●第1部分 基石
第1章 專業引導技巧
需要團隊引導
絕大部分需要引導技巧的人並不是引導師
這本書為誰而寫
何謂專業引導技巧
體驗專業引導技巧
讓專業引導技巧變成你的一部分
小結
第2章 引導師和其他引導角色
選擇引導角色
擔任多種引導角色
何時適合放棄引導師角色
整個團隊是你的客戶
對於團隊結果，你所肩負的職責是什麼
小結
第3章 你的思維方式決定你的引導方式
你的思維方式：你的心智模式就如同操作繫統那樣
兩套心智模式：單邊控制模式與交互學習模式
你的思維方式不是你所認為的那樣
CIO團隊調研反饋案例
單邊控制模式
單邊控制模式的價值觀
核心假設
單邊控制行為
單邊控制模式的結果
放棄—控制模式
單邊控制模式如何強化其自身
我們如何學習單邊控制模式
從單邊控制模式轉為交互學習模式
小結
第4章 引導時采用交互學習模式
交互學習模式
交互學習模式的價值觀
交互學習模式的假設
交互學習模式的行為
交互學習模式的結果
交互學習模式的強化循環圈
是否有的時候單邊控制模式效果更好
小結
第5章 交互學習模式的八種行為
展現八種行為
行為1：陳述觀點並真誠發問
行為2：分享所有相關信息
行為3：使用具體例子並就重要詞彙的含義達成一致
行為4：解釋你的推理與意圖
行為5：聚焦利益而非立場
行為6：檢驗假設和推論
行為7：共同謀劃下一步
行為8：討論不便討論的話題
學習如何展現這些行為
小結
第6章 設計和打造有效團隊
團隊有效性模型是如何幫助你及你所服務的團隊的
工作團隊和團隊的區別
打造團隊的要素是什麼
互相協助將如何影響你和團隊及工作團隊之間的合作
團隊有效性模型
你設計團隊時的心智模式是什麼
團隊結構、流程和情境
團隊結構
團隊流程
團隊情境
跨組織的團隊和工作團隊
幫助設計或重新設計團隊或工作團隊
幫助重新設計現有團隊
小結
第2部分 對團隊做出診斷並實施干預
第7章 使用六步驟交互學習模式循環實施診斷和干預
你需要診斷什麼
你需要干預什麼
交互學習循環
小結
第8章 如何對團隊做出診斷
步驟1：觀察並做出選擇
步驟2：賦予意義
步驟3：選擇如何做出回應
診斷行為中的挑戰以及如何管理這些挑戰
小結
第9章 如何對團隊實施干預
實施干預步驟的主要要素
使用交互學習模式循環實施干預的例子
步驟4：檢驗觀察
步驟5：檢驗意義
步驟6：共同謀劃下一步
如何從一個干預步驟前往另一個干預步驟
仔細斟酌你的用詞
小結
第10章 診斷並干預交互學習模式行為
交互學習模式行為與其他基本規則有何區別
就干預交互學習模式行為訂立合約
對交互學習模式行為實施干預
行為1：陳述觀點並真誠發問
行為2：分享所有相關信息
行為3：使用具體例子並就重要詞彙達成一致
行為4：解釋你的推理與意圖
行為5：聚焦利益而非立場
行為6：檢驗假設和推論
行為7：共同謀劃下一步
行為8：討論不便討論的話題
小結
第11章 使用交互學習模式來改善其他流程與技巧
使用交互學習模式來診斷並干預其他流程
當團隊未能有效使用流程時做出診斷與實施干預
診斷並干預那些與交互學習模式不相一致的流程
診斷並干預支持交互學習模式的流程：精益與其他持續改善流程的方式
小結
第12章 診斷並干預你和團隊的情緒
挑戰
人們的情緒是如何產生的
團隊如何表達情緒
管理你自己的情緒
決定如何干預
對情緒實施干預
幫助團隊成員有效地表達情緒
幫助人們減少防御性思維
幫助團隊表達積極情緒
當人們對你生氣時
吸取教訓
小結
第3部分 同意一起工作
第13章 訂立合約
為何訂立合約
訂立合約的五個階段
階段一：與主要客戶團隊成員進行初的接觸
階段二：規劃引導
階段三：與整個主要客戶團隊達成一致
階段四：在引導中重新訂立合約
階段五：完成引導並做出評估
小結
第14章 聯袂引導
決定是否聯袂引導
分工與協作
在分工中分配角色
與合作伙伴建立健康關繫
與合作伙伴的總結
小結
第15章 在自己的組織中擔任引導角色
內部引導角色的優勢和劣勢
如何塑造你的內部引導角色
塑造你的引導角色
由外到內改變你的引導角色
小結
第4部分 與技術同行
第16章 使用虛擬會議技術
選擇使用何種虛擬會議技術
虛擬會議所帶來的挑戰
設計和引導虛擬會議來迎接這些挑戰
小結
後記
