麥肯錫合伙人這樣解決商業難題

教你輕松掌握問題解決4S法

LV、家樂福掌舵人都在用

《像高手一樣解決問題》*裝)

（CRACKED?IT！）

*福大學組織行為學教授 奇普·希思

沃頓商學院管理學教授 亞當·格蘭特

家樂福集團公司前董事長 丹尼爾·伯納德

路易·威登首席戰略官 讓-巴蒂斯特·沃辛

[基本信息]

l?分類：戰略咨詢/問題解決

l?書名：像高手一樣解決問題（CRACKED?IT！）

l?作者：[法]伯納德·加雷特（Bernard Garrette）[加]科裡·菲爾普斯（Corey Phelps）

[法]奧利維耶·西博尼（Olivier Sibony）

l?譯者：魏薇 孫經緯

l?代碼：109

l?開本：16?K?????

l?頁碼：352頁??

l?字數：20萬

l?印張：22

l?出版時間：?2021年8月??

l?策劃：王子涵

l?責編：李亞楠

l?出版社：湛廬文化/浙江教育出版社

l?圖書品牌：湛廬文化·財富彙

l?ISBN：978-7-5722-2041-8

l?CIP：Ⅰ. ①像… Ⅱ. ①伯… ②科…③奧… ④魏…⑤孫…Ⅲ. ①問題解決（心理學）Ⅳ. ①B842.5

[營銷標題]

麥肯錫合伙人這樣解決商業難題

教你輕松掌握問題解決4S法

LV、家樂福掌舵人都在用

[內容簡介]

*?掌握解決復雜問題並推銷解決方案的方法對於個人和組織*至關重要，而*常學*作中從未接受過相關教育。在《像高手一樣解決問題》中，經驗豐富的問題解決高手伯納德·加雷特、科裡·菲爾普斯和奧利維耶·西博尼提出了一整套嚴謹且實用的問題解決方法論，也就是問題解決4S法，可以幫助讀者從問題陳述、問題建構、問題推銷及解決方案推銷四個完整步驟，逐步深入問題的核心，學會破解任何富有挑戰性的商業問題。掌握這一套方法論，任何人都可以成為問題解決高手！

*?《像高手一樣解決問題》由三位擁有數十年復雜商業問題解決、教學和研究經驗的行業專家寫成，書中使用了大量的現實商業案例闡述問題解決4S法的原理和應用。對於任何一位想要通過解決問題創造商業價值的人來說，都是一本不可或缺的重要“指南”。

[編輯]

*利用書*的方法，掌握一套清晰有效的方法論，從日常工作中小的問題開始不斷練*也成為問題解決高手，自如應對任何情境下的復雜商業問題！

* 巴黎高等商學院教授伯納德·加雷特、加拿大麥吉爾大學德桑特爾管理學院教授科裡·菲爾普斯、巴黎高等商學院教授奧利維耶·西博尼重磅力作！

*?*福大學組織行為學教授奇普·希思、沃頓商學院管理學教授亞當·格蘭特、家樂福集團公司前董事長丹尼爾·伯納德、路易·威登首席戰略官讓-巴蒂斯特·沃辛重磅。

[作者簡介]

[法]伯納德·加雷特

*?巴黎高等商學院教授。曾擔任巴黎高等商學院MBA副院長，麥肯錫咨詢公司戰略顧問。曾在倫敦商學院、劍橋大學、西班牙IESE商學院擔任客座教授。

[加]科裡·菲爾普斯

*?加拿大麥吉爾大學德桑特爾管理學院教授。曾在巴黎高等商學院和華盛頓大學擔任教授，榮獲巴黎銀行頒發的皮埃爾·維尼曼教學獎以及華盛頓大學頒發的年度教授獎。

[法]奧利維耶·西博尼

*?巴黎高等商學院教授，教授戰略決策及問題解決等相關課程。牛津大學薩伊德商學院研究員，在*、英國、美國、丹麥等國的企業及大學任職，擔任戰略顧問或董事會成員。

在麥肯錫咨詢公司工作過25年，擔任公司合伙人*戰略實踐、消費品及*業的相關業務。

[各方贊譽]

首席執行官常常花費巨資，邀請管理咨詢公司幫忙解決企業發展中遇到的復雜問題。你可能並不具備咨詢師的人脈或行業知識，但本書能助你掌握咨詢師在解決問題過程中應用的一套的方法論，讓你在解決自身面臨的問題時更加*。

——*福大學組織行為學教授

奇普·希思

太多公司的失敗應該歸咎於拙劣的戰略。本書給出了大量框架和思路，能助你避免落入失敗的命運。

——管理思想家，沃頓商學院管理學教授

亞當·格蘭特

三位戰略咨詢高手，精煉數十年嚴謹的學術研究和咨詢經驗，寫就《像高手一樣解決問題》一書，提供了一套清晰的方法論來幫助讀者解決具有挑戰性的戰略問題。所有的管理人員、咨詢師、商學院學生和想要變革的都不該錯過。

——歐洲工商管理學院戰略學教授

勞倫斯·凱普倫

為什麼聰明且有經驗的高管有時會做出*糟糕的決定?這本書揭示了問題的根源：分析有誤。基於的學術知識和豐富的實踐經驗，三位作者提煉出了一套結構化的問題解決方法論。他們不僅會告訴你如何正確地分析問題，還會告訴你如何將你的解決方*推銷給他人。參與決策的每一位商界人士都應該讀一讀！

——倫敦商學院教授

朱利安·伯金肖

本書是幫你解決戰略、助你成為更的戰略思想家的“指南”。書中不僅介紹了戰略分析師所使用的所有重要框架，還揭示了其中潛藏的隱患，並講解了如何確定某個特定框架能否派上用場。書中的方法論都對應著現實世界的真實案例，整個分析過程行雲流水、酣暢淋漓。

——紐約大學管理學教授

梅麗莎·希林

問題解決能力，是經理人和創業者都應該具備的。在現實世界，問題解決的重要性卻常常被商業教育所低估。這本書以扎實的理論為基礎，以多年的實踐檢驗為依據，全景式呈現了問題解決框架的完整框架，讀來令人拍案叫絕。

——西班牙IESE商學院院長

弗朗茲·赫坎普

未來不會再是從前的模樣，商業領域正在經歷的顛覆。每一個問題都變得更復雜了，而這本書是幫助你成長為問題解決大師的指南。

——家樂福集團公司前董事長兼首席執行官

丹尼爾·伯納德

這本書是助你解決問題的“”參考手冊。全書內容*、思路精妙、案例*實、框架完整，我*喜歡這本書。

——酩悅·軒尼詩-路易·威登集團首席戰略官

讓-巴蒂斯特·沃辛

[目錄]

前言?像高手一樣解決問題

引言?你必須具備的級技能

問題解決快與慢

專家也會給出糟糕的解決方案

未知的未知

我們需要規範化的問題解決方法論

部分?問題解決的5大陷阱

第1章?問題解決的5大陷阱

陷阱1：的問題陳述

陷阱2：采用潛在的解決方案

陷阱3：套用的框架

陷阱4：將問題狹隘化

陷阱5：無效溝通

第二部分?問題解決4S法

第2章?問題解決4S法

4S法從何而來

問題解決4S法

第3章?問題陳述： TOSCA 框架

麻煩：是什麼令問題真實地擺在眼前

所有者：這個問題是誰的問題

span*標準*是什麼樣子的，會發生在什麼時候

約束：限制是什麼，如何權衡

行動者：誰與此事利益相關，他們想要什麼

找到答案的核心問句

問題陳述所需的心態：共情

第4章?問題建構：假設金字塔和問題樹

以假設為驅動的問題建構

打造假設金字塔

以問題為驅動的問題建構

假設金字塔還是問題樹

第5章?問題建構：分析框架

利用框架對問*行拆分

行業框架：價值創造的驅動器

span style="font-size:18px;font-old:16px;*能性框架：問題解決的基本技能

無框架：符合MECE問題拆分原則的邏輯拆分

第6章?問題求解：八度分析法

從問題建構到分析

八度分析法

建立分析的計劃

執行分析的步驟

第7章?問題求解：設計思維的5個階段*pan

設計思維的應用時機

設計思維的5個階段

階段1：共情

階段2：定義

第8章?問題求解：設計思維的5個階段2

階段3：構思

階段4：原型

階段5：

第9章?解決方案推銷：金字塔原理

述解決方案的故事，而不是尋求方案的故事

利用金字塔原理

構思你的故事線

要麼歸類，要麼論述

第10章?解決方案推銷：高質量的報告幻燈片 -

保持溝通

提防幻燈片詛咒

創建一個有效的、模塊化的報告

制作報告的內容頁

定量圖切題且簡潔

謹慎地使用概念圖

更少的幻燈片頁面

制作幻燈片不是報告的目的

第三部分?4S法應用實踐

第11章?4S 法應用實踐

案例研究：袋鼠公司的機遇

問題陳述

問題建構

問題求解

解決方案推銷

結語?成為問題解決行家

致謝

注釋

?[前言]

像高手一樣解決問題

作為戰略學教授，我們常與各類受*行交流，有本科生、MBA學生，也有企業高管。雖然背景各異，期望不同，但這些人都面臨著一個共同的挑戰：怎樣纔能學以致用。

學生告訴我們，商業管理的概念和工具，相對比較容易理解。畢竟，對於擁有非商業領域高等學位的人士來說，對某個行業的結*行分析，或評估一家公司是否具有成本優勢，並非多麼艱巨的智力挑戰。對於擁有多年工作經驗的職場人士而言，這樣的任務更是不在話下。而當我們想要將同樣的工具應用到真正的商業情境之中時，商界人士所面對的問題往往十分復雜，事實不清晰，期望會*發生變化。商業知識，無論是在學校中學到的，還是在工作中領悟的，都為管理者提供了一個裝滿框架的寶藏，但這個寶藏並不能幫助他們識別和理解問題。

2014年，我們決定填補這一空缺，在巴黎高等商學院MBA開設“問題解決方法論”這門核心課程。我們很快意識到，需要將商業溝通中的一些方面納入本課程，作為其重要組成部分，讀者從本書後面的內容中可了解到個中原因。在歷經多次迭代和打磨之後，終於形成了我們在本書中介紹的這套方法論。

麥肯錫的顧問團隊歷時多年開發並凝練而成的問題解決方法論，為本書帶來了極大的啟迪。因為管理咨詢企業的本質，就是要幫助高管搞明白他們面臨的為艱巨的問題究竟是怎麼回事。而能夠駕輕就熟、遊刃有餘地解決問題，這也是麥肯錫顧問的核心競爭力。解決問題的能力，就像這家偉大公司的每一個特質一樣，隨著學徒精神代代傳承。奧利維爾對當年自己初出茅廬時得到大師指點始終心懷感激，恩情難忘。他也記得從合伙人到暑期實*內的所有同事，*30年的職業生涯中數不清的團隊會議上向自己發出的挑戰和鞭策。

我們*感謝在過去幾年間參加過問題解決與溝通研討會的數百位學生和管理人員。他們不僅促使我們對這套方法論持*行打磨，而且還不斷提醒我們，其中有一些東西是缺失的：伯納德希望課程的時間足夠長，足以讓學生意識到有必要對自身的問題解決技*行打磨，但實際時長又太過短暫，來不及讓他們熟練掌握所需的全部工具和方法。學生和管理人員問，哪裡能找到一本書，可以通過閱讀來練就更加嫻熟的問題解決技巧。我們希望，問題的答案現在就在讀者的手中。

[引言]

你必須具備的級技能

2004年7月16日，戴爾公司董事長兼首席執行官邁克爾·戴爾（Michael?Dell）宣布，長期擔任戴爾公司高管的首席運營官凱文·羅林斯（Kevin Rollins）將接任戴爾首席執行官一職。在1996年加入戴爾之前，羅林斯曾擔任貝恩咨詢公司（Bain?&?Company）的*裁兼合伙人，在那裡，他為戴爾提出了的直銷業務模式建議。在羅林斯履新之時，戴爾是世界上規模大、利潤高的電腦生產商，公司股價略高於，是2000年夏季科技股泡沫破裂以來的高*。而在短短兩年半之後的2007年初，情況就大不相同了。公司營收增長明顯放緩，市場份額急劇下降，而惠普也將戴爾擠下了大電腦制造商的寶座。戴爾的盈利一再低於分析師的預期，股價下跌*三分之一。2006年末，由於電池爆炸起火事件，戴爾召回了400多萬臺筆記本電腦。美國證券交易委員會還發起了一項針對該公司會計違規行為的調查，涉及收入和支出的時間安排和確認，迫使戴爾重新公布了2003年至2006年的淨利潤明細。終，一份內部員工調查直截了當地表明，大家對戴*層的信心正在下降。

戴爾遇到了問題。股東和員工對發展形勢感到不滿，迫切希望公司業績重回往日。作為董事長和大的股東，邁克爾·戴爾對這個問題責無旁貸，他有極*去迅速解決問題。如果你是2007年初在位的邁克爾·戴爾，你會采取什麼措施來解決這個問題呢？

問題解決快與慢

戴爾在2007年初面臨的問題，涉及一繫列錯綜復雜、鮮為人知的因素，這使得問題難以界定，無法下手。這種復雜而不明確的問題十分古怪，很少發生，因此很難用常規方法來解決。盡管如此，我們還是可能感覺自己了解解決戴爾的問題所需的所有信息。對許多人來說，問題的原因和解決方案是顯而易見的：凱文·羅林斯就是罪魁禍首，他應該被立刻撤職。以這種方式對情*行建構，就是將挑*行了簡化。人們不必開展冗長而艱難的工作，對問*行定義、建構和分析，隨後生成數個潛在解決方案，從*行選擇，隻需將解決問題的過程簡化為在支持還是替換羅林斯之*行選擇即可。不管你給出怎樣的建議，都會很快得出解決方案。

心理學家、諾貝爾經濟學獎得主丹尼爾·卡尼曼（Daniel Kahneman）在他**意義的書《思考，快與慢》（Thi*,?Fast and Slow）

中講到，同一個大腦中往往擁有兩套思考，這兩套思考會因為我們的心理活動而不斷發生“爭執”。我們默認的思維方式*括解決問題的思維方式在內，是快思考，也就是所謂的一思維。一思維在很大程度上是不知不覺的、自動的、無意識的。在快思考時，我們會將注意力局限在眼前的信息上，不會去想方設法尋找那些能幫我們更好地掌握情況的信息，卡尼曼將這種傾向稱為“眼前即世界”（What You See Is All There Is）。

同時，快思考還具有聯想性：關於某些我們所關注的情境的有限信息，大腦會觸發記憶中的相關想法，並在無意識的情況下將其快速激活*而觸發其他相關想法，以此類推。這種級聯過程的結果就是，通過對正在發生的事情和應采取的行*行連貫的故事建構，我們可以在信息有限的情況下快速理解新情況。換句話說，我們的大腦*擅長妄下結論。

與快思考相反，慢思考，也就是二思維，是主動的、自發的，因為慢思考需要努力集中注意力，*行有意識的思考。但這種努力要付出認知上的高昂成本，心智能力是一種稀缺的資源，我們需要將其分配到問題之上，因此就有了“集中注意力”這個說法。在解決具有挑戰性的問題時，我們往往會被“省力定律”所吸引。這就是依靠速度更快、認知成本更低的一思維。隨後，審慎的二思維便會單純地贊同一思維的建議。但是，隻要付出充分的努力，掌握足夠的技巧，慢思維可以是有邏輯的、理性的、有條不紊的，慢思維可以敦促我們去尋找缺失的信息，對假設和信念提出質疑，利用工具和框架來對情況加以理解，從而獲得對問題更為深刻、全面的掌握以及解決問題的更優思路。但大腦隻有在快思考無法有效處理眼前的情況時，纔會例外地觸發慢思考。關於解決問題的神經科學研究也證實了這一點：當人們以信念為基礎去快速解決問題時，大腦中活躍的區域*行深刻邏輯思考時所激活的區域是不同的。這表明，在解決問題時，不同的心智過程在競相爭奪控制權。

在凱文·羅林斯和戴爾公司的故事中，我們很容易對問題及其解決方*行過快的思考，或者在深思熟慮的慢思考過程中犯偷懶的毛病。當我們看到在凱文·羅林斯擔任首席執行官期間，與邁克爾·戴爾時代相比，戴爾的銷售增長放緩，市場份額下降，收益預期目標達不到，股票價格下跌等信息時，我們很容易被這些事實說服，認為無須去了解更多的情況。於是，我們的大腦迅速開始運轉，在上述信息之間尋找關聯。其中重要的一點，就是羅林斯是首席執行官。這一點很容易觸發許多人關*力的一個信念，那就*人有能力（或者說應該）*他們*的組織的命運。這樣一來，我們就將的業*於**力，失敗的業績歸咎於拙劣*力。*力和業績指標之間建立關聯，人們很快便可以建構一個自圓其說的故事，並果斷給出解決方案：炒了羅林斯。

但是，當我們對這些信息提出疑問，並試圖去尋找更多的信息時，是否還會得出同樣的結論呢？舉例來說，如果我們發現，雖然戴爾公司的股價下跌，但依然比業內所有其他公司表現都好，那會怎樣？如果在戴爾員工對高管的信心有所下降的情況下，羅林斯在員工心目中依然地位極高，受到全體員工的尊重和敬仰，那會怎樣？如果我們獲得了關於問題根源的其他一些信息，是否會產生不同的分析思路？比如，戴爾是從索尼這家業內公認的可靠供應商那裡購買了有質量問題的電池。又如，戴爾失去了市場份額的地位，是發生在惠普收購康柏（另一家大型計算機制造商）之後的事情。在對戴爾市場份額下降一*行深入調查之後我們發現，其一部分原因是企業客戶的需求放緩，終端消費者的需求增長，而戴爾本身並不擅長為終端消費者提供服務；另一部分原因是定制價值的下降，定制是戴爾公司客戶價值主張素，而計算機組件的快速發展使得標準化機器足以滿足絕大多數客戶的需求。又如，我們了解到，戴爾將羅林斯提撥*席執行官，是為了強化公司在企業客戶和定制化服務上的戰略*，而不是為了轉變公司的商業模式，去適應不斷變化的競爭環境（事實上，後者正是羅林斯想要去做的事情）。如果我們意識到，公司出現的某些問題，比如美國證券交易委員會對戴爾公司的財務調查，是戴爾掌權期間所做的決定的結果，與羅林斯無關，那又會怎樣？

當我們不再假設自己了解事實*，而是去質疑我們所掌握的信息是否充分，並去努力尋找更多的信息時，我們就更有可能克服自身的局限，換一個角度去審視問題，從而得出不一樣的，甚至更加的解決方案。不經過上述思考過程就為戴爾公司在2007年初所遇到的問題給出有效解決方案，是*不謹慎，甚至可能導致災難的想法。雖然後果嚴重，但妄下結論這種情況依然十分常見。

其中就潛藏著問題解決過程之中的核心障礙——因思考速度太快（或太懶）而妄下結論的傾向。我們在理解問題時，花的時間太少，費的力氣不夠，拍腦袋相信盡在掌握。我們啟動頭腦中的聯想機器，拿出因果關繫的暗含假定，用這些有限的信息建構了一段關於事實及其背後原因的連貫而貌似合理的故事。正如沃頓商學院教授亞當·格蘭特（Adam Grant）在其著作《原創》（Originals）中所言，人們都會毫不費力地將他們獲得的任何信息轉變成有頭有尾、*的故事，哪怕這些信息之間毫無關聯。就算是在一片噪聲之中，人們也會無法自持地隨處發現各種信號。

危險之處在於我們會篤信自己匆忙創造出來的故事，還會以這個故事為基礎采取行動。莎士比亞筆下的人物奧賽羅就是這一悲劇缺陷的典型。當他看到另一個女人手中拿著他送給妻子苔絲德蒙娜的愛情信物——手帕時，便決心殺妻。在奧賽羅看來，這個女人是從卡西奧那裡獲得了手帕，而這就說明苔絲德蒙娜將手帕贈予了卡西奧。叛徒埃古說服奧賽羅，讓他認為苔絲德蒙娜和卡西奧是情人關繫，而手帕就成了鐵證。實情是，苔絲德蒙娜不小心將手帕弄丟了，埃古將手帕偷偷放在了卡西奧的住處。基於倉促的假設和的敘述，奧賽羅殺死了對他忠貞不二的妻子，由此也毀掉了自己寶貴的愛情。回到現實生活中，雖然結果不一定如此可悲，但很多人都會冒著妄下結論的，在不對隱含假設或情*行質疑的情況下匆忙采取行動，而這也主宰了我們對事件和信*行理解的方式。

解決方法，就是對問*行更加透徹的思考，去尋找缺失的信息，去核查每一個線索，去權衡多方利弊，去調查所有可能的假設。但是，為了避免犯下奧賽羅的，我們也有可能會成為莎士比亞筆下的人物——哈姆雷特。讀者可能還記得，哈姆雷特王子是已故丹*之子，他的叔父克勞狄*的兄弟）殺*，娶了王後為妻，篡權奪位。整個故事都圍繞著哈姆雷特在為父報仇這件事上的猶豫不決而展開。哈姆雷特想要確定克勞狄有罪，光明正大地將其處死。他永無休止的猶豫不決，令他失去了行動力，還讓他犯下了無可挽回的。劇終之時，整個*家族互相殘殺，丹麥向宿敵挪威投降。

那麼，你是奧賽羅還是哈姆雷特呢？你更傾向於在倉促*行思考和行動，還是陷入無盡的左思右想而無法自撥？雖然妄下結論並采取行動是人們常犯的，但因分析過甚而優柔寡斷，也是司空見慣的毛病。許多*機構都會在采取行動*行大量的研究和資料搜集，而結果依然是不采取任何行動。一方面，思考過程的快速或懶惰，使得我們可以下稀缺且代價高昂的心智資源，但由此得到的解決方案常常是拙劣且無效的；另一方面，慢思考和詳盡的調查，對於解決復雜的商業問題而言十分必要，也是本書的關注焦點，但反思過程很可能會導致決策的和行動放緩。組織和機構若想同時擁有*能和*率，就需要那些能克服這些挑戰，從而解決復雜商業問題的人纔。這些人需要像奧賽羅一樣有行動力，像哈姆雷特一樣細心，同時既不會像奧賽羅那樣妄下結論，又不會像哈姆雷特那樣陷於無盡的猶豫的惡性循環中。傳統智慧告訴我們，要依據智慧、經驗和知識來選撥出這樣的人纔。但隨後我們將會了解到，僅僅是腦子聰明、經驗豐富、受過培訓可能還不夠，一套化的問題解決方法論同樣不可或缺。

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