1.兩位作者60餘年經驗總結，教你隻用“對話”輕松帶出高績效團隊！2.創造性提出並反復實踐如何通過4R法（記錄record、反思reflect、修訂revise、角色扮演role play）學習5 種對話（信任對話、恐懼對話、動機對話、承諾對話、當責對話），來克服認知偏見和恐懼。3.通過8個步驟，動機—故事—準備知識—說明—故事（續）—對話案例—案例學習—結論時間，玩轉高難度對話，提高團隊檢查問題、排除障礙、改善對話的能力。4. Goodreads高評分作品，《敏捷宣言》合著者阿裡斯泰爾·等

●第一部分
第1章逃離軟件工廠2
1.1軟件工廠中的勞作3
1.1.1隔間中的泰勒主義4
1.1.2軟件危機5
1.1.3破局機器化生產思維7
1.2敏捷：基於確認的溝通9
1.3精益軟件：為團隊賦能14
1.3.1偷師豐田14
1.3.2授權是關鍵15
1.4DevOps：運維也是人17
1.4.1繫統管理員站起來了！17
1.4.2尊重、信任與不指責18
1.4.3沒有BOFH20
1.5逃離功能工廠21
1.6補充知識：Cynefin框架24

第2章改善你的對話26
2.1對話：人類的秘密武器27
2.1.1我們所特有的力量27
2.1.2為什麼權力是有瑕疵的28
2.2從對話中學習29
2.2.1將對話用作調研工具29
2.2.2防御性推斷與建設性推斷：我們所做的與我們所說的30
2.2.3對話轉型33
2.3補充知識：對話的類型34
2.4主角登場：4R法36
2.5對話分析38
2.5.1你將需要38
2.5.2第一步：記錄你的對話39
2.5.3傑弗裡與斯奎勒爾的對話41
2.6分析對話：反思、修訂與角色扮演42
2.6.1諾伯特與奎因的實際對話內容43
2.6.2針對好奇心的反思：問題分數45
2.6.3對透明度的反思：未曾言明的想法與感受46
2.6.4反思模式：誘因、掩飾和本能反應48
2.6.5修訂：創造更好的替代方案50
2.6.6角色扮演：練習產生更好的對話52
2.7對話案例52
2.7.1譚雅和凱：在制品53
2.7.2修訂後的譚雅與凱的對話55
2.8結論時間：輪到你了56

第二部分
第3章信任對話60
3.1信任至上61
3.2內爾的信任故事64
3.3準備知識：展現弱勢的一面66
3.4準備知識：具有可預測性67
3.5對話：基於確認的溝通69
3.6內爾的信任故事（續）74
3.7信任對話案例77
3.7.1烏爾蘇拉與開發團隊：解釋推斷77
3.7.2烏爾蘇拉與研發人員的對話77
3.7.3艾薩克和埃琳：對反饋感到驚訝79
3.8案例學習：信任拯救一切81
3.8.1高牆81
3.8.2交付與參與83
3.8.3信任對話83
3.8.4破牆而出的信任84
3.9結論時間：應用信任對話85

第4章恐懼對話86
4.1恐懼：與生俱來的品質87
4.2塔拉的恐懼故事90
4.3準備知識：異常行為合理化92
4.4準備知識：慣性思維破壞96
4.4.1腕上一瞥96
4.4.2Ⅰ型繫統和Ⅱ型繫統97
4.4.3打破I型繫統的想法98
4.4.4應用慣性思維破壞99
4.4.5為慣性思維破壞評分100
4.5對話：恐懼圖表101
4.6塔拉的恐懼故事（續）104
4.7恐懼對話案例107
4.8案例學習：戰勝恐懼109
4.8.1一年兩次大發布109
4.8.2找尋恐懼110
4.8.3笑容滿面113
4.9結論時間：應用恐懼對話113

第5章動機對話115
5.1不要直接從動機開始116
5.2博比的動機故事119
5.3準備知識：利益而非立場，宣揚附加探尋121
5.3.1利益而非立場122
5.3.2宣揚附加探尋125
5.4準備知識：聯合設計128
5.4.1參與感很重要128
5.4.2做出更好的決定129
5.4.3為聯合設計打分130
5.4.4不同形式的聯合設計131
5.5對話：構建動機132
5.6博比的動機故事（續）133
5.6.1反思與修訂133
5.6.2修訂後的對話134
5.7動機對話案例137
5.7.1特雷莎與技術團隊：選擇聚焦點137
5.7.2特倫斯、巴裡和維克托：改變產品方向140
5.7.3特倫斯、巴裡以及維克托的對話140
5.8案例學習：堅持關注動機142
5.8.1知識的海洋142
5.8.2預期之外的挑戰143
5.8.3得動機者得天下144
5.9結論時間：應用動機對話145

第6章承諾對話147
6.1屈從與承諾148
6.2曼迪的承諾故事151
6.3準備知識：含義共識152
6.4準備知識：繫統骨架156
6.5對話：做出承諾160
6.6曼迪的承諾故事（續）163
6.6.1反思與修訂163
6.6.2修訂後的對話163
6.7承諾對話案例166
6.7.1納什與繫統管理員：設計繫統骨架166
6.7.2朱莉和埃裡克：承諾使用新流程169
6.8案例學習：承諾的上下文171
6.8.1照他們說的做171
6.8.2再見，信息過濾器172
6.8.3未聞其聲先得其解174
6.9結論時間：應用承諾對話174

第7章當責對話176
7.1誰該對此當責？177
7.2擴展知識：中世紀的“問責”179
7.3妮科爾的當責故事180
7.4準備知識：X理論與Y理論182
7.4.1兩種不同的動機182
7.4.2劇本？領導力？184
7.5準備知識：定向機會主義185
7.5.1遠離樸素實在論185
7.5.2通過簡報來達成一致187
7.5.3通過回傳簡報鞏固協議189
7.5.4為簡報和回傳簡報打分190
7.6對話：主動向外告知意圖190
7.6.1成功的信號191
7.6.2信任與核實192
7.6.3使用敏捷信息發射源193
7.7妮科爾的當責故事（續）195
7.7.1反思與修訂195
7.7.2修訂後的對話196
7.8當責對話案例198
7.8.1格雷絲與莉薩：找到更好的解決方案198
7.8.2安迪和韋恩：理解當下的適應性200
7.8.3安迪與韋恩的對話200
7.9案例學習：起死回生的交易201
7.9.1化不可能為可能203
7.9.2關鍵時刻203
7.10結論時間：應用當責對話205

總結：如何保持學習206
道阻且長207
開啟學習小組207
紙上得來終覺淺208

附錄210
對話評分指導手冊210
補充書目與資源212
文章212
圖書212
視頻與音頻214
面對面214
參考資料214

在彼得·德魯克先生提出了“知識型勞動者”時，注定了大量的知識型工作隻能依賴於團隊協作纔可完成。但不少團隊在嘗試提升團隊協作度的時候，遇到了諸如成本過高、效果不佳等問題。有沒有一種簡單、實用、效果又好的方法呢？本書的作者給出了答案——對話。
作者結合多年的真實咨詢案例，提出關於對話的“4R法”，帶領我們從開始的信任對話開始，走到人人為之負責的當責對話為止，做到“用對話突破團隊協作障礙”，從而提高團隊檢查問題、排除障礙、改善對話的能力。
書中的方法均為作者多年的經驗總結，實踐性強，落地效果顯著，適合一切有志於突破團隊協作障礙、構建高績效團隊（不僅僅是IT團隊）的團隊成員與管理者閱讀。

(英)道格拉斯·斯奎勒爾,(英)傑弗裡·弗雷德裡克 著 陳連生 譯

     根據The Digital Helix: Transforming Your Organization's DNA toThrive in the Digital Age的作者邁克爾·蓋爾（Michael Gale）所說，84%的數字化轉型都是失敗的。為了理解為什麼其他16%的轉型是成功的，他經過研究發現成功需要：“改變人們對交互、協作和工作的思考方式。如果你不花時間改變人們的行為，不花時間改變文化以及人們如何做決策，所有的一切都將徒勞無功？。” 對話，這一擁有人性化的能力，是我們所尋求的此類改變的終極答案。人類具有獨一無二、強大且靈活的語言能力。為了優選限度地利用這項能力，我們需要學習對話技能，克服我們固有的偏見。這些偏見讓我們抗拒合作，抗拒人與人之間的連接。如果我們改善了對話，我們也將會改變文化。 了解我們所處環境等