如何激勵不同的團隊一起工作，全力以赴去實現一個有挑戰性的目標？

硅谷的兩個年輕人漢娜和傑克，像很多人一樣，在萌生了一個創意後，就走上創業之路。但是，很快他們發現好的想法遠遠不夠，必須還有一套適合的管理方法確保夢想能實現。為了讓創業團隊生存下來，漢娜和傑克遭受了內心的苦苦掙扎和煎熬。他們患上“新奇事物綜合癥”，什麼都想做，導致無法聚焦，同時需要不停地處理溝通問題。
本書從這個險像環生的創業故事講起，圍繞一家創業公司的試錯、困惑、決斷和成長的全過程說明了OKR（Objectives and Key Results，目標與關鍵成果）方法的基本原理和實施原則。
OKR起源於與英特爾，後來谷歌、領英、Zynga（社交遊戲巨頭）、General Assembly（硅谷知名創業教育公司）使用它實現了持續高速的增長。
O表示目標（Objective），KR表示關鍵結果（Key Results），目標就是指你想做什麼事情（比如上線一款遊戲），關鍵結果就是指如何確認你做到了那件事（比如一天2.5萬個下載量，收入）。
本書的第二部分，本書的作者、領英資深產品經理克裡斯蒂娜·沃特克總結了她在領英、Zynga以及許多硅谷大紅大紫的公司中學到的管理經驗，詳細闡述了OKR的基本框架，目標制定方法，從組織層面的落地方法，以及產品團隊完成目標的時間規劃，執行OKR的過程中的常見錯誤等。

人力資源“三支柱”的概念源自20世紀80年代美國企業財務共享服務的實踐。1997密歇根大學人力資源管理專家戴維?尤裡奇在《人力資源轉型》一書中提出四角色模型，經IBM的實踐探索形成今天廣為傳播的“三支柱”。如果人力資源按照COE（人力資源策略）、BP（戰略性人力資源）、SSC（人力資源組織）的方式分工協作，就能化解人力資源與商業需求結合不緊密的問題，重塑人力資源價值。本書從三支柱的理論出發，介紹三支柱的由來及其核心觀點。每個觀點再用實踐展開，引入騰訊、華為、阿裡、海爾等國內三支柱理論先行者的實踐案例，從而讓更多管理者、HR從業者既了解為什麼實施三支柱，也了解如何推動和設計三支柱。

克裡斯蒂娜·沃特克（Christina Wodtke）
領英（LinkedIn）資深產品經理。之前曾經任雅虎設計總監，領導了雅虎搜索、商店等產品的設計。她是信息架構和產品設計的專家，也是全球性信息架構組織The Information Architecture Institute的創辦人和總裁，知名信息架構網站Boxes and Arrows的創辦者。

譯者簡介：
明道團隊成立於2013年，是中國較早實施OKR的企業，團隊專注於企業協作平臺的設計和開發，同時關注先進的協作理念和工具。

馬海剛

騰訊科技（深圳）有限公司人力資源平臺部總經理、廣東省人力資源研究會副會長、廣東省人纔開發與管理研究會副會長、廣東省人力資源管理師聯合會會長。2008 年加入騰訊，曾任職人力資源部副總經理兼平臺研發繫統及運營平臺繫統HRD。加入騰訊前，曾在華為公司工作6年，分別擔任過管理代表、中東北非地區干部部部長助理等職，後加入同洲電子股份有限公司擔任人力資源總經理職務3年。精通人力資源各模塊運作，尤其擅長推進戰略變革、組織診斷、跨文化團隊建設及干部培養與管理，長期致力於研究數據化信息流和技術性、繫統性HR管理解決方案與產品及在企業的落地實踐。出版《人纔服務學》、《人力資源管理學》等著作，發表《移動互聯網時代騰訊HR的新生態》等論文多篇。

彭劍鋒

中國人民大學勞動人事學院教授、博士生導師，華夏基石管理咨詢集團董事長，中國人力資源開發研究會副會長兼企業人纔分會會長，中國企業聯合會管理咨詢業委員會副主任。長期深入企業提供咨詢服務，先後被華為公司、美的集團、山東六和集團、新奧集團等企業聘為高級管理顧問、專家組組長,被海爾股份、歌爾聲學股份等企業聘為專家董事。曾獲第二屆中國人力資源管理大獎“十佳人物”，被中國企業聯合會管理咨詢委員會評為“十大值得尊敬的管理咨詢專家”。他所領導的專家團隊為數十家著名企業提供咨詢，《華為基本法》《華僑城憲章》《美的營銷第三條道路》《新奧企業綱領》等均出自其所領導的管理咨詢團隊。