
歐洲的“制勝模式”很難找到
中國烏魯木齊市“*想要的店鋪”**名
為什麼文具品類在澳大利亞大受歡迎？
利用MoMA實現理想開端的美國
加拿大一號店開張時“熱淚盈眶”的原因
Chapter One 堅持不懈，直到成功——“盡早”進軍，“切實”進軍
“MUJI”在世界騰飛之日
海外的MUJI曾經“連續十一年赤字”
“不屈的靈魂”與“房租精算”
商標之爭——無法在中國開店的原因
一號店出現赤字——既不撤退，也不再開
“早期進入”這一大原則
沒時間煩惱“是否要進軍海外”
Chapter Two 用“巡航速度”擴大經營吧——七種方法，決勝海外！
方法一 保持獨特性
方法二 入鄉隨俗
方法三 確立**化的三個條件
方法四 永遠將成本放在首位
方法五 構築不會失敗的機制
方法六 讓開店節奏適應各地的品牌滲透度
方法七 如何選取適合海外工作的員工？
Chapter Three “日本之好”也能成為**嗎？——“概念”很重要
世界追求的“日本式服務”究竟是什麼？
“這樣‘就’好”——重視這種理念
銷售的不是“商品”而是“生活方式”
“為簡而簡的商品”無法決勝
“香薰”為何人氣如此旺盛？
“日本人的協調性”也能成為力量！
Chapter Four “商品被追捧的方式”在海外是不一樣的——應重視“發現”多於“制造”
“能夠代替任何東西”的商品力
收納盒，棉花糖……“出人意料的人氣商品”的秘密
“白色”也有很多種類
無印良品一直在磨煉的“發現力”
並非“制造”，而是“發現”——FOUND MUJI
那雙“直角襪”是這樣誕生的！
孕育了世界*前沿的設計——WORLD MUJI
在日本暢銷的商品“會成為常設商品”
Chapter Five “MUJI 主義”沒有國界——如何滲透品牌哲學理念
當地員工聘用標準是“喜歡MUJI”
當地員工用“主流”來培養
品牌理念“**共享”的機制
讓海外員工浸染MUJI 主義
不用廣告的“宣傳”方法
對顧客也要“明確說明”理念
“與全世界顧客進行交流”的互聯網活用方法
Chapter Six 能找到“各國獨特常識”的人——“活躍在世界舞臺的人”的心得
能在海外活躍的人具備“八個條件”
要學會遊泳隻有“下水一遊”纔行
“各國獨特的常識”該如何尋覓
當地“人與人的關繫”**重要
如何深入當地人際網絡
去海外赴任前需要準備的東西
消滅海外發展的大敵“OKY”
日本的常識，是世界的**識
熱情能促使人展開行動
特別訪談 “在海外不斷取勝的MUJI”之關鍵人物

“故意制造”逆境的理由 “調動不合心意，因此沒有了干勁。”“突然接到海 外派遣或被調動到意想不到的部門，心裡充滿不安和不滿 。”——想必有許多職員都有過類似的經歷。
我也一樣，大學畢業後雖然進入了西友，卻在四十歲 那年被調動到了當時規模還很小的無印良品。那樣的調動 ，實際上可以理解為左遷。
不僅是我自己，我還見過很多人在升職鬥爭中敗北， 或是工作上出現差錯，*終遭到左遷。
一旦被左遷，通常會出現兩種情況： 一種是大受打擊，隨即在新天地裡拼命工作證明自己 。
一種是永遠埋怨周圍的環境，漸漸墮落。
我有一種感覺，就是學歷越高的人，越容易變成後者 。他們似乎都很容易一蹶不振，*終離開原本的組織，可 是到了新職場依舊難改低迷狀態，陷入惡性循環。
由於我目睹了很多那樣的遺憾，在調動到無印良品之 後，便下定決心“全力完成交給自己的所有任務”。幾年 後，總公司問我想不想回西友，當時很多與我一同調動過 來的人都選擇了回去，而我卻選擇了留在無印良品。
要如何纔能推動自己成長呢？ 有人會去考取資格證書，或是到商業學院深造，但在 那些地方學到的知識和技能並不能讓自己成長多少，因為 其中缺乏了實地體驗。
正如考取機動車駕照，雖然在駕校能夠學到很多理論 知識和基本駕駛技能，但實際卻要等拿到駕照之後一個人 開到路上纔能實現真正上手。*近多了一種模擬裝置可以 體驗“駕車”感覺，但是真正開到路上，險些釀成交通事 故的瞬間得到的經驗比那有用百倍。
這麼說不免難登大雅之堂，但我還是要指出：“置身 逆境”纔能得到*好的效果。
如今能夠體驗逆境的場合越來越少了。幾乎人人都能 考上大學，而且很多學校都在實施避免過度競爭的教育方 式。即使初到社會，也有越來越多的企業以“現在的年輕 人越來越脆弱”為理由，進行盡量避免失敗的員工教育。
這樣一來，一旦遭遇重大的失敗或意外，企業就會潰 不成軍。今後，企業間的競爭和**貿易將會愈演愈烈， 經受不住打擊的人纔不可能跟得上時代的腳步，而愈挫愈 強的人纔無論在任何時代任何環境中都能存活下來。可是 如今這個時代，若不自己主動尋覓，是很難找到試煉舞臺 的。
因此，無印良品會時不時地進行特別大膽的調動。
我們曾經將銷售部門和管理部門的高層互相調動。那 種時候會毫不留情，就算有人提出“現場會陷入混亂”， 本部也會充耳不聞。
此外，新進員工首先會被派遣到店鋪去，經過半年左 右，又會被調動到其他店鋪。對新人來說，好不容易適應 了工作和環境時又要離開，心裡或許會充滿不安。
甚至連派遣到國外，也會以“一個月後你到中國去吧 ”這種方式，進行突然通知。隨後派遣對像就要慌忙開始