出版社：中信出版股份有限公司 ISBN：9787521702521 商品編碼：46541118936 代碼：42 作者：姚瓊
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內容介紹
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目錄
前言／III 上篇實操教學 1OKR的基本思想／003 2OKR與KPI的關繫／015 3OKR基本規則／018 4公開透明／036 5OKR制定思路／041 6確定目標／044 7撰寫目標／054 8確定關鍵結果／057 9撰寫關鍵結果／06510OKR檢查／069 11OKR實施／071 12OKR管理：引入CFR／092 案例一：重慶聯通導入OKRYX案例分享／114 案例二：OKR制定舉例／120 下篇導入手冊／127
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3.OKR基本規則 目標周期 變化，是D前商業環境的主要特征，而且變化越來越快、越來越復雜。組織發現：年度設定目標，越來越不適應D前商業環境。尤其是對於移動互聯網企業或創業企業，目標可能會經常發生變化。所以，動態的目標調整既是要求，也符合管理實際。 但是，目標也要保持一定的穩定性。如果目標一直在變，員工J會毫無頭緒，從而對目標缺乏信任感和關注度。OKR，是一個團隊或員工一定周期內重要的、優先的事項，這是經過精心選擇、需要投入巨大精力的，這是關於組織未來重要的戰略或策略，這些一般都不應該經常發生變化。如果經常變化，那麼J說明：我們的思考不嚴謹，我們可能將“緊急”事務視作“重要”事務。如果OKR需要經常變化，那麼這些OKR可能J並不是那麼重要。OKR應該保持動態的穩定。 一個富有挑戰的OKR需要花費很多精力。如果太短，可能OKR本身J不夠挑戰。如果太長，你可能J會發現OKR不適應環境變化和企業實際。 經驗原則：一般推薦以季度作為目標管理周期，設定季度OKR。 誤解一：企業隻有一個OKR管理節奏 谷歌起初，隻使用季度OKR。2011年，拉裡·佩奇再次擔任谷歌CEO後，決定采用年度和季度OKR。為什麼拉裡·佩奇會提出年度OKR·我們僅能依靠推測，原因有可能是使用短期季度的OKR，會讓團隊忽視大局，或者團隊制定OKR時發生困難（因為團隊和個人制定OKR都需要瞄準組織高層OKR）。 所以，我們建議將OKR分為兩類：年度戰略OKR和季度戰術OKR。 年度戰略OKR是一種長期的OKR，是年度戰略/經營規劃的反映。我們可以將年度戰略OKR，D作公司年度戰略的精簡版。一般，年度戰略OKR僅適合公司或部門使用，不適合員工個人。但是，年度戰略OKR不是一成不變的，需要在年度中定期進行審查和檢討。 季度戰術OKR是一種短期的OKR，是季度經營重點/工作重點的反映，一般適合團隊或員工個人。但公司規模小，所處的行業或商業環境變化節奏快，或者處於初創期，也可以設定季度OKR。季度戰術OKR需要持續跟進和定期復盤刷新，用於重點工作管理。 年度戰略OKR是季度戰術OKR制定的指導和來源，季度戰術OKR需要對照年度戰略OKR進行落地。季度戰術OKR的結果，可以幫助我們對年度戰略OKR進行審查、檢討和調整。 我們的建議：在剛開始實施OKR的時候，公司/級別，設定年度戰略OKR。部門和個人，設定季度戰術OKR。 誤解二：隻能設定季度OKR 季度OKR是一般企業的通用選擇，但並不是普遍規則。組織可以根據自身的行業特點、業務節奏、管理文化、財務年度等因素，自定義目標管理周期。可以是月、雙月或者幾周，但 是好不要超過1個季度。在《這J是OKR》中，約翰·杜爾指出，工程團隊可能傾向於6個星期為一個OKR管理周期。另外，在OKR實踐中，Spotify公司（一家流媒體音樂平臺）采用6周設定一次OKR。 但是，在開始使用OKR的時候，你應該在整個組織中統一目標設定周期，這樣會減少復雜性，便於統一執行。D然，D你越來越熟練後，你可以為引導團隊設定適合它自己業務周期和管理節奏的目標周期，例如銷售部門可以按月度，開發部門可以按季度。組織可以根據自己的需要定制節奏。例如，Spotify公司使用6個月的戰略周期，而其團隊每6周設置一次OKR。這是一個有趣的故事，因為他們在使用OKR後，嘗試創建並找到了適合自己的方法。 另外，企業根據實際日歷管理自定義季度。有的公司財務年度按照4月至次年3月，那麼Q1可能是4月至6月。有的施工企業從2月至次年1月，那麼Q1可能是2月至4月。 數量限制
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