李志剛編著的《顛覆者：中國商業變革中的新生代企業家》是**首部描述中國商業變革中新生代企業家的圖書！他們顛覆了這個時代的經濟格局！
京東的劉強東、華興資本的包凡、美團網的王興、好未來的張邦鑫、愛奇藝的龔宇、蘭亭集勢的郭去疾、土豆網的王微、滴滴打車的程維，***揭示他們的創業故事與成功訣竅！
他們是傳統行業的掘墓人，也是新經濟的開拓者，他們正顛覆著你所熟悉的商業格局！

《顛覆者：中國商業變革中的新生代企業家》由 李志剛編著。 所謂的新生代企業家，是指當下中國最具活力、 最具想像空間、引領著新商業變革的青年企業家，他 們的出現，顛覆了傳統的商業模式和定律，帶來了革 命性的變化，他們逐漸走向神壇，成新的商界領導者 。 《顛覆者：中國商業變革中的新生代企業家》以 紀實性的文字描述了中國商業界八個新生代企業家的 創業故事與企業發展歷程，其中有：京東的劉強東、 華興資本的包凡、美團網的王興、好未來的張邦鑫、 愛奇藝的龔宇、蘭亭集勢的郭去疾、土豆網的王微、 滴滴打車的程維。他們是中國已經崛起的新生代企業 家中的代表和佼佼者，在商業變革中率先完成了從無 到有、從優秀到卓越的華美蛻變，成為新經濟的開拓 者與代言人。他們的創業故事，也正不斷地激勵著正 待創業的年輕人。

前言　這是創業者*好的時代
王興：縱情向前
美團網創始人兼CEO：“互聯網改變一切，沒有被互聯網改變的行業都會被互聯網改變。”
劉強東：揚帆出海　
京東集團創始人兼CEO：“已經決定的事，不可以改變。隨隨便便屈服，就會不斷給自己找理由。”
龔宇：仁者**
愛奇藝創始人兼CEO：“我想涉足的不僅僅是視頻。”
張邦鑫：折騰出未來　
好未來CEO：“用互聯網讓學習變成美好的體驗”
王微：重新出發　
土豆網、追光動畫創始人兼CEO：“當你想把這個事做成的時候，就是哭著喊著滿地打滾也要把它做出來。”
包凡：野蠻生長
華興資本董事長兼CEO：“我們堅定地追隨新經濟，新經濟走到哪裡，我們就走到哪裡。”
郭去疾：世界可以*平　
蘭亭集勢董事長兼CEO：“中國五千年來，沒有一個**性的商業品牌，蘭亭集勢要做到。”
程維：破冰之旅
“滴滴打車”創始人兼CEO：“解決問題的方法有多種多樣，不變的是將事情一點點向前推動。”

劉強東：揚帆出海 “已經決定的事，不可以改變。隨隨便便屈服， 就會不斷給自己找理由。” 京杭大運河水波悠悠，每逢寒暑假，年少的劉強 東跟隨他的父母跑船，從徐州把煤炭、沙子運到揚州 ，再把揚州的瓷器運到徐州，全程三四百公裡。家裡 的**艘船，是1983年花了2000元買來的排水量9噸 的水泥船。後來，每隔幾年，就換一艘大一點的，20 噸、80噸、100多噸直到500噸。1999年，劉強東的父 母賣掉了船，不再干了。
跑船的時候，劉強東就想，為什麼家裡不建立船 行，買入很多條船？父母這種家庭式的作坊，永遠是 一條船，做不大。他希望自己未來能夠有幾百條、上 千條船，開進大海裡。這個念頭他告訴了父母，但他 們覺得這孩子瘋了，一笑了之。
十年前，劉強東的夢想是“2010年能超過1000名 員工，銷售額過百億”，原以為這個夢想很遙遠，實 現概率很小，現在他回頭看，“100億不算什 麼。”2013年，京東交易額超過1000億元。
京東的投資方、**資本總裁徐新說：“造就一 個10億美元的公司需要三代人。將三代人的努力，壓 縮到幾年時間。蘇寧做到100億花了多少時間？這對 企業家的意志力、管理能力、心胸都是很大的考驗， 現在老劉頭發都白了。” 徐新**次見劉強東，在北京香格裡拉酒店，凌 晨兩點。劉強東要200萬美元，徐新說不夠，給1000 萬美元。劉強東給她留下的**印像是“誠信，讓人 放心”，並且“挺有抱負，隻有**，沒有第二”。
京東的數據讓她覺得不錯，沒花一分錢的廣告，每月 增長超過10％。當時公司的ERP（企業資源計劃）繫 統是劉強東自己設計的，財務繫統不是很規範。徐新 她們抽查他的存貨和現金，對得上號。她又和京東老 員工孫加明等聊天，發現員工發自內心認同劉強東， 干得玩命。雖然是一家小公司，每周六還有例會。“ 這是一個有忠誠度、有執行力的公司。” 2003年“非典”期間，京東12個店都暫停營業， 員工不用上班了。中關村所有電腦產品價格下降，幅 度是30％～40％。21天，京東虧了800多萬，劉強東 手上的資金也不過兩三千萬。當時人心惶惶，誰都在 想這次災難可能要半年、一年纔能過去。劉強東坐在 辦公室裡想，再過兩三個月公司就會死掉了。大家開 會討論怎麼辦，不能坐以待斃。一位同事提出來，不 能見面交易的話，為什麼不能通過互聯網交易呢？ “所以是偶然，纔有了**的京東。”當時，劉 強東做的就是**宏圖三胞所做的模式，計劃到2010 年開上三四百家連鎖店。“那就是宏圖三胞和京東打 架，而不是**和京東打架。”劉強東說。他說這話 的時候是2011年3月，一年半之後，**已經不是他 的對手，對手換成了蘇寧。
受助於中國經濟繁榮與資本的推動，正是2003年 “非典”之後，電商行業每年***增長，京東恰逢 其會。2006年，京東尚在使用二級域名 shop.jdlaser.com。當時選擇從電器品類切入的電商 有京東和世紀電器城（後改名為庫巴網）。世紀電器 城選擇從大家電切入，而京東選擇從IT產品切入。IT 產品是常用、常*換的品類，市場容量大，口碑的輻 射能力也好，用戶買到低價產品的話樂意在朋友圈裡 擴散消息，用戶的獲取成本降低。網民本身喜歡買IT 產品，用戶轉化率高。
零售有三個問題要解決：買得便宜、買得放心、 買得方便，本質上京東就是在解決這三個問題。淘寶 解決了**和第三個，解決得很**，但是沒有解決 第二個。在拿到**資本的1000萬美元投資後，京東 獲得超常規的發展。
2008年金融危機發生，很多談得好的投資都打消 了意向。徐新又給了劉強東800萬美元，“劉強東不 安全感很強烈，為了投資，他兩天睡不著覺”。
當時，**保守，沒有融錢；**靠著***， 母公司在美國受金融危機影響大，資金緊張，把中國 市場預算砍得很低。同期競爭對手收縮銀根的時候， 京東的錢變得*值錢了。2008年，劉強東決定做物流 。“他為什麼敢在物流上花那麼多錢？沒有***的 成功案例，他如何說服投資者，還得燒5年的錢？” 在金融危機過去之後，發現中國沒事，經濟繼續 繁榮。風投迫切需要下一個投資熱點，內需與互聯網 相結合，自然地想到電商。2009年、2010年大量的資 金湧入電商，以虧損換規模。線上零售有足夠的爆發 性，有著**好的想像空間。中國需要**的零售模 式代替原有的落後的零售業。投資人願意去賭。
2014年1月30日，京東正式向美國證券交易委員 會遞交IPO招股書，計劃赴美上市，*高融資15億美 元。招股書顯示，京東從2011年到2013年第三季度累 計融資18億美元。
劉強東做了兩次大的戰略決策：2007年決定從3C 轉為全品類和2008年自建物流。從3C轉為全品類，這 是他做京東以來遇到阻力*大的一次，所有的投資人 都反對。管理層內部也是微弱多數取勝，11個部門經 理，6個同意。
京東的節奏把握得很好，先切入IT產品，維持小 規模的虧損，等拿到大投資之後，就開始大範圍地擴 張品類，先數碼通信，再小家電，再大家電，再百貨 ，再圖書。它順應了網民需求的大勢、順應了電商的 大勢，市場在哪就做到哪。
劉強東打算做百貨，先小批量地上。高管們反對 ，3C還沒做好呢，你看做3C的新蛋不是很好嗎？NALA 創始人劉勇明發文章說，準備結婚，在京東買彩電結 果是破的。劉強東給劉勇明家裡打電話道歉。劉勇明 曾在韓國留過學，在這篇文章裡，他提到韓國是電商 *發達的**，於是劉強東就安排當時的京東總裁助 理劉爽去韓國考察，回來寫一份詳細的報告，結論是 ：百貨是比3C*大的品類。
劉強東將報告發給所有高管以及投資方，2009年 6月就開始大規模上百貨。當年做了1億元，2010年京 東百貨品類銷售額是7億元，2011年是30億元，增長 速度高於京東整體的增長速度，增長率超過400％。
京東董事會共9個席位，投資方有4個，劉強東有 5個投票權。“如果你說服不了我，我說服不了你， 我們就投票，按遊戲規則辦。”他保持著對公司強有 力的控制。“創業公司必須有一個對公司有**控制 能力的人，纔能保證公司的高速增長。投資人投票權 太多，就沒有人做決策。誰說了也不算的公司，那就 得完蛋了。” 2007年“6·18”店慶日之後，京東采銷部步入 規範化的流程——之前，可以付支票，可以銀行轉賬 ，也可以付現金，財務流程不是那麼規範。2008年， 提升供應商等級。那時候還有很多小型的供應商，不 能**保證產品質量，供貨也不穩定。京東希望保證 **，剔除了一大批小供應商。2010年，京東所有產 品升級到與廠家直接對接——可以跟總代理商提貨， 但采銷部直接跟廠家溝通。2011年到2012年，直接從 廠家定制京東**產品。
在這個過程中，京東是一路戰鬥過來。劉強東說 ：“早期跟品牌廠商直接合作，廠商不願意，有的廠 商連代理商都不合作。我還是強調規模效益，沒有規 模，什麼都沒有。我不著急，努力做，量再翻兩倍， 再找人談，如果覺得我們還是太小，沒關繫，再翻兩 倍。當我的量占到10％、20％的時候，你不談也得談 。我不找你，你也得找我。” 不過三四年的時間，地位就發生逆轉。這就是商 業的力量。
1998年劉強東創業，做光磁產品。*艱難的是什 麼都沒有——錢沒有，進貨渠道沒有，客戶沒有，技 術沒有，人也沒有。3個月之後，好了很多。他吸引 客戶的方式就是，明碼標價，價格低，不講價。客戶 見不講價，扭頭就走，不過在外面轉一圈又回來了， 因為這裡價格合理。劉強東的店開始有了口碑，口口 相傳，他也開始招人。
先是一個櫃臺，後來增加到兩個、三個、五個， 做全國光磁產品的批發。從1999年到2001年，劉強東 大概賺了一千來萬。“**要專注；第二要形成規模 ，有一定的行業控制力纔行。如果你的銷售隻占全國 市場的2％，那你永遠沒有話語權。” “你不能老指望暴利，我們從創業開始到現在， 從來沒有暴利的概念。中關村很多商家*大的問題是 什麼？老想著暴利，老想著在哪兒拿一個五千萬的單 子，掙兩千萬。我們從創業**天到**為止，細水 長流、薄利多銷、規模為首。” 十幾年來，劉強東一直執行“低價、快速”的打 法，所向披靡。原來北鬥手機網賣手機在全國數一數 二。京東從那裡進貨，一臺貼20元往外賣。北鬥手機 網的人開始還很高興，後來發現自己的客流量再也上 不去了，用戶都去京東買手機了。
2009年5月，京東和跟他規模差不多的新蛋打價 格戰，被後者壓得很厲害。這兩家品類重合度高、用 戶重合度也高。京東因為成長需求大、壓力大，品類 擴張快，而新蛋有些品類不能做，美國老板不了解中 國，不想打價格戰，每次擴張比京東要晚半年，加上 新蛋中國區負責人老換。到年底，京東甩掉了新蛋。
2012年8月14日，劉強東在微博上挑起戰火，他 宣布京東的大家電價格將比蘇寧、國美實體店的價格 低。這激怒了對方，蘇寧易購的團隊成員平均年齡是 23歲，恨不得拎著板磚上。戰火立即蔓延，蘇寧易購 、國美、庫巴網、**、天貓等都加入混戰。史稱8 ·15價格戰。
當天，劉強東在晨會上要求，所有管理人員停止 休假、請假，到達崗位。當晚，除了在美國的COO瀋 皓瑜，正在往北京趕回來的飛機上，其他高管都到崗 。8月15日凌晨，COO在首都**機場落地。“八年來 ，我們天天跟人打仗，沒仗打團隊都要蔫了。戰爭一 來，大家就跟打了雞血一樣。” 派代網總裁邢孔育說：“淘寶是電商體量*大的 ，占了70％～　80％的份額。為什麼大家都會認為京 東是敵人呢？這是一個問題。這也許跟劉強東的個性 、跟京東的核心團隊有關。這對京東沒有什麼好處。
” 從1999年租用北大資源集團22平方米的辦公室、 員工6個人，到如今擁有3.8萬名員工、其中配送員 18000人，京東一路高速奔馳，尤其是*近幾年，簡 直是瘋狂的賽車。何以能如此高速擴張？ “我們的8小時，和別人的8小時不一樣的。”劉 爽說。他在的那兩年，每到吸煙室抽煙，和同事都在 談工作，從來沒有閑聊放松。徐雷身為副總裁，每天 早晨7點50分到，晚上10點離開。京東辦公室裡“隻 爭**、不做第二”、“戰鬥！戰鬥！戰鬥！”的標 語，給很多**次到京東的人留下深刻印像。
這是一個執行力超強的公司，首先來自於劉強東 本人的執行力。劉強東從不遲到，創業14年，隻要他 在北京，每天早晨8點半（原來是8點15分）的晨會他 必參加。
京東*早使用的IT繫統是由劉強東自己開發的， 到2008年就頂不住了。**副總裁李大學租了一套別 墅，帶著十幾個人在別墅裡打地鋪，重新做一套繫統 ，連做了3個月，每天隻睡三四個小時。這套繫統設 計容量是10萬單，當時京東**的訂單不過5000單。
他們覺得，10萬單是一個很了不得的數字。2008年11 月1日，新繫統上線，京東馬上衝到1萬單。這是京東 繫統的**次架構整體調整。
2011年的峰值是50萬單。原有的設計量10萬單已 經頂不住了。李大學再次做架構升級調整，按既定計 劃在2012年春節完成。但是，在2011年11月1日圖書 促銷的那**，繫統癱瘓了。當天是圖書部門的店慶 日，做了3小時的限時促銷。很多用戶事先將要買的 書放進購物車裡，一到活動時間就開始提交。瞬間流 量衝高，一下子達到1秒10萬單，繫統分辨不出書的 庫存情況，下不了訂單的用戶不斷刷庫存，繫統就癱 瘓了。
不少用戶在微博上留言罵劉強東。劉強東也很生 氣，在他的辦公桌擺了兩把刀、兩杯茶，請負責IT前 端的李大學、負責IT後端的姜海東喝茶。繫統癱瘓的 主要責任在李大學，他當時在外出差，躲過一劫。回 到北京之後，他到劉強東那裡領罪：架構升級沒做好 、業務對接也沒做好。
“我們對業務有快速發展的欲望，但技術很多時 候是瓶頸。”李大學說，“我相當於在給一輛高速奔 馳的賽車換輪胎，這是我*大的挑戰。”2012年4月 底，新繫統上線，設計量是1000萬單，李大學估計3 年內沒有問題。
將繫統搞癱瘓的那次，是圖書促銷活動弄出的動 靜。2010年5月，***中國圖書業務的負責人石濤 加入京東，擔任副總裁，啟動京東的圖書業務。加入 之後，他組建團隊，到8月份，采購團隊8個人，用了 3個月時間與500家供應商簽約。2006年到2007年，***中國簽了200多家供應商，當時石濤認為是奇跡 。但是在京東，速度*快。
“圖書是戰略品類，我們要給消費者提供*** 的服務。雖然你3C賣得很好，但要買圖書的消費者在 你這兒滿足不了需求，自然到又賣圖書又賣3C的***去。你必須讓消費者在這裡買到他所有想買的東西 。”石濤說。
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