學習型組織*備讀本

繫統思考幫助我們打破原有的思維定式，縱觀全局，看清事件背後的結構和邏輯，解決現實世界中的復雜問題

越洋專訪
推薦序一
推薦序二
緒論
什麼是繫統思考
0.1繫統思考是個重要概念
0.2什麼是繫統思考
0.3連接
0.4為什麼必須從整體上研究繫統
0.5繫統思考工具箱
0.6繫統思考的益處
0.7本書的結構
*一部分處理復雜性
*1章
繫統視角
1.1繫統
1.2湧現與自組織
1.3反饋
1.4繫統思考
1.5繼續我們的學習之旅
*2章
撬起內勤之石
2.1故事
2.2環境
2.3問題
2.4圖表表示
2.5讓圖表充實起來
2.6錯誤帶來的惡果
2.7惡性循環
2.8還有哪些處理能力的驅動力
2.9成本如何
2.10仍然遺漏了一個東西
2.11重歸睿智
第3章
質量、創造力和削減成本
3.1故事
3.2環境
3.3圖片
3.4另一個惡性循環
3.5我們應該做些什麼
3.6誰是正確的
3.7制定政策
*二部分工具和技術
第4章
反饋回路
4.1反饋回路的重要角色
4.2增強回路
4.3調節回路
4.4懸擺、邊界和真實繫統
4.5隻存在兩種連接：S型連接和O型連接
4.6分辨調節回路和增強回路
4.7兩種基本構造塊
4.8語言的重要性
4.9是否所有的連接都是非S即O
4.10模糊變量
4.11單方向起作用的S/O型連接
4.12*後一點思考
第5章
增長引擎，也是衰退引擎
5.1惡性循環和良性循環
5.2它們具有相同的結構
5.3增長引擎
5.4增長的模式
5.5指數增長非常快
5.6明確的懸擺和隱含的懸擺
5.7繁榮和衰退
5.8增強回路可以相互連接
第6章
制定目標，尋找目標
6.1關於調節回路的更多內容
6.2商業中的調節回路
6.3調節回路通常相互關聯
6.4調節回路和時滯
6.5差異的定義
6.6用武之地馬上到了
第7章
如何繪制繫統循環圖
法則1：了解問題的邊界
法則2：從有趣的地方開始
法則3：詢問“它將驅動什麼”以及“它的驅動力是什麼”
法則4：不要陷入混亂
法則5：不要使用動詞，請使用名詞
法則6：不要使用類似於“在……方面增長/降低”這樣的詞
法則7：不要害怕從未出現過的項目
法則8：隨著進展及時確定連接類型
法則9：堅持就是勝利，持續前進吧
法則10：好圖表必須反映實況
法則11：不要愛上你的圖表
法則12：沒有“已經完成”的圖表
第三部分應用
第8章
刺激增長
8.1現實生活中，指數增長無法永續
8.2突破限制
8.3城市人口增長
8.4不用猛踩油門，松開剎車就夠了
第9章
決策、團隊工作和領導力
9.1人纔問題
9.2太明顯了
9.3心智模式
9.4團隊工作
9.5外包、合伙以及跨邊界衝突
*10章
控制杆、成果和戰略
10.1控制杆
10.2成果
10.3控制杆和成果是如何連接的
10.4控制杆、成果和繫統思考
10.5控制杆、成果和回路
10.6將兩個回路連接起來
10.7*後一個連接
10.8其他控制杆作用如何
10.9通用商業模型
10.10完整的圖像
10.11激發雄心、遠見和想像力
10.12如何具有創造性
10.13回到控制杆和成果
*11章
公共政策
11.1繫統思考同樣適用於公共政策事務
11.2重提人口
11.3經濟活動的後果
11.4繫統的結構和行為
11.5蓋亞
11.6全球變暖
11.7將回路連接到一起
11.8暴風雨的影響
11.9“天啟四騎士”再次降臨
11.10超越全球變暖
11.11我們能做些什麼
第四部分創建“未來實驗室”
*12章
加速繫統思考
12.1繫統動力學
12.2繫統動力學和電子數據表
12.3存量和流量
12.4商業中的存量和流量
12.5另外兩個概念
12.6繫統循環圖和水管圖
12.7用ithink建模
*13章
業務增長建模
13.1一個業務例子
13.2模糊變量
13.3為答案而建模，為學習而建模
13.4管理營銷組合
13.5尋找優化業務的對策
13.680∶20的分配比例是否*佳
結束語
駕馭復雜性
致謝
參考書目
譯者後記

關於幾個關鍵問題的對話
邱昭良：丹尼斯·舍伍德教授，您好！很榮幸能夠將您的大作《繫統思考》翻譯為中文，使之惠及更多有志於提高決策能力和學習能力的組織和個人。
您的大作以真實的案例為基礎，一步步清晰地闡釋了繫統思考的相關理念、工具和方法，令人受益匪淺。
現在，我有幾個問題希望向您請教。
丹尼斯：昭良，你好！很高興能有機會和你交流，並謝謝你的辛苦翻譯！得知你很喜歡這本書，並有所獲益，我深感欣慰。我非常樂意和你討論相關問題。
關於繫統思考與心智模式
邱昭良：首先，根據彼得·聖吉及其五項修煉理論，繫統思考和繫統循環圖有助於浮現個體的心智模式，並有機會加以改善，同時，也有助於建立團隊共享的心智模式。這也被認為是激發團隊學習和組織學習的關鍵因素。不知您對這個問題怎麼看？
丹尼斯：你提到的問題很好。誠如你所說，繫統思考確實有助於改善心智模式。對我而言，繪制繫統循環圖是我所知釐清個人思考的*有力方法，因為它迫使我們深究各種復雜的因果關繫鏈的來龍去脈。同時，這也有助於向別人展現自己對一個復雜問題的思考。一幅好的繫統循環圖會無聲地對別人訴說：“這就是我如何看待這個世界的。”因此，當不同人繪制的繫統循環圖相互比較時，這是一種禮貌地向別人描述自己世界觀的穩妥方式，從而也提供了形成共同世界觀的基礎。如果一幅繫統循環圖能夠讓團隊中每個人看到它都會說，“對，我也是這麼看的”，大家就會在解決問題、制定政策和一致行動方面處於非常有利的位置。這就是聖吉所稱的“團隊心智模式”。雖然我在書中談到這一問題主要是第9章，但我相信全書都貫穿了這一思想。
事實上，本書所有案例，從*1章中提及的投資銀行的後勤繫統到*11章中的全球變暖，都取自我的工作經歷。在這個過程中，我和團隊一起繪制繫統循環圖，其目的就是找到一幅讓每個人都覺得豁然開朗的圖畫。在我的心目中，這是繫統思考*基本的好處。為確保這一點，按照我們西方的話來說，*有力的方式就是讓每個人的目光都彙聚到同一張紙上。
我曾經不止一次地猜想，對於東方哲學思想而言，這一概念是否更加和諧自然？按照我的理解，西方的世界觀更加注重個人主義，東方哲學的世界觀則蘊涵著整體的觀點、宇宙的一體性以及陰陽的平衡，與繫統思考所強調的繫統的整體性觀念更加吻合。因此，可以想像，共享心智模式的觀念以及由此產生的和諧，是深深根植於東方哲學和文化之中的自然結果。
我喜歡的一項工作是閱讀那些沒受過正規的繫統思考訓練但卻是天生的繫統思考者的著作——他們生來就能全面地看待事物，並能洞察長期的因果關繫。我一直渴望但還沒有時間去做的一件事，就是寫一本“莎士比亞戲劇繫統思考指南”，把莎士比亞每一部偉大的戲劇作品都用一繫列繫統循環圖來展現。我想這可能同樣適用於中國的孔老夫子。
關於繫統思考與基模
邱昭良：丹尼斯教授，謝謝您的回答！確實，我認為在中國古代文化中包含著大量的繫統思考智慧。從古到今，中國社會與經濟活動中，存在著大量的繫統思考實踐，顯而易見，它們都根源於東方文化與哲學中的繫統思考思想。希望有機會深入研究一下這個課題。您關於莎士比亞和孔子的想法非常吸引人。
我想問的*二個問題是，彼得·聖吉在《第五項修煉》等書中提到了“繫統基模”（archetypes）的概念，並給出了九個繫統基模。在您的書中，也提到其中之一即“成長上限”。那麼，我想了解您如何看待繫統基模？它們和繫統循環圖是什麼樣的關繫？應該如何應用它們？
丹尼斯：就我個人而言，我並不認為彼得·聖吉和其他一些人（如Daniel Kim）描繪的繫統基模對人們特別有幫助。當我初次知道這個概念時，我想：“啊哈，一些基本的構造模塊，這一定會使事情變得更簡單。”但在實際應用中，事實並非如此。我認為原因之一是這些基本結構的出現是不可避免的。讓我來詳細解釋一下。
我們知道，繫統思考*基本件是增強回路（R）和調節回路（B），而它們本身就是兩個*基本的基模。因此，任何包含兩個回路的繫統隻能是B-B、R-R或B-R結構，再沒有其他可能性了。以上三種組合都有特定的一般性行為，也能映射到現實生活中的特定情境。所以，這三種組合加上那兩個*基本的基模，使基模的數量達到了五個。同樣，讓我們看一下包含三個回路的繫統，也隻有B-B-B、B-B-R、B-R-R與R-R-R四種組合的可能性。你瞧，我們也有了九個基模！
從我的經驗來看，使用基模可能帶來的問題之一是，當人們遇到真實世界裡的一個問題時，他們會不由自主地想：“這種行為符合哪個基模呢？”這樣，就可能傾向於“強迫”真實世界的行為去符合特定的基模，而不是按照真實呈現的現像去解決問題。所以，我傾向於從“基本原理”開始，去尋找準確描述問題的*佳繫統循環圖，然後再以此為基礎進行解釋。每次我這麼做完之後，都會發現基模不能很好地與事實相吻合。這就是為什麼我在本書中甚少涉及基模的原因。
我相信，與其花費力氣去了解和掌握基模，還不如把基本概念理解得更深刻，並能熟練地使用它們。從本書後幾章所展示的一些更為復雜的範例中，我堅信這一點。
關於繫統思考與學習型組織
邱昭良：我能理解您提到的這個問題。在中國有個成語來表述這類現像，即“削足適履”。這確實可能是人們在使用基模時容易陷入的一個誤區。由於我個人目前還缺乏大量的繫統思考實踐，還無法判斷基模的利弊，隻能根據個人主觀判斷和文獻來推斷。既然您基於自己的實踐，給出了這個結論，我一定會認真考慮您的建議。
按照我粗淺的理解，我並不認為繫統基模一無是處。事實上，對於很多不太熟悉繫統思考技巧的人來說，基模可以提供一個快速參考，也有助於快速釐清一些經常出現的結構。當然，我們要避免您提到的使用基模過程中的誤區。在這方面，我還需要向您多多請教。
第三個問題是，您對中國企業創建學習型組織有何建議？繫統思考在這個過程中，能起到什麼作用？
丹尼斯：由於沒有機會訪問中國，我對中國及中國企業的了解也甚少，因此，我恐怕無法就你這個問題給出什麼有針對性的建議。但我確實對學習型組織的概念有過一些思考，也發表過一些文章。我真誠地相信學習是件好事，我們應該樂於相互傾聽，並轉變自己的思維，以克服驕傲自滿。但我必須坦率地承認，我認為“學習型組織”的概念存在缺陷，它不會揚名太久。
在我的認識中，應該有一個超越“學習”的狀態，我稱之為“忘卻學習”（unlearning）。在這種狀態下，我們不僅更容易獲取全部的學習內容，而且能夠“忘卻”，以發現新的事物——那些尚未被人們所認識而無法被學習的事物。這就是創造力和創意之所在。因此，對於“學習型組織”來說，一個很大的危險是，人們容易把它解釋為“獲取各種現存知識”的組織，也就是說，一旦我“學”了某個領域（譬如市場營銷）的所有相關問題，我就掌握了一切。但事實並非如此。為了需要探索新的營銷方式，並付諸實施，你就需要“忘卻”舊的一套。
在這方面，你可以參考幾年前我在倫敦商學院主辦的《企業戰略評論》（Business Strategy Review）雜志上發表的一篇論文，題為“忘卻型組織”（unlearning organization）。同時，我也希望你關注我的另外一本書，題為《創新管理》。該書已經在中國內地翻譯出版。
在我看來，創新、創造性和繫統思考都是一回事兒，它們都是關於我們如何獲得新的想法的學問。事實上，無論是《繫統思考》還是《創新管理》都源自我更早期的一本書，名為《開啟你的大腦》（Unlock Your Mind），其中一半是關於創造性，另外一半則是關於繫統思考的。
謝謝你和另外一位譯者的共同努力！我希望早日看到譯作出版。如有任何我可以協助的地方，請及時告知。
祝好！
邱昭良：丹尼斯教授，謝謝您的反饋！您的見解對我有很大啟發，希望能有機會繼續和您探討相關問題，也希望本書中文版的出版能夠有助於更多的人受益於繫統思考。