《績效改進》從培訓到績效改進。是當前組織發展的一個重要趨勢。《績效改進》闡述了培訓和績效改進的關繫，推演了從培訓到績效改進的邏輯過程。《績效改進》具體內容包括：績效改進的基本原理與過程模型。績效分析的基本過程、方法與工具，干預措施選擇與干預方案的實施與評價的原則、過程、方法及工具等。
《績效改進》適合於組織學習及人力資源領域研究者、高層管理者、該領域的從業人員及培訓機構從業人員閱讀，可以作為高等院校相關專業的教材，還可作為政府、企業及學校網絡學習部門的參考用書。

前言
導語從培訓到績效改進
第1部分 績效改進概述
第1章 績效改進的基本原理
1.1 績效改進的基本概念
1.2 績效改進的基本原則
1.3 績效改進的基本流程
1.4 績效改進的模型

第2章 績效改進的實踐案例
2.1 企業大學的“量身定制”
2.2 生產車間的故事
2.3 銷售人員的難題
第2部分績效分析

第3章 績效分析概述
3.1 績效分析的目的與任務
3.2 績效分析的過程與模型

第4章 需求評估
4.1 需求評估的任務與原則
4.2 確定績效目標
4.3 調查績效現狀
4.4 得出績效差距並選擇改進重點

第5章 原因分析
5.1 原因及其主要類型
5.2 原因分析的模型
5.3 原因分析的工具

第6章 績效分析報告
6.1 報告撰寫
6.2 報告樣例

第3部分 干預方案的設計與開發
第7章 干預方案概述
7.1 干預方案的基本內容
7.2 干預方案的重要性
7.3 形成干預方案的一般流程

第8章 干預措施及其選擇
8.1 干預措施的類型及代表性干預措施
8.2 綜合型干預措施——企業教練
8.3 干預措施的選擇與分析工具

第9章 干預方案設計與開發
9.1 干預方案的設計
9.2 干預方案的開發
9.3 干預方案設計與開發工作報告模板

第4部分 干預方案的實施——變革管理
第10章 變革管理的意義與實施變革的影響因素
10.1 變革管理的意義
10.2 變革實施的影響因素
第11章 變革管理的過程
11.1 前期準備
11.2 變革實施
11.3 評估效果

第12章 變革管理的方法與策略
12.1 變革管理的方法
12.2 變革管理的策略

第5部分 績效改進評價
第13章 績效改進評價概述
13.1 評價目標與時機
13.2 評價的管理與推廣功能
13.3 評價對像
13.4 評價主體

第14章 績效改進評價的過程
14.1 早期階段：確定可評價性
14.2 中期階段：設計與實施
14.3 結論階段：分析與報告
14.4 後續階段：學習與制度化
14.5 評價失誤的可能原因

第15章 可用於評價績效改進的方法
15.1 員工績效評價的方法
15.2 柯氏四級評價法
15.3 360度反饋評價法
15.4 平衡計分卡
15.5 評價項目的方法
15.6 常見誤區

第16章 CT＆T公司的績效改進評價案例
16.1 評價目標及其需要解決的關鍵問題
16.2 構建員工能力模型及追蹤體繫
16.3 構建員工績效測評與追蹤體繫
16.4 將員工績效與能力指標進行有效互聯
16.5 案例反思
結語績效改進從業人員的勝任力
術語表(中文排序)
參考文獻

經歷了將近四周的調查工作，績效咨詢小組發現：資深銷售人員認為銷售業績的瓶頸與市場有著很大關繫，而不在於是否改變銷售方案，他們不認為自己目前的做法需要改進，也不喜歡自己的能力受到質疑；剛進入公司資歷較淺的銷售人員非常努力，很想按照新方案把工作做好，但是由於對行業、對工作的不熟悉，在具體實施方案時還是遇到了很多困難；可當他們把困難向別人咨詢時，資深員工忙著自己的銷售任務而不願提供幫助或分享經驗；而經理們則忙著解決市場和銷售的難題。此外，新方案中的電子數據庫繫統，前期開發沒有充分調研用戶需求，使用起來不夠便捷，僅僅是信息從“紙”到“電”的搬家，並沒有起到提高效率的作用，反而比原來增加了工作負擔。最後，銷售人員普遍反映：新方案實施的合作監督機制並不完善，在需要其他部門支持時，很多情況都得不到所需的幫助；而另一方面，新方案的其他合作部門則大多都認為，此項措施對銷售部的業績提高作用最大。盡管自己付出了努力，可最後的利益獲得方還是銷售部門，本部門並無太大的益處，況且自己還有本部門的多項事務需要處理，因此，並不積極為銷售部門提供幫助。
對以上原因按照對實施新方案影響程度高低進行排序，績效改進人員們發現：首先是銷售部門人員的參與問題：資深員工參與不積極，新員工不能很好地參與，經理們則沒有提供及時的反饋；其次是其他部門人員的參與問題，這與公司的激勵有關，正是由於缺乏有關的激勵機制，無法調動其他部門成員參與實施新方案的積極性；最後是新方案中的電子數據庫繫統設計不夠良好，沒能為員工提供好的支持，無益於工作效率的提高。
將績效分析結果秘密提交給K公司總裁助理後，第二天，總裁就召開了一次包括績效咨詢團隊所有人員以及公司高管參與的會議。在會議上，公司的管理階層對績效分析工作和結果給出了極大的認可，組成了改進工作團隊，並對後續的問題解決做出了工作部署。三天後，改進工作團隊制定了改進方案並獲得了總裁認可。第四天，改進方案投入實施。
首先，副總裁邀請績效咨詢團隊的代表以及銷售部門各個經理和全體員工召開了銷售人員的新方案實施會議，在會議上，向銷售人員出示了行業增長數據以及競爭對手的發展數據，以改變他們對於市場的認知；之後說明不實施新的銷售方案對於公司、部門和個人的不良後果，並描述實施後對組織的價值和意義，以激發他們將新方案積極付諸行動。針對資深人員，公司制定了有挑戰性的業績指標與較為豐厚的獎金，以激發他們完成任務，提升業績；針對新手，公司一方面要求資深員工與新手結成小組，以師傅帶徒弟的方式幫助新手適應銷售方案的操作，並對業務完成較好的徒弟的師傅給予獎勵，以激發資深員工帶動和幫助新員工；針對銷售部的經理們，改進方案要求他們向有困難的新手或小組提供幫助，並就自己員工的銷售情況給予及時反饋。