| | | | 拐點:永遠比你的競爭對手先行一步麗塔·麥格拉思中信出版集團股 | | 該商品所屬分類：圖書 -> 各出版社圖書 | | 【市場價】 | 529-768元 | | 【優惠價】 | 331-480元 | | 【作者】 | 麗塔·麥格拉思 | | 【出版社】 | 中信出版集團股份有限公司 | | 【ISBN】 | 9787521721829 | | 【折扣說明】 | 一次購物滿999元台幣免運費+贈品
一次購物滿2000元台幣95折+免運費+贈品
一次購物滿3000元台幣92折+免運費+贈品
一次購物滿4000元台幣88折+免運費+贈品
| | 【本期贈品】 | ①優質無紡布環保袋，做工棒！②品牌簽字筆 ③品牌手帕紙巾
|
|
| 版本 | 正版全新電子版PDF檔 | | 您已选择： | 正版全新 | 溫馨提示：如果有多種選項，請先選擇再點擊加入購物車。*. 電子圖書價格是0.69折，例如了得網價格是100元，電子書pdf的價格則是69元。
*. 購買電子書不支持貨到付款，購買時選擇atm或者超商、PayPal付款。付款後1-24小時內通過郵件傳輸給您。
*. 如果收到的電子書不滿意，可以聯絡我們退款。謝謝。 | | | |
| | 內容介紹 | |
出版社：中信出版集團股份有限公司 ISBN：9787521721829 商品編碼：10035753923749 包裝：假精裝 開本：32開 出版時間：2021-01-01 頁數：330 字數：null 代碼：65 作者：麗塔·麥格拉思
"| 商品基本信息，請以下列介紹為準 | | 商品名稱： | 拐點:永遠比你的競爭對手先行一步 | | 作者： | [美]麗塔·麥格拉思 | | 代碼： | 65.0 | | 出版社： | 中信出版集團股份有限公司 | | 出版日期： | 2021-01-01 | | ISBN： | 9787521721829 | | 印次： | 1 | | 版次： | 1版1次 | | 裝幀： | 假精裝 | | 開本： | 32開 |
| 內容簡介 | 商業格局的範式轉變，即所謂的拐點，既可以創造出新的機會(如和奈飛公司)，也有可能導致災難性的後果(如百視達和玩具反鬥城)。隻有那些能夠“看到拐點”的人，即能夠在破壞性拐點出現之前發現它的人，纔能使他們的組織和他們自己始終立於不敗之地。
哥倫比亞商學院教授、企業顧問麗塔·麥格拉思認為，拐點看似出現得很突然，其實不然。每一個看似突如其來的轉變，實際上都是長時間日積月累過程的結果。隻有掌握正確的觀點和工具，精明者纔能預測拐點，並利用它創造出真正的競爭優勢。這本書將描述如何在拐點發生前預見它，從而使自己擁有戰略優勢。
《拐點》是一本實操手冊，它能夠指導人們預測、理解和利用那些促成市場變化的關鍵拐點。 |
| 目錄 | 序 言 / 001
導 言 / 005
章 雪從邊緣融化
監控行業的興起 / 004
解鎖以前私有數據庫的秘密 / 005
在人群中旅行 / 007
你所在的環境在監視你 / 009
快速的、指數級的、爆發式的 —— Facebook 的崛起……？ / 010
個人數據業務的預言 / 013
轉折點的開始？ / 016
從邊緣洞察：解決盲點的 8 種方法 / 019
從邊緣出現 / 020
第二章 早期預警
對數字化抱懷疑態度的人 / 039
對數字化抱懷疑態度的人 / 039
滯後指標、同步指標和先行指標 / 045
自由度與信號強度成反比 / 051
拓展你認為的未來 —— 激發想像力 / 054
學校要被淘汰了嗎 ? / 060
高等教育：姍姍來遲的拐點的早期預警 ? / 061
為何要回顧當前教育所面臨的問題 / 064
大學怎麼樣了 / 066
把握微弱的信號 / 068
不可改變之事 / 069
第三章 注意微弱信號：定義你的競技場
關的想當然的假設可能是危險的 / 075
日益萎縮的剃須行業：一個消極的變化 / 079
一項工作取代另一項工作：以服裝業為例 / 081
新能源專業角逐新能源領域 / 087
第四章 是顧客，而不是人質
流媒體之旅 / 094
百視達在流媒體領域一鳴驚人 / 096
利用市場中現有企業提供的負面特性 / 098
看到拐點的到來，但行動速度過快， 超出了客戶的接受能力 / 100
如何應對即將到來的拐點 / 104
緩解客戶沮喪的方式可以改變一個領域 / 105
奈飛公司的下一個拐點 / 107
為什麼手機比傳統相機更能做好這項工作 / 109
重新定義一個領域：美國行業的混亂 / 115
卡特彼勒公司：未來還未均分配？ / 120
第五章 什麼一定是正確的？制訂一個快速學劃
拐點變得更清楚了 / 128
但是這並非基於現實！ / 130
數字化的積雪正在融化 / 131
虛幻的確定性和數字化的失敗 / 137
在數據中發現一個工作的商業模型 / 143
企業家如何環顧四周尋找拐點 / 151
“愛上沒有特定解決方案的問題……” / 153
定義什麼 / 154
在一個不同的環境中發現驅動思維 / 155
創新劇場 / 158
第六章 激勵組織
微軟 Kin 繫列手機的光明崛起和悲慘落幕 / 166
構建彈性文化 / 175
大環境中的克勒克納：構建創新能力 / 201
創新能力等級 / 204
在應對拐點時逐級遞增 / 207
逐步建立創新能力 / 216
第八章 如何並且必須學會尋找拐點
女性方式 ? / 224
這風格與“尋找拐點”有何關繫？ / 225
軟件即服務漫長而緩慢的終結之路 / 227
“成長力”：在時代到來之前女者是否發現了 一種新的模式 ? / 235
戰時的首席執行官與時期的首席執行官 / 248
第九章 環顧生命中的每個角落
尋找雪花 / 255
準備啟航 / 263
你要去哪裡 ? / 270
旅程的下一步 / 277
致 謝 / 281
注 釋 / 289 |
| 媒體評論 | | 一本驅動增長的實操手冊，尋找新的增長點和新機遇的工具箱。管理學家、《創新者的窘境》作者克裡森 |
| 前言 | | 盡管現在可能很難記起，曾幾何時，還沒有人談論顛覆。那時，隻有少數人對創新這個話題感興趣。人們對數字化轉型的後果還沒有清晰的認識。這就是30年前我們生活的世界。\u0007 然而，即使在那時，我們中的一些人也清楚地看到了早期的預警。20世紀80年代末，麗塔·麥格拉思和我都在攻讀博士學位。當時，她在沃頓商學院，我在哈佛商學院。我們倆都直覺地意識到，當時商的理論所基於的假設即將面臨重大的挑戰。我的主要觀點是，對“良好管理”的假設將導致企業災難，因者將面臨我後來稱為“創新者的窘境”的局面。她的主要看法是，把高度不確定的項目當作普通的業務來處理是危險的。這兩個想法都發表在1995年的《哈佛商業評論》上。\u0007 我們在挑戰傳統觀念。事實上，我們至今仍然在挑戰傳統。\u0007 這種傳統觀念基於一種假設，然而在當今的競爭環境中，這種假設根本就不成立。例如，傳統觀念認為，市場份額大是好事。我和麗塔·麥格拉思會問：“市場份額是什麼意思？”“工業”這個概念本身就是一種人為的分類。通常情況下，任何企業面臨的最重要的競爭，都來自那些不會被“行業”假設而限制其預期的人。解決這個問題可能是具有挑戰性的，但可以通過一個有用的理論行戰略引導。這個理論可以解釋“什麼導致了事情的發生”以及“為什麼會這樣”。\u0007 “理論”和“理論的”這兩個詞語常常意味著“不切實際的”。但是理論是對因果關,直相信這個理論。它是我在哈佛商學院的課程，並在創見研究所的戰略咨詢工作中廣泛運用。\u0007 創新並不一定是一件非要付出艱辛努力的事情。盡管顛覆性的變化可能出現，但管理者在規劃時不必盲目。“環顧四周去發現拐點”會幫助我們更好地理解(甚至預測)創新將給我們帶來什麼。\u0007 克萊頓·M．克裡森\u0007 2019年春,繫的陳述，即什麼行為產生什麼結果，為什麼會產生這種結果。因此，一個好的理論是實用的。管理者制訂計劃或采取行動，都是基於他們會得到預期結果的信念。因此，管理者是理論的貪婪消費者。我們越了解事情發生的原因，就越能幫助管理者理解：在這種情況下，你應該這樣做，但在那種情況下，你應該那樣做。這些因果關繫為我們提供了清晰性和可預測性，否則這看起來就像是一場踫運氣的遊戲。\u0007 研究任何有用的理論，步都行正確的分類。在之前的工作中，我意識到在試圖預測購買行為時，產品或人口細分是錯誤的分類。正如彼得·德魯克的名言：“客戶很少會購買公司認為是在賣給他的東西。”這讓我發現了“工作是要做的”這一理論，它認為人們購買產品和服務是因為他們想在生活中取步。一旦人們意識到他們有工作要做，他們就會主動去購買或放棄一個產品來完成工作。\u0007 麗塔·麥格拉思在這項研究的基礎上，提出了一個新的分類方法，該方法打破了幾十年來傳統的戰略思維(即你在一個行業中的位置決定你的命運)。麗塔·麥格拉思認為，應該從一個領域而不是從一個行業的角度思考，這意味著市場不再由產品類別來定義，而是由人們在生活中努力完成的工作來定義。這為管理者提供了一個更強大的分類方法，從而幫助他們應對顛覆性的變化。\u0007 然後，她一步闡明的創新的內容和實現方法。她的發現驅動計劃理論能夠幫助管理者發現未來趨勢，同時控制風險。我一 |
| 作者簡介 | | 麗塔·麥格拉思Rita McGrath，暢銷書作家、知名演講家，同時也是哥倫比亞商學院資深教授。她被認為是全世界研究商業創新和增長方面的專家之一。她的作品定期發表在《哈佛商業評論》《華爾街日報》上，並且經常接受《紐約時報》《華盛頓郵報》《金融時報》的采訪。麥格拉思是全球50大管理思想家(Thinkers 50)排行榜中戰略領域的佼佼者。 |
" | | |
| | | | |
|
