商品參數
內容介紹
√被梁寧稱為有邏輯、有規則還有溫度的書。被鄧康明稱為純粹的阿裡味和阿裡精神管理者。湖畔大學副校長盧洋說俞朝翎是對阿裡了解真實全面的人，被新潮傳媒創始人稱本書為有方法和場景指導的書。
√管理的顆粒度：把管理的幾個關鍵的要素做細分，讓管理者看此書時能夠針對自己的問題找到解決的方法，通俗易懂，易於學習。
√增長的價值和意義。平衡增長和不平衡增長很多企業多有表現和偏差，很多企業過多的依賴於新業務的拓展而忽略了管理在業務發展中的基礎性作用，在不平衡中找到平衡業績的確定性，是本書的價值。
作者介紹
俞朝翎（俞頭） 原B2B直銷總經理（鐵軍主帥），6000鐵軍總指揮，13年阿裡人，身經歷並參與了鐵軍從建立到輝煌的全歷程，是鐵軍的重要見證者、建設者和奠基人，被馬雲稱為的“定海神針”。不僅在21世紀初就帶領團隊每年創造營收，還培養了兩位集團合伙人、一位集團副裁，以及眾多銷售和集團gao管。帶領的鐵軍被馬雲稱為具有“阿裡味”和戰鬥力的部隊。離開阿裡後，投身於企業教育行業，先後創立創業酵母和酵母商學院。
目錄
自序 學心法：管理者的素養 01視人為人：管理方法不管用，是因為沒有管到“心” 02管理要義：管理要通過別人拿結果 03管理進階：管理要使眾人行
定目標：方向與策略對了，路纔好走 01合理定目標，別被目標打臉 02謀定而後動，圍繞目標選對執行策略 03商業模式九法：讓執行策略真正落實
搭班子：組織架構夠敏捷，業務纔能跑得快 01符合業務的組織架構設計 02用大中臺武裝業務前線 03解密賦能業務的阿裡政委體繫 04清晰制定崗位職責
選人纔：管理大的浪費是在錯誤的人身上花時間 01畫出“美人圖”，遇見對的人 02人纔盤點，給組織做一次體檢 03知人知面知心，面試中的“望聞問切”法 04扶上馬，送一程：空降兵如何落實
做激勵：讓員工從被迫執行到主動行動 01扣動員工的心靈扳機，激發無限可能 02向下傳達目標，先要“定對”再“管對” 03對得起雷鋒：如何做好績效考核
出業績：如何正確追過程、拿結果 01業績提升三大抓手：量、技能與心態 02可復制的執行力：如何讓團隊上下同力 03阿裡上市背後的“金銀銅牌制度” 04為什麼大多數公司的復盤都是浪費時間
育強將：打破業務增長的邊界 01員工能力上不去，十六字方針搞定員工輔導 02老員工失去激情，如何帶他突破天花板 03怕員工離職？體繫化培養業務接班人 04管理要有gao壓線，讓員工知道不能做什麼 05學會解聘：如何應對不適合團隊的人
建團隊：帶團隊就是帶人心 01信任是管理的基礎 02如何解決團隊裡的利益糾紛 03讓新老員工快速融合 04做好團隊建設
煉文化：業務管理的gao境界 01企業文化：卓越公司與公司之間的天塹 02文化萃取：4個步驟提煉你的團隊文化 03文化落實：4個階段把文化種到員工心裡 04文化應用：打造戰鬥文化
在線試讀
03阿裡上市背後的“金銀銅牌制度”
業務執行過程中有一個很關鍵的點，即如何讓業務人員保持gao昂的情緒，常見也有效的方法就是物質激勵。 所謂重賞之下必有勇夫，一個好的激勵制度，會極大地提gao員工的能動性，讓他敢於挑戰更艱巨的任務。一個有問題的激勵制度也會極大地打消員工的積極性，或者隻能階段性地提升員工的積極性，甚至犧牲長遠利益來獲得短期利益。如何制定一個能持續激勵員工的制度呢？ 很多公司使用的銷售激勵制度是階梯式的，比如一個月做到，會給10%的提成，做到給15%，等等。這樣的制度好不好？好，因為它會讓員工知道做得越多，得到的越多，會讓員工在考核周期內使勁往前衝。但是它也有一個問題，就是業績產出會不平穩。比如有的員工這個月做了，拿了15%的獎勵，下個月因為一些原因懈怠了，在開頭的時候沒有做好，心裡就會想反正上個月拿了不少，這個月就這樣吧。於是他會把一些可能成交的單子放到下個月，以衝刺下個月的gao提成。可是到了下個月，未必就能成交。所以這種激勵制度就會造成業績波動，一個月gao，一個月低。對公司來說，很重要的一點是保持業績穩定gao速增長，而不是這種波浪式增長，特別是對一些上市公司而言更是如此，業績的波動會極大地影響股市。阿裡是如何解決這個問題的呢？ 21世紀初的時候，阿裡想上市，所以業績不能出現忽gao忽低的情況。經過一段時間的研究，我們終采用了“本月業績決定下個月牌級”的制度，也就是本月的業績決定下個月的提成比例。當時我們把提成的階梯比例劃分成三檔，即、銀牌、銅牌。
比如業以下是銅牌，提成是9個點～是銀牌，提成是12個點；以上是，提成是15個點。 一個新入職的員工按照正常的邏輯，提成比例應該是15個點，能拿15。但在按照當月業績決定下月提成的邏輯下，由於他剛入職，提成比例隻有起始的9%，所以這個月他的業績是9，少了很多。但他di二個月的牌級提成點是15個點，這樣的話他在gao提成的刺激下，di二個月不得不努力干，如果做少了豈不是浪費了15個提成點？所以做完個月，在di二個月就會更努力拿到更好的業績，di二個月拿到了好業績，同時把di三個月的提成比例也提gao了。這是一個正向循環，做得越多，拿得越多，拿得越多，做得會更多。所以他會一直努力，哪怕有一個月開頭做得不好，也不會懈怠，因為他知道這個月做得不好，下個月肯定更不好過。
這個方法也可以避免員工留單的問題，也就是原本在當月決定當月牌級的時候，員工就會把單子壓著，壓到下一個月，衝刺gao提成。當這個月業績決定下個月牌級的時候，能簽的單他會立馬簽掉。這就會降低留單的衝擊力，讓業績有一個持續增長的過程。 阿裡自從采用這個制度以後，業績整體上都是穩步增長的。這個制度對阿裡後來的上市也發揮了很大作用。 這個制度也需要一些配套制度。曾經有一家公司用這套制度，執行了兩年，甚至還聘用了阿裡的大區總經理幫忙落實，但後還是沒有取得理想的效果。於是他們找我做交流，說：“你看看這個情況，這個制度我們都是原封不動復制過來的，卻搞不下去了，你幫我出出主意。”於是我分析了一下他們的執行情況，發現問題出在架構裡很重要的崗位——主管，主管崗位沒有設置好，進而破壞了這個制度的執行。
具體體現在以下三個方面。 ，主管沒有做好賦能工作，沒有按照業務漏鬥圖的流程幫助員工提升量和技能，穩定心態，沒有幫助員工儲備A類客戶，特別是沒有幫助下個月可以拿到的員工。到了下個月，由於A類客戶儲備不足，業績就做得一般，不僅浪費了gao提成點，而且到下下個月提成點也不會很gao。這樣金銀銅牌就會從原本的正向循環，變成惡性循環。 di二，主管自己沒有形成每月、每周、每日的工作習慣，沒有標準化的動作，沒有做好檢查監督工作，也沒有幫助員工建立每月、每周、每日的工作習慣，導致過程量不可控。金銀銅牌是從結果量上進行激勵，但要想有一個好的結果必須要有好的過程，也就是過程量要得到控制，這就必須依托每月、每周、每日的習慣。所以金銀銅牌的落實必須和前文提到的業務漏鬥和工作習慣相結合。 di三，主管搶單。銷售主管有兩種：一是既考核團隊業績，本人也有業績指標；二是隻考核團隊整體業績，沒有個人業績指標。種又帶團隊又拿業績，主管就很容易忙著自己做業績，甚至會出現搶單的狀況。
所以主管輔導員工的時間和精力就會減少，員工的能力就得不到成長，業績自然就提gao得慢，同時員工滿意度也會降低，長此以往，團隊就會出問題。di二種情況會好一些，主管不會直接搶單，但是也有一個問題——暗箱操作。主管自己簽單，他跟張三說：“凡是我簽的單子，80%的提成給我，20%給你，你干不干？”張三肯定干。因為有了業績，員工下個月的牌級就gao了，同時還有20%的收入。為了避免主管搶單或者暗箱操作，在阿裡我們規定主管隻負責帶團隊，自己不用做業績，同時有一條gao壓線：凡是暗箱操作的，一經發現，主管和員工會立即被開除。我們會告訴所有組員，哪一個主管敢向你要錢，這個主管就會被開除，同時你也會被辭退。因為收賄受賄是一條線的，這個制度非常清晰。這樣主管就會全心全力輔導員工，提升員工的能力，解決員工的問題，從而提升團隊整體的業績。 當然也有一些特例，在銷售中有一個場景叫作授之以魚，而非授之以漁。“魚”就是直接結果，主管自己簽單，然後把業績送給下屬。同時，業績也要歸下屬。我們之前有一個新員工在試用期快結束時業績還不達標，但我們覺得這個員工的態度、價值觀都很好，他很努力，我們教給他的方法他都在用，隻是差點火候，所以包括主管在內，我們所有人都幫他拿單。他在後五天把單子簽了回來，於是就留了下來，從di四個月、di五個月開始，他的業績就飛快上漲，後來還成為我們的銷售。
如何判斷員工是不是值得幫助呢？ ，看他是否努力。di二，看他對這個事業是否足夠喜歡。di三，看他對於成功的渴望是否足夠大。di四，看他的價值觀好不好。如果他符合這四條，就值得幫，我們就會幫他拿單，讓他活下去。以後再有新員工讓他帶的時候，他就會想起當時我們帶他的時候所做的事情，也會盡心盡力幫徒弟活下去。在阿裡，我們稱兄弟情為老員工帶新員工，雖然我沒有義務幫你拿業績，但你是我的徒弟，我會無償幫你簽單，讓你活下去，因為以前我的老板及師傅也是這麼對我的。這就是文化，文化就是依靠這種傳幫帶一代一代往下傳的。 對於主管的提成，我們是按照團隊產出業績的一定比例作為主管提成，所以主管要想拿到gao收入就需要盡心盡力幫助員工，幫助員工實現更好的結果，這樣他的收入也會更gao。 當然，在這個過程中要避免一種狀況，即主管隻幫助那些業績好或自己喜歡的人，而忽略那些業績還有待提升的員工。從人性上講，老師隻喜歡好學生。這就需要通過管理制度規避這個人性的弱點，我們在di8章di2節會詳細講解。 除此之外，還有一種情況，在業務端，金銀銅牌制度取得了效果，業績每月都在穩步上漲，但利潤卻沒有上去，也就是公司營收上漲了，但利潤下降了。背後原因就是在設置提成點數的時候沒有考慮財務情況，沒有計算利潤點。在阿裡，我們的提成制度都是經過財務部門精準測算的，財務在業務過程中會起到副駕駛的作用。所謂副駕駛，就是財務在業務發展的過程中要通過對數據的分析、核算、預算，向業務管理者提出理性的建議。通常建議有兩種：“踩剎車”就是發現業務部門速度太快，有隱患，就要去制止，減減速；“加油門”就是發現業務部門有些保守，比如營銷預算不肯花，那就可以提一些建議讓業務部門步子大一點。 任何一項制度的背後都是一套體繫化的東西在互相支撐。
金銀銅牌制度的背後是業務漏鬥、工作習慣、財務制度在互相支撐。
